餐飲企業的競爭戰略研究

韓新偉 張丹

作者簡介：韓新偉（1972-），男，漢族，河南洛陽人，博士，北京工業大學經濟與管理學院副教授，主要研究方向為企業戰略管理;張丹（1991-），女，漢族，湖南常德人，碩士研究生，主要研究方向為企業戰略管理。

摘要：以海底撈為研究對象，運用PEST分析、五力分析模型等工具分析了海底撈的內外部環境，并給出了海底撈的競爭戰略設計。研究表明，海底撈面臨有利的宏觀外部環境，自身在菜品和服務、供應鏈管理等方面有較強的優勢，所以應該采用優勢-機遇（SO）戰略，一方面要鞏固現有一、二、三線城市門店市場，另一方面積極拓展二、三、四線城市，增加門店數量，開發新菜品和服務，并適時進入高端火鍋市場。

關鍵詞：餐飲企業;競爭戰略;戰略集團;五力分析;SWOT分析

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.01.023

中國經濟的穩定增長帶動了餐飲業的快速發展。2019年中國餐飲業營業收入達4.7萬億元，較2018年增長9.4%;其中，限額以上餐飲企業數量達到2.99萬家，連鎖餐飲企業營業面積達到1151.5萬平米，分別比2018年增長13.9%、7.1%。然而，突如其來的新冠疫情又給餐飲業帶來了巨大的沖擊，2020年1月至7月份，中國餐飲業收入同比下降29.6%。面對行業的競爭和環境的變化，餐飲企業必須實施戰略創新，以獲取持續的競爭優勢。

目前，已有關于餐飲企業競爭戰略的研究還比較少。本文以海底撈國際控股有限公司（以下簡稱“海底撈”）為例，研究其火鍋業務在中國大陸地區的競爭戰略。海底撈是一家面向中高端客戶的火鍋直營連鎖公司，是中國火鍋行業規模最大的企業，其門店絕大多數位于中國大陸。近年來，盡管實現了快速發展，但是海底撈也面臨同店銷售增長率下降、競爭對手加速擴張、新冠疫情影響等問題和挑戰，因而需要重新審視自身的競爭戰略。

1宏觀外部環境（PEST）分析

1.1政治環境

2016年以來，商務部等部門先后發布了《商務部關于推動餐飲業轉型發展的指導意見》《居民生活服務業發展“十三五”規劃》等多項政策，鼓勵餐飲企業提高發展質量。疫情爆發以來，政府部門迅速出臺了一系列扶持政策，包括免征和緩征服務增值稅、所得稅，鼓勵線上線下服務等。在保障和促進餐飲業發展的同時，政府部門也出臺了一系列有關食品質量安全方面的政策，如《國務院食品安全辦等14部門關于提升餐飲業質量安全水平的意見》《市場監管總局關于發布餐飲服務食品安全操作規范的公告 》等，對餐飲業的食品質量安全提出了更嚴格的要求。

1.2經濟環境

“十三五”以來，我國經濟持續穩定發展，城鎮化加快，人均可支配收入持續提高。2015-2020年，我國的GDP從68.6萬億元增長至101.6萬億元;城鎮人口已經從2015年的7.7億人增長至2019年的8.5億人，平均每年增加2000萬人;同一時期，城鎮居民人均可支配收入從2015年3.1萬元增加至2019年的4.2萬元。這些積極因素都為餐飲業的發展創造了良好的外部環境。

1.3技術環境

首先，移動支付、線上線下模式已經成為餐飲消費的常態，為顧客和商家帶來了便利。其次，智慧餐廳以及餐廳智能新技術的出現和應用，使得餐廳的各個經營環節實現信息化，并以智能機器替代餐廳后廚人工，進而提升工作效率，保證食品品質。第三，部分大型連鎖餐飲公司積極構建供應鏈子公司，在全國范圍內布局物流中心，由此促進了整個行業供應鏈管理水平的提升。

1.4社會環境

首先，“80”后“90”后群體已經成為當前餐飲消費的主力軍，外出就餐較多。其次，我國單身人口數也越來越多，單人就餐成為餐飲的一個重要的趨勢。再次，在線餐飲外賣市場迅速增長，促進了餐飲業的“零售化”。最后，我國網民數量龐大，這一方面有利于餐飲業信息化水平的提升，另一方面，基于互聯網的社交媒體和在線評論對餐廳的品牌聲譽和形象也會產生重大影響。

2行業競爭分析

2.1戰略集團分析

火鍋市場呈現高度分散、競爭激烈的狀態。依據價格和服務水平，可以將火鍋行業劃分為三個戰略集團：大眾火鍋、中高端火鍋和高端火鍋。大眾火鍋集團的企業數量眾多，客單價一般在60元以下，服務水平一般，通常分布在某一個城市，門店數量較少;中高端火鍋集團，客單價一般在60-200元之間，服務較好，其中的部分企業在全國范圍內連鎖經營，門店數量較多;高端火鍋集團，客單價一般在200元以上，食材和就餐環境很好。依照這種劃分，海底撈歸屬于中高端火鍋集團，該集團內還包括呷哺呷哺“湊湊”、小龍坎、巴奴火鍋等競爭對手企業。

