地勘單位績效管理現狀分析及優化措施探討

田琨

摘 要：作為現代企業管理中至關重要的一部分，績效管理的主要目的在于全面調動員工的主觀能動性，促進員工綜合素質的全面提升，以此來針對企業績效進行有效的改善。地勘單位本身作為基層事業單位，不僅承擔著尋找礦藏資源的重要使命，同時也擔負著數以千計員工的生計壓力，市場經濟轉型的持續深入，地勘單位也在這個過程中進行著轉型發展，在財政補貼越來越少的情況下，未來必然需要通過科學合理的市場經營，達成相應的規模經濟效益。上述背景下，地勘單位也開始積極吸收借鑒現代企業管理模式，全面推進績效管理工作，致力于通過績效管理提升地勘單位綜合競爭力。但從現實情況來看，由于多方面因素的影響，當前地勘單位績效管理還存在一定程度的問題，整體效果并不理想。鑒于此，本研究主要針對地勘單位績效管理現狀進行了系統的分析，在此基礎上提出幾點優化措施與建議，僅供參考與借鑒。

關鍵詞：地勘單位;績效管理;現狀;對策

改革開放以來，我國經濟與社會在這個過程中快速發展，大眾生活水平、消費水平也在這個過程中不斷提升，各行各業也在改革開放的過程中獲得了長足的發展。但對于以礦產資源為主的地勘單位來說，其在改革開放進程中歷經了困難—崛起—停滯—快速發展—轉型發展的多個階段，在市場經濟轉型的大環境下，地勘單位也從傳統的事業單位朝著現代企業進行著不斷的轉型發展。全球經濟一體化不可逆的發展，地勘單位所面臨的內外部環境也在這個過程中不斷發生著變化，要想有效應對這些變化，必須要通過科學合理的內部運行機制來針對人力資源配置進行優化，同時建立健全績效管理體系，才能夠真正推動地勘單位朝著現代化企業的發展方向進行轉型，促進地勘單位核心競爭力的全面提升。

一、優化地勘單位績效管理的意義

（一）提升組織人事管理效率

人事管理是各個單位運營發展的基礎所在，其主要宗旨在于幫助單位識別人才、培養人才，使得每一個人才的工作能力得以不斷提升，專業技能、思想認知都可以與工作崗位需求之間進行高效的匹配，以此來為單位發展提供管理保障措施。對地勘單位來說，通過科學合理的績效考核，能夠全面掌握單位職工工作績效、崗位履職、業務水平、政治思想，能夠針對廣大被考核人員的實際情況進行科學、客觀的評價，在針對先進進行表揚褒獎的同時，針對后進進行幫扶，且能夠針對不適合崗位工作人員開展崗位調整處理，從而有效提升人才隊伍綜合素質，最終實現提升組織人事管理效率。

（二）強化部門之間溝通協作

年度各項工作的有序推進，離不開地勘單位內部各個部門、二級單位之間的高效協作。但從實際情況來看，地勘單位內部各個部門、耳機單位在崗位職能與業務分工方面存在差異性，在實際工作過程中存在信息交流溝通不暢、相互在了解不足等，導致工作效率方面受到了一定程度的負面影響。因針對上述問題，地勘單位要想提升工作效率，還必須要推動各個部門之間進行高效率的交流溝通、團結協作，保障相關的工作信息能夠在各個部門之間進行有序的流轉，從而有效保障地勘單位工作效率、工作質量的顯著提升。從地勘單位績效考核工作來看，基于考核流程中的述職、反饋，可以有效促進地勘單位內部各個部門之間的交流溝通，相互之間也能夠更好了解，共同針對工作中的問題進行分析，以此來制定針對性的優化策略。特別是各個部門、耳機單位所開展的業務銜接來說，績效考核能夠發覺銜接環節所暴露出來的各種問題，并通過績效反饋了解引發問題的原因，從而有效解決問題，提升內部交流溝通的效率。

（三）彰顯崗位績效工資公平性

地勘單位所開展的績效考核本身是與績效薪酬分配、選人用人等相關規章制度存在密切的聯系，其能夠針對職工年度綜合表現進行科學公正的評價，將更為適合的人才安排到對應的崗位當中，從而有效達成地勘單位“以崗定薪、崗變薪變”的績效收入分配原則。如果缺乏科學完善的績效考核體系，無法精準客觀地對職工作出年度績效評定，職工崗位工作落實情況乏有效依據，就難以實現按勞分配的目標，影響到地勘單位績效工資分配的公平性和合理性。組織人事管理部門要切實維護績效工作的公平有效，就要全面細致地掌握每名職工的綜合表現，以建立嚴謹公正的績效等級，并保證績效與貢獻是相互匹配的。在良好的績效考核基礎上，職工的績效工資就能夠根據相關機制標準進行評價和執行，這樣可以消除職工因勞動報酬分配失衡而出現的不滿情緒，也使職工能夠在這種科學公平的績效系統下更加積極認真地開展工作，激發干事創業的工作熱情，從而構建和諧穩定的地勘隊伍。

