關于新生代員工有效激勵的探索

黃軍榮

（西安電子科技大學，西安 710071）

0 引言

隨著大批“80 后”成為職場管理中層干部、“90 后”成為職場主力軍，原有的員工激勵方法已經不適合新生代員工，新生代員工具有自己獨立的價值觀，不受權威束縛，以自我為中心，忠實于自我的生活方式，喜歡挑戰等特點，需要對癥下藥，才能取得滿意的激勵效果。

1 新生代員工的成長背景

新生代員工特指“80 后”“90 后”，尤其是“85 后”“90 后”。新生代員工出生于我國實行計劃生育政策之后，大部分都是獨生子女。他們在改革開放取得累累碩果后長大，相對于“70 后”來說，物質生活比較豐富。同時互聯網的普及使得這一代人生活的環境變得開放，獲取信息的途徑較老員工變得多元，對傳統觀念敢于質疑，更注重個人享受。

以西安電子科技大學為例，新生代員工占全校職工45%，管理干部中有的已晉升至正處級，教師中也有已晉升至教授的，在學校中層干部中新生代員工占了27%，高級職稱教師中新生代員工占了32%，學校科級干部中新生代員工占了82%，其中“90 后”占了12.6%。

2 新生代員工的特點

新生代員工特點主要體現在以下幾方面：

2.1 具有自己獨立的價值觀

新生代員工個性突出，不受權威束縛，價值取向多元化。不同于老員工，他們不喜歡加班，工作不以掙錢為主要目的，更側重自身價值的實現，以自我快樂為導向。

2.2 以自我為中心，強調他人認可

新生代員工大多自尊心較強，且忠實于自己的生活方式。他們渴望得到他人的認可，心理抗壓能力較差，在工作中碰到沖突時不容易委曲求全，所以團隊合作性較差。

2.3 喜歡挑戰

新生代員工敢于挑戰自我，挑戰有困難的工作。他們具有較強的創新精神，且獲取信息途徑多，見多識廣，具有一定的超前意識。

2.4 忠誠度不高

新生代員工更關心自己的利益，注重自身發展，不容易被講奉獻、講情懷之類的說辭打動，對企業忠誠度不高。當自身利益不能滿足時，容易跳槽、換崗。

3 與新生代員工的溝通

與新生代員工溝通，不能簡單以命令的方式，而要充分掌握他們的特點，在溝通中要做到：

3.1 溝通要充分尊重，強調平等

與新生代員工溝通不能倚老賣老或塑造權威，要以平等的姿態，盡可能照顧他們的想法，并允許他們表達自己不同的意見、看法。

3.2 溝通要做到少命令多包容，強調理解

與新生代員工溝通要多理解，讓他們感到自己被單位需要，被領導、同事認可，對新生代員工要多多包容。傳統的命令式管理不再適合他們，且不恰當的激勵措施會增加他們的心理壓力，起不到激勵效果，甚至出現其他各種負面效應。

表1 西安電子科技大學新生代員工人力資源情況

3.3 溝通要多贊美，多鼓勵，提供情緒價值

平時要多多贊美新生代員工的工作態度，對他們工作中做出的成績及時予以肯定；因勢利導，讓他們更好地完成工作任務，并為他們提供良好的情緒價值。

4 新生代員工的動力

根據美國著名社會心理學家馬斯洛提出的層次需求理論（圖1），不同層次的員工具有不同的需求。新生代員工的物質需求在一定程度上已在“生理需求”和“安全需求”層次得到了一定的滿足，因此他們更傾向于追求高層次的內在需求，例如尊重的需求和自我價值實現的需求。

圖1 馬斯洛需求層次

新生代員工的工作動力主要是內生動力，應從內而外激發他們的工作動力。內生動力主要包括認同感、目標感、參與感、支持感、激發活力、開放思維，見圖2所示。

圖2 內生動力

（1）認同感是對自我的認同、對環境的認同。提升內生動力需要提升員工對單位的認同感，對崗位的認同感，讓他們對自己的工作認識更到位，對自己職業發展的方向認識更到位，并愿意為之奮斗。

（2）當今年輕人的心里普遍缺乏動機來源，工作沒有目標感。在開展工作時，往往很迷茫、很焦慮，甚至自我沉溺。新生代員工要有以目標為導向的思維意識，能做到循序漸進地開展工作，有責任心地面對工作，并承擔一定的壓力，在碰到困難時，仍有沖刺目標的動力和毅力。