2.2波特五力模型分析

2.2.1競爭對手分析

呷哺呷哺是火鍋行業知名的時尚小火鍋品牌，2020年門店總數超千家。“湊湊”作為呷哺呷哺的子品牌，定位于中高端聚會餐廳，采取“火鍋+茶歇”新形式，客單價126元，翻臺率為2.5。2020年“湊湊”營業額17億元，全國門店數140家，主要位于一二線城市。盡管“湊湊”目前的門店數量相對較少，但未來會有較大的增長。

小龍坎火鍋有較高的性價比，客單價在70元左右，但菜品、環境和服務都較好，吸引了許多年輕消費者。同時，采用直營與加盟的方式，使得小龍坎迅速在全國擴張，目前全國門店數已經超過800家，年營業額超過60億元。小龍坎擁有較為初級水平的供應鏈，火鍋底料和部分菜品來自公司總部，通過第三方物流實施配送，其余主要食材從當地采購。

巴奴毛肚火鍋以“毛肚”和“菌湯”為特色，注重食材的精致，并實行火鍋湯底自行熬制。巴奴火鍋的客單價較高，達到150元左右。目前，巴奴火鍋的直營店85家，覆蓋北京、上海、西安等城市，年營業額達15億元。

德莊火鍋的客單價在90元左右，采用直營與加盟的方式，目前擁有店面900多家，年營業收入超過50億。與小龍坎類似，德莊也建立了初級水平的供應鏈，由總公司提供火鍋底料和部分菜品，而其它主要食材從本地采購。

劉一手火鍋采用加盟的方式，目前擁有門店700家，客單價在80元左右，年營業收入超過40億元。

2.2.2替代品的可替代性

餐飲業具有多種業態，除火鍋之外，其它業態如正餐、快餐、西餐及休閑餐飲等，對火鍋也有一定的替代作用。但是，這種替代效應是有限的，因為火鍋具有獨特的口味，并具有就餐氣氛熱烈、社交屬性較強的特點，能夠給顧客帶來不一般的體驗。

2.2.3供應商的議價能力

火鍋企業對上游供應商的采購涉及食材、倉儲物流、門店裝飾、信息化等多項產品和服務。其中，最主要的采購產品是火鍋食材，包括肉制品、辣椒、香油、蔬菜、火鍋調味料、火鍋料制品。海底撈擁有多個關聯公司，包括頤海國際控股有限公司、蜀海（北京）供應鏈管理有限責任公司、北京蜀韻東方裝飾工程有限公司、扎魯特旗海底撈食品有限公司、紅火臺網絡科技公司、北京微海管理咨詢有限公司等，分別以較優惠的價格為海底撈提供火鍋底料、供應鏈服務、門店裝飾、羊肉供應、信息化支持、人力資源管理服務等。此外，由于海底撈的品牌美譽度和知名度能夠給門店所在商圈帶來客流，因而可以獲得較大的租金優惠。

2.2.4消費者的議價能力

海底撈的優質菜品和出色的服務吸引了大量顧客前來就餐，一般情況下，消費者并沒有議價的能力。

2.2.5潛在對手進入的能力

火鍋屬于社交性較強的餐飲，具有標準化、容易復制化、口味獨特的特點，人工成本占比相對較低，因而進入壁壘比較低。

3海底撈的內部環境分析

3.1組織結構

海底撈的組織結構分為總部、教練、抱團小組及門店四個部分。其中，總部負責門店的總體管理控制，教練團隊則為店長提供指導、建議及評估，門店自主選擇教練并直接向總部匯報，店長負責門店的日常運營，一個區域內相鄰的若干家門店組成抱團小組，由優秀的店長擔任組長，小組內各門店實行信息共享和互相學習。

3.2產品和服務

海底撈不僅為顧客提供味美的菜品，而且以優質特色服務而著稱。例如，顧客進店時，在服務等位區，為顧客提供免費的美甲、擦鞋等服務，并且提供免費的小吃和水果;就餐過程中服務員密切注視顧客的需求，并提供細致周到的就餐服務，衛生間提供免費的小夾子、漱口水等物品;就餐離開時，還可以免費打包小零食。

3.3人力資源管理

海底撈倡導 “雙手改變命運”的核心價值觀，所有員工都必須從基層干起，并且為每位員工設計了從初級、中級、高級、店經理等各個級別的清晰的職業生涯通道。公司擁有獨特的績效考核制度，其中，普通員工的考核由門店負責，而門店的考核則由總部負責，并且只考核兩個指標，即顧客滿意度和員工滿意度。普通員工的薪酬實行“計件工資”，而店長的薪酬不僅與門店的績效相關，而且與其徒弟店長、徒孫店長所管理的門店績效相關聯。公司給員工提供的薪酬和福利也優于同行企業，其中，員工成本占公司營業收入的比例近年來一直保持在30%左右，2020年更是達到33.8%。