二、地勘單位績效管理現狀分析

（一）績效管理體系不夠完善

在市場經濟轉型的大環境下，各個地勘單位也在這個過程中主動推進績效管理改革，在一定程度上推動了地勘單位績效管理的發展。但從整體情況來看，現階段地勘單位在績效管理體系方面還存在諸多不夠完善的地方，由于地勘單位的諸多工作難以量化，在績效管理過程中所進行的考核指標量化不足，且整體指標相對較為單一，未能參考各個部門、崗位之間的差異性，導致績效管理的作用受到制約。

（二）績效計劃與職工發展脫軌

對于績效計劃的制定來說，其是績效管理工作開展的基本部分，績效計劃的好壞不僅會對績效管理工作產生巨大的影響，同時也是決定是否能夠調動職工主觀能動性的重要因素。然而，從地勘單位所進行的績效計劃制定進行分析，其主要是源自于前一年工作情況評價來進行計劃的制定，而這種績效計劃并未納入創新、增量領域的內容，且也未能考慮職工職業發展，使得績效計劃與職工發展之間缺乏有效的聯系，職工未能感受到績效計劃的重要性，自然也就難以調動員工主觀能動性。

（三）績效管理交流溝通不暢

從當前地勘單位績效管理工作開展情況來看，雖然地勘單位制定了績效管理的反饋體系，然而因為地勘單位內部之間缺乏信息交流溝通機制，相關的信息反饋也無法得到保障。缺乏績效管理交流溝通的情況下，地勘單位無法掌握基層職工的真實想法，同時績效管理也無法根據職工的反饋進行針對性的優化調整。

（四）績效考核結果實際應用不足

績效考核結果作為績效管理中心至關重要的一部分，其應用是績效管理工作成果的一種體現。然而，部分地勘單位績效考核結果仍舊簡單局限于加薪、評優等傳統領域，本身應用存在較大的局限性，不僅難以讓職工意識到自身存在的問題，同時也會導致績效管理的激勵作用大打折扣。

三、地勘單位績效管理的優化措施與建議

（一）結合發展戰略優化地勘單位績效管理體系

針對現階段地勘單位績效管理體系不夠完善的問題，地勘單位應當充分結合發展戰略，針對績效管理體系進行全面的優化。基于實際情況來看，地勘單位應當針對現有內部部門進行全面的調研，保障績效管理能夠參考不同部門、不同崗位的專業技能、思想品德等多方面因素進行針對性的調整，以此來細化績效管理習題，保障績效管理體系具有更強的針對性。例如，地勘單位可以嘗試引入平衡記分卡針對績效管理體系進行優化調整，通過引入平衡記分卡當中的四個角度，同時引入層次分析法，把對應的指標體系劃分為三個層次，第一個層次為目標層A，主要是針對地勘單位績效管理評價，第二層次為準則層B，設計學習與成長、內部運營、客戶、財務這幾個指標體系，第三層次為評價指標層C，涉及15個詳細的考核指標。具體的績效管理體系見圖1。在完善績效管理體系的同時，地勘單位還應當引入多元化的績效考核方法，綜合利用目標管理法、360考評模式、平衡記分卡等，以此來構建一個更為靈活、便捷、高效的績效管理體系。在此基礎上，為充分保障績效考核的科學性、規范性，地勘單位還可以嘗試設置關鍵任務指標，推進平時考核與年度考核進行有效的整合，逐步構建以崗位作為核心的績效管理措施。具體來說，主要是通過崗位調查、員工職業生涯規劃，針對地勘單位全部崗位進行科學合理的分類，通過關鍵任務（KO）考評法針對相關崗位設置針對性的指標、評價方式，并推動季度考核與年度考核進行有效的整合，即季度考核通過關鍵人物考核法進行考評，獲取職工日常行為方面的指標信息，年度考核主要是采用360度考評法，綜合利用多元化的考核主體設置的定性指標進行評價，并針對季度考核、年度考核對應的權重比例進行分配，保障考核的科學性。