（3）工作中每個員工都需要有參與感，有擔當，能為企業的發展積極提供建議。員工要具有主人翁意識，能看到自己的價值所在，為單位的發展做自己最大的努力。

（4）員工需要感到自己被支持，除了技術方面的支持，還有流程制度上、人文關懷上的支持。

（5）激發員工的活力，充分尊重每個員工的個性，因勢利導，讓合適的人做合適的事。

（6）新生代員工是開放的，具有開放性思維，不受傳統觀念束縛，迫切需要展示自我、成就自我。

5 新生代員工的激勵

5.1 新進員工激勵

對新進員工主要是認可組織文化，幫助員工掌握工作技能，對他們的工作予以支持，提供機會。

對新進員工可采取“老帶新”，將他們劃入小型團隊，對他們的工作進行細化，分發明確的任務。組織團建，讓他們有團隊意識和完成工作的自我成就感。

除了物質上的及時獎勵，還要考慮精神上的及時獎勵，表達對他們的需要和認可，讓他們更自主地發揮自己的主觀能動性。

5.2 老員工激勵

對工作3 年及以上的老員工，應做好職業規劃，明確其發展方向，弱化上下級的觀念，能夠接納不同的意見。

給老員工提供升職的機會，提供提高專業技能的機會，并給予老員工更具挑戰性的任務。隨時對工作成績進行表揚。關注老員工的生活困難以及心理動態。對現有工作不滿意的，根據他們的專業能力，提供不同工作崗位的選擇。

5.3 文化激勵

文化氛圍是一種無形的激勵，良好的企業文化能對員工進行正面的刺激，員工認同企業文化，并在企業文化的影響下共同奮斗，從而實現企業的目標。

對新生代員工，尤其要重視企業文化的熏陶，讓他們以單位為家，以單位為榮，在長期的實踐活動中達到認可企業文化，認可團隊行為規范，認可企業的價值觀。愉快的工作氛圍對培養員工的責任心、激發內生動力具有很大的作用，還能促進員工增強凝聚力、合作力。

5.4 非物質激勵

物質激勵的作用是有限的，因為新生代員工的成長環境中，物質生活普遍較為豐富，所以他們更需要的是非物質激勵。

非物質激勵分為榮譽激勵、團隊激勵、情感激勵和競爭激勵，如圖3 所示。

圖3 非物質激勵

新生代員工對成就感尤其渴望，他們希望自己的工作是有意義的、有價值的，對于員工做出的成績或者突出表現，適當地給予榮譽激勵能更好刺激員工的工作積極性。榮譽激勵可以是一些頭銜、各種榮譽證書等。

團隊激勵可采取固定團隊組合，根據專業方向設計團隊；也可以采取臨時團隊，根據臨時的任務或者項目組建臨時團隊。團隊成員間互相幫助、互相信任，根據個人意愿加入不同團隊，具有共同的目標，工作任務具有一定挑戰性但是又能通過發揮個人所長，有效溝通，適度協調，相互合作達成目標。每個人在團隊中都有一定的決策權，有主人翁意識，有使命感，能全身心地投入工作中。

情感激勵側重人文關懷和信任。新生代員工在物質上不是很匱乏，但是心理問題卻是比較突出的。尤其是1985 年到1995 年出生的人，心理承受能力普遍比較差，在工作中碰到困難時，容易產生心理波動，產生焦慮。故適度的人文關懷尤其重要，如尊重、信任、關懷等“家庭式”的管理文化。設置企業導師，對有焦慮情緒的員工進行疏導，引導他們到正確的方向上，使其按照管理者的意圖產生有利的行為，為組織目標的實現發揮最大效用。單位還可適度舉辦一些活動，如組織聚會、爬山、運動會、看電影等，增強團隊意識，對員工做出的成績都要及時回饋，及時的表揚可以讓員工感到受到了關注，工作能力被認可，工作成果被重視。

競爭激勵對年輕人尤為重要，新生代員工是最具挑戰性、最喜歡創新的一代，也是最追求公平的一代。可以制定個人的工作目標、年度指標，并建立考核機制，對完成年度指標的員工給予獎勵。重視員工提出的新想法，通過專家判定具有可行性后，予以支持。良性的競爭使得員工內心激奮。競爭的先決條件是公平，在保證公平的前提下，通過員工內部的互相強化激勵引導員工積極應對工作，爭取創造更多的成果。

6 結語

本文介紹了新生代員工的成長背景、特點，新生代員工生長于物質生活較好的時代，有自己的個性，追求高品質的生活，富有挑戰性和創新性，激發他們的內生動力要充分考慮他們的特點，對新生代員工進行有效溝通，并就新老員工不同的激勵方式、文化激勵、非物質激勵等進行深入分析，并提供了一些行之有效的方法。