3.4供應鏈管理

蜀海（北京）供應鏈管理有限責任公司在全國22個城市設有冷鏈物流中心，擁有超過2000輛冷藏車和常溫車，為海底撈提供采購、原材料存儲、加工、加工品存儲、揀選、運輸配送等一體化供應鏈服務。上游供應商的食材，經由蜀海的集中采購，進入蜀海的倉儲及中央廚房系統，再進一步加工成半成品，客戶在蜀海自有的電子商務平臺上下單，然后由物流中心配送至所需門店。

3.5食品質量控制

海底撈在公司層面成立了食品安全委員會，負責公司產品質量標準制定、原材料供應商的產品質量審核等工作。其中，產品質量標準涉及原材料采購、倉儲、加工、運輸、分配、店內儲存位置、存放時間等，包含了50多項標準化程序。在每一家門店，設置1-2名食品安全管理員，負責本門店的食品安全管理工作。

3.6技術研發

海底撈針對餐廳經營的每一個環節都認真研究，設計出合理的流程，包括迎賓、廣告、菜品推薦、叫號、點餐、包廂服務等。公司持續開發新的菜品、鍋底和小料，并根據不同的口味偏好制定個性化菜單。自2018年建成首家智慧餐廳以來，公司先后新建和改造了50多家新技術餐廳，配備了出菜機、中央廚房直配成品菜、智能化配鍋機等設備和技術，傳菜機器人在900多家門店使用。

3.7市場營銷

海底撈在中國大陸的門店數量已經從2017年的254家增長至2020年的1205家，其中一二三線城市的門店數量分別達到255、499、451家，占比分別為21.5%、40.9%、29.5%。受疫情影響，翻臺率由之前的5次/天左右降至3.5次/天。

從價格來看，海底撈的客單價從2017年的97元增長至2020年的110元，盡管價格處于中高端，但仍然受到了顧客的喜愛。2020年，公司服務顧客人數超過2.5億人次。

從促銷方式來看，海底撈主要依靠消費者的口碑相傳以及自媒體的傳播。2018年，海底撈推出了超級APP，會員可以通過APP實現排號、訂位、點餐等基礎功能，APP還集成了社區、短視頻分享、智能語音交互等功能和新技術。目前，會員數量已經增長至7100萬。

3.8財務狀況

2017-2019年，海底撈的營業收入從106億元增加到265億元，凈利潤從7億元增加至23億元，凈利潤率保持在8%到13%之間。2020年，由于疫情的影響，公司的營業收入盡管實現了繼續增長，達到286億，但是凈利潤出現了大幅下滑，降至3億元。

4海底撈競爭戰略的制定

4.1競爭戰略的選擇

基于前述內外部環境分析，可以得出海底撈的優勢、劣勢、機遇和威脅，如表1所示。

根據SWOT分析，海底撈當前的戰略選擇應該以SO為主，其它幾種戰略為輔。公司應該充分發揮自身的優勢，利用當前的機遇，積極拓展二、三、四線城市，增加門店數量，積極開發新菜品和服務，加大火鍋外賣業務和調味品及食材銷售，并適時進入高端火鍋子市場;同時積極提升供應鏈管理水平，加強員工培訓，保障食材品質和安全，并加大自媒體等渠道的促銷宣傳。

4.2競爭戰略的發展方向

4.2.1保護和加強現有市場

對于已有的一、二、三線城市的門店，要繼續保證和提升菜品質量和服務水平，提升門店競爭力，吸引更多顧客前來就餐，確保門店收入。

4.2.2市場開發

首先，利用品牌優勢和門店復制經驗，加速在二線和三線城市布局。一方面，要提高現有已進入城市的門店密度，在翻臺率較高或顧客等位時間較長的門店周邊增開新店，以改善顧客就餐體驗;另一方面，要在尚未覆蓋的二線、三線城市開設新門店，并適時進入四線城市。

其次，可以適時進入高端火鍋子市場，設立客單價在200元以上的高端火鍋子品牌，以吸引高端消費者。這是因為，隨著中國居民人均可支配收入的繼續提高，會有越來越多的消費者選擇高端火鍋。

4.2.3產品開發

對于餐飲業來說，盡管服務很重要，但是菜品和口味仍然是最基礎的關鍵因素。海底撈應該不斷地實施菜品和口味的創新。

首先，對于現有門店的菜品和口味，在市場調研的基礎之上，繼續改進提升。

其次，在門店擴張的過程中，要根據門店所在地顧客的偏好研發新產品。

5結語

盡管疫情的負面影響巨大，但中國經濟長期向好的趨勢不變，餐飲業未來的市場前景依然廣闊。餐飲企業，尤其是大型的餐飲企業應當積極關注自身的內外部環境變化，在明確自身的有利因素和不利因素的基礎之上，制定科學的競爭戰略，才能在競爭中不斷發展壯大。本文針對海底撈競爭戰略的研究，對餐飲企業有一定的啟示和參考價值。由于餐飲業的多業態性，未來還應當進一步對其它業態，如正餐、快餐、西餐休閑餐飲等類型企業的競爭戰略進行深入研究，以促進餐飲企業的快速發展。

參考文獻

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