（二）結合職工職業生涯規劃完善績效計劃

針對當前存在的績效計劃與職工發展脫軌問題，地勘單位應當主動分析問題的原因，高度重視職工職業生涯發展與自身戰略發展之間的一致性，只有雙方均能夠保持共同的發展目標，才能夠全面激發職工的主觀能動性。地勘單位應當尊重內部每一名職工，通過調研深入了解各個職工現實情況，結合職工崗位情況輔助他們進行職業生涯規劃的制定，使得職工能夠體驗到被重視、被尊重，也能夠通過職業生涯規劃了解自身未來發展的方向。在輔助職工進行職業生涯規劃的同時，地勘單位則應當結合職工現實情況、未來發展來制定績效計劃，即在傳統參考上一年指標的同時，針對不同崗位、不同層次、不同能力的職工制定針對性的績效計劃，且能夠跟隨職工成長針對績效計劃進行動態的優化調整。通過職工職業生涯規劃與績效計劃的有效整合，能夠讓職工在完成績效計劃的過程中，同步完成職業生涯規劃，地勘單位發展規劃也能夠在這個過程中順利完成，使得職工職業規劃、績效計劃、單位發展戰略之間保持高度協同。

（三）積極打造多元化溝通的內部管理文化

良好的交流溝通是績效管理開展的靈魂所在，不僅關系到地勘單位績效管理的成果，同時也在一定程度上關系到績效單位未來的發展。地勘單位內部績效管理交流溝通不暢的問題，應當積極在地勘單位內部打造多元化溝通的內部管理文化，營造良好的交流溝通氛圍，疏通各個層次之間的交流溝通渠道，保障地勘單位內部各個層次的職工均能夠在這個過程中進行多向交流溝通。具體來說，地勘單位應當充分結合績效管理實際來建立多元化的交流溝通機制，如面對面交流、線上交流、匿名交流等，使得地勘單位內部各個部門、管理層、基層職工之間能夠進行多維度的交流溝通，圍繞績效管理工作進行跨層級的交流溝通，基層職工在這個過程中可以深入學習績效管理有關的內容，同時又能夠與其他層次的領導層之間共同分析問題，相互之間交流問題、解決問題，最終實現整體提升的目標。通過長時間的堅持，地勘單位內部必然能夠營造良好的交流溝通氛圍，通過內部的共同努力，嘗試將交流溝通融入到企業文化中來，最終建立促進良好交流溝通的內部管理文化。

（四）通過保障機制建設保障績效考核結果應用

正如上文所述，績效考核結果應用是績效管理的重中之重。這就需要地勘單位引起高度重視，積極分析當前績效考核結果應用不足的問題，構建具有針對性的保障機制，使得績效考核結果能夠與保障機制之間建立聯系，充分發揮績效管理的激勵作用，使得地勘單位內部職工愿意主動參與、主動配合。結合地勘單位基層崗位實際情況，可以嘗試采用“領導參與、專人負責、部門配合”的方式，建立更為高效、全面、靈活的績效考核應用體系，使得績效考核結果能夠與薪酬福利、內部晉升、職稱晉升等多元化的指標進行掛鉤，同時將績效考核指標與相關的內部管理體系之間掛鉤，并建立針對性的績效審計體系，以此來針對績效考核結果進行科學合理的評估，在有效保障績效考核結果規范性、公正性的同時，使得績效考核結果得以順利應用。簡單來說，基層職工績效考核指標達到優秀標準，能夠在薪酬福利、內部晉升、職稱晉升等方面獲得鼓勵，反之，基層職工績效考核指標不合格，則應當嚴格按照規章制度進行警告、處罰，以此來提升績效考核結果應用的獎懲作用。在此基礎上，地勘單位領導層還需要主動與職工進行交流溝通，幫助職工分析引發績效考核結果不達標的因素，使得職工能夠意識到自身的問題，在接受懲罰的同時，能夠主動去糾正自身的錯誤。

四、結語

總的來說，地勘單位績效管理是一項系統、復雜、動態的工程，其所涉及的內容、范圍相對較為廣泛，尤其是在市場經濟轉型的重要階段，倘若仍舊局限于傳統的績效管理方式，顯然無法發揮績效管理的作用。對地勘單位來說，應當主動去正視當前績效管理存在的問題，針對這些問題進行全面、深入的分析，結合地勘單位未來轉型發展趨勢，積極引入先進的績效管理理念、績效管理經驗，通過結合發展戰略優化地勘單位績效管理體系、結合職工職業生涯規劃完善績效計劃、積極打造多元化溝通的內部管理文化、通過保障機制建設保障績效考核結果應用，從而有效促進地勘單位績效管理水平的有序提高，促進地勘單位市場競爭力的穩步提升。

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