基于多元化戰略視角的蘇寧易購經營危機案例分析

■王麗文

（山東工商學院）

2021年7月5日，蘇寧易購公布了最新的股權變更方案。曾有意參與蘇寧易購重組的深圳國際控股終止收購股份，公司創始人張近東及一致行動人將蘇寧易購16.96%股份以88億的價格轉讓給江蘇新零售創新基金二期有限合伙公司。本次股份轉讓完成后，蘇寧易購處于無控股股東、無實際控制人的狀態。擁有阿里背景的老將黃明端，接替張近東出任蘇寧易購董事長。曾經的家電零售行業巨頭如今卻陷入了經營危機。本文從多元化的角度來分析蘇寧易購的經營危機，分析研究出現危機的原因，并給出化解危機的相應建議。

1 相關概念

多元化發展戰略，是指企業為了能夠更好的開拓和占有市場，發展到一定階段后，會通過多元化經營來尋找新的利潤增長點[1]。避免企業因為經濟業務模式單一而造成的風險，從而在原來從事的主營業務以外的新的領域方面進行生產管理經營業務而采取的戰略。

2 案例概述

2.1 蘇寧易購簡介

1990年，蘇寧易購的前身蘇寧交電成立，總部位于江蘇省南京市，創始人張近東，是一家多品類的商務企業，它以家用電器及消費類電子的銷售和服務為主，是國內一流的家電連鎖經營行業龍頭公司。2004年蘇寧易購前身蘇寧電器成功上市，成為家電連鎖企業成功上市的第一家公司。2013年，張近東宣布全面進攻線上，蘇寧電器改名蘇寧云商。2018年1月14日，蘇寧云商變更為蘇寧易購。意味著蘇寧線上線下智慧零售全面成型。2021年7月5日，蘇寧易購將16.96%股份以88億的價格轉讓給江蘇新零售創新基金二期有限合伙公司。股票轉讓后，公司處于無控股股東、無實際控制人狀態。擁有阿里背景的老將黃明端，接替張近東出任蘇寧易購董事長。

2.2 蘇寧易購多元化發展歷程

從2012年開始，蘇寧易購開始投入了巨大的人力、物力、財力在零售、視頻、體育、快遞、房地產等各個不同領域進行了激進的多元化戰略投資，瘋狂擴張。其多元化歷程如表1所示。

表1 蘇寧易購多元化發展歷程表

2.3 多元化擴張下蘇寧易購存在的經營危機

2.3.1 多元化投資沒有給蘇寧易購帶來理想的利潤和現金流

2014年至2020年，蘇寧易購扣非凈利潤已經連續7年為負。2017年至2020年經營現金流已經連續四年為負。企業多年扣非凈利潤為負，經營現金流多年為負，資金鏈斷裂，企業已沒有充足的資金來維持生產，企業的發展出現嚴重經營危機。

2.3.2 依靠出售資產獲取利潤

這幾年蘇寧易購經營不善，2014-2020這7年中扣非凈利潤持續為負，只能通過出售資產將虧損轉化為利潤。這些年蘇寧易購出售了很多優良資產，以此來獲得賬面的盈利，從而造成了蘇寧易購的優良資產減少，核心經營規模縮減，對經營帶來不利的影響。蘇寧易購2014年到2021年資產出售情況如下：

2014-2015年,蘇寧易購以30億人民幣出售25家門店于華夏資本店。

2015年,蘇寧易購以13億人民幣出售PPTV股權。

2017年,蘇寧易購以32.85億人民幣出售阿里巴巴股票。

2018年,蘇寧易購以56億人民幣出售阿里巴巴股票。

2018年,蘇寧易購以52人民幣元清倉阿里巴巴全部股票。

2018年,蘇寧易購以11.48人民幣億出售物流倉儲資產。

2019年,蘇寧易購以34億人民幣出售蘇寧小店。

2020年,蘇寧易購以10億人民幣全部股權質押給淘寶。

2021年,蘇寧易購16.96%股份以88億人民幣轉讓給江蘇新零售創新基金。

2.3.3 深陷債務危機

這幾年蘇寧易購的負債總額節節升高，到2020年底，蘇寧易購負債總額已達1352億元。資產負債率居高不下，2020年負債率高達0.637714。2020年負債流動比率、速動比率分別為0.86，0.68都遠遠小于1，短期償債風險巨大，已經沒有足夠多的現金流來償還債務，只能依靠借新債來還舊債，債務越積越高，從而造成蘇寧易購資金鏈斷裂，深陷債務危機。

3 案例分析

3.1 蘇寧易購多元化戰略存在問題及原因

隨著多元化的發展，蘇寧集團產業不斷擴大，銷售規模也不斷擴大，多元化戰略使蘇寧易購開拓了新的市場，擴大了規模，分散了單一經營的風險，增加新的利潤增長點。但是企業多元化經營戰略不是萬能的，相反隱藏著巨大風險[2]。如今中國市場經濟體制日趨完善，各個行業內部競爭越來越激烈，多元化經營的難度大大提升[3]。與銷售規模的增長相反，多元化未能使蘇寧易購的利潤和資產增長，卻導致蘇寧易購資產流失，企業虧損嚴重，已經深陷多元化經營陷阱。本從多元化角度分析一下蘇寧易購存在的問題及原因。

3.1.1 多元化戰略盲目，導致擴張性風險

多元化戰略不能盲目施行。一個企業要采取多元化化戰略，必須做到以下幾點。第一，必須有一個發展良好的具有核心競爭力的主營業務作為基礎。第二，必須具有較強的融資能力。第三，必須有適應新領域的人才儲備。第四，進入的新領域必須是熟悉的行業，是成長期的或新興行業，市場供不應求，有充分盈利空間。蘇寧易購并不具備多元化發展的條件。近幾年，蘇寧易購主營業務發展不好，扣費凈利潤連續7年為負，資金出現缺口，現金流連續四年為負。并購后的銷售和管理人員大多是來自于蘇寧易購管理層，他們并不具備新領域的專業知識，也不具備相關的經營經驗。并且多元化進入的新領域多是成熟或自己并不熟悉行業，微利或無利可圖，因此不能形成新的核心競爭力。然而蘇寧易購卻提出了“先開槍，后瞄準”的速度經營理念，在沒有做好充分的市場調研和準備的情況下，進行了激進的多元化戰略。2012年以來，蘇寧易購快速擴張，花巨資收購了不少企業，新投資的項目雖然占用了大量資金，并沒有給企業帶來相應的收益。瘋狂擴張，盲目多元化投資公司并沒有給企業管理帶來經濟收益，反而給企業帶來擴張風險，造成極大的資金壓力，加大了虧損。當現金流無法支撐時，蘇寧易購為了生存不得不出售股權換取利潤，擴大債務做大規模，最終掉進多元化陷阱。

3.1.2 多元化戰略激進削弱企業核心競爭力

2012年之前，蘇寧電器作為國內最大的家用電器專營連鎖企業，是國內一流的家電連鎖經營行業龍頭公司，在行業具有領先的地位。是零售業的領跑者，擁有其他公司無法取代的地位。在零售業中具有自己的核心競爭力。然而，當電子商務時代來臨時，蘇寧易購并沒有集中力量發展自己的主營業務。而是選擇了多元化戰略，創立新品牌使企業的資金投入較為龐大，而蘇寧電器公司本身的資金周轉率就不高，就會因企業資金進行周轉失靈而拖累主營業務。多元化經營戰略分散了蘇寧易購大量的資金和精力，使蘇寧易購投資的業務多而不精，雖然各項經濟業務每個方面都有所發展，但都沒有能給公司企業管理帶來足夠的效益。多元化的投資戰略導致企業投資失去重點，使其喪失了自己的核心競爭力，其結果是自身業績下滑，被淘寶、京東、甚至拼多多趕超，逐漸拉大了與其他電商公司的差距。

3.1.3 多元化戰略未能實現戰略匹配形成的協同效應

蘇寧易購在進行執行多元化戰略轉型策略時，蘇寧易購公司投資了許多與零售產業相關聯的能夠產生協同效應的產業，如天天快遞、家樂福中國以及萬達百貨門店、龍珠直播，但是蘇寧易購還投資了與主營業務毫無關聯的產業，如收購意大利國際米蘭足球俱樂部68.5%的股權，200億入股恒大等。這些都是陌生的領域，與蘇寧易購的主營業務零售業毫不相干，由于對新產業不熟悉，行業跨度大，蘇寧易購對這些業務缺乏實際的操作經驗并且還要花費巨額的成本對該項資源進行整合，在并購發展過程中需要消耗大量的資金和精力，不能實現資金，技術，人力資源和市場的共享，所以各項目之間不能實現戰略匹配形成的協同效應，自己以前的優勢在新的環境中很難得到延續，極大的拖累了公司的業績。新投入的業務會通過資金流、物流、決策流、人員流對企業產生整體影響，消耗更多的人力、財力，因而大大提高了蘇寧易購的管理成本，所以這些業務的投入并沒有給企業帶來豐厚的利潤，反而極大的拖累了企業的發展。

3.2 蘇寧易購多元化戰略建議

3.2.1 不要急于求成，盲目投資

企業的多元化戰略不能急于求成，盲目投資，應及時關注企業的投資規模以及對新投資項目的掌控能力。應該在多元化投資前進行認真而全面的市場調研，建立合理的市場定位，做出長遠的市場規劃，選擇進入成長期的行業或新興行業。并要有充足的資金和運營良好的主營業務作為保障，在此基礎上做出多元化戰略可行性報告，并且選擇在合適的時機進入，多元化戰略才能取得成功。并且在多元化進程中，一定要有較強的風險管理意識，避免因企業快速擴張而造成的資金短缺和過度負債。

3.2.2 聚焦主營業務，剝離不良行業

零售業是蘇寧易購的主營產品業務，其具有豐富的零售企業銷售管理經驗。蘇寧易購應該通過聚焦零售業，做大做強零售業，在自己擅長的領域經營，創作出屬于自己的有品質有創新的品牌，打造自己的核心競爭力。而且蘇寧易購還必須剝離不良行業，淘汰不適合企業發展的行業和產品，尤其是沒有核心競爭力的產品必須及時剝離關停，舍棄不良資產，優化業務結構，整合資源。才能在今后的經營中取得成功。

3.2.3 循序漸進，圍繞企業核心業務進行多元化投資

蘇寧易購在進行多元化戰略投資時，應該優先投資可以獲取協同效應的項目，根據自身的情況循序漸進，制定出適合自身發展的投資策略。明確投資的目標，圍繞企業的核心業務進行多元化投資，對可以獲取協同效應產業優先進行扶持與發展，減少一些不適當的投資，并在此基礎上進行價值擴散。在進行擴張的同時做好業務整合，從而實現價值鏈的增值及企業的可持續發展。以期實現資金，技術，市場和人力的共享，降低成本，使效益最大化。

4 結 論

多元化戰略是餡餅也是陷阱，如果企業沒有充足的資金也沒有具有核心競爭力的主營業務作為基礎，對新進入的領域不熟悉也不了解就盲目實行多元化擴張，可能會因為錯誤的投資項目而深陷其中，使企業受到致命的打擊。多元化發展，必須有合理的定位和長遠的規劃。企業應先集中精力發展自己的主營業務，把主營業務做大做強做精，建立自己的獨一無二的品牌，擁有自己的核心競爭力，然后在此基礎上進行多元化的發展。在實行多元化戰略時，應立足于企業核心優勢進行價值擴散，使自己以前的優勢在新的環境中得到延續，各項目之間實現協同，這樣才能使多元化發展取得成功。