激發高校管理隊伍活力的路徑探析
——以A大學為例

□ 文/李 麗

2015年國務院印發的《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》中強調“雙一流”建設要“加快高等教育治理體系和治理能力現代化”。高校管理隊伍對于龐大的高校體系正常、高效運行發揮著重要作用，建設一流大學，需要一流的管理機制，需要一支高水平、職業化的管理人員隊伍。近年來，A大學健全管理崗位激勵機制，探索實踐以管理崗位職級細分及崗位津貼為重點的改革，以此適應A大學人事管理制度發展的需求，為“雙一流”建設提供支撐。本研究以A大學為例，對高校管理隊伍進行分析，以期探究出相應的激勵機制，并提供可供參考借鑒的實施路徑。

高校管理隊伍人員及收入現狀

A大學事業編制管理崗位人員占事業編總人數的16%。在管理崗位隊伍中，博士占比27%，碩士占比61%，其他占比12%；具有正高級職稱占比4%，具有副高級職稱占比18%，其他占比78%；正處級職務占比9%，副處級職務占比25%，其他占比66%。根據高校特點，基本工資、國家規定的津補貼與職稱、職級掛鉤；相比專業技術人員貢獻與產出的可量化程度，管理崗位工作更不易量化，在績效工資分配中存在與職稱、職務、職級掛鉤的傾向。高校管理隊伍職稱、職務和職級的現狀，很大程度決定了高校管理隊伍薪酬待遇的現狀。

本研究結合多年、多個渠道收集到的與管理隊伍建設相關的問題，包括但不限于專題調研、職工座談、個別咨詢談話、教代會意見建議等，對所有問題及訪談記錄進行歸類分析，得出以下結論。

高校管理隊伍建設存在的問題

1.管理隊伍建設的意識薄弱

高校管理工作涉及廣大師生，涵蓋教學科研、學生工作、組織人事、財務資產、國際合作、后勤保障等方方面面，高校日常運行離不開管理工作，但是相對一線教學科研工作，管理工作往往得不到重視，存在將管理工作等同于簡單事務性工作的誤區。在這樣觀念的指導下，高校隊伍建設意識弱化，學校對管理人員的職業發展不太重視，缺乏崗位設計和崗位培訓等人力資源建設措施。由此帶來的是管理人員社會地位不高，無法從工作中達到自我實現的高層次心理需求。

從內部看，依據馬斯洛的需求層次理論，管理人員亦存在情感和歸屬的需求、尊重的需求和自我實現的需求。出現了一些管理人員總希望回到專任教師崗位，希望受到重視，希望得到晉升等種種實際需要。從外部看，高校管理人員外部流動性比較缺乏，外部流動的壓力和動力不足，相對缺少自我發展動力和競爭動力，客觀上為職業倦怠提供了溫床。

2.管理隊伍缺乏晉升通道

2006年《事業單位崗位設置管理試行辦法》實施后，管理崗位納入職員崗位系列管理，管理崗位設置十個等級，管理崗位四級及以上職員職級按照干部人事管理權限由上級主管部門管理，隨著學歷水平的普遍提高，初級崗位人員幾乎沒有，在客觀上形成了管理崗位可用層級少的實際情況。管理崗位五級至八級四個職級覆蓋整個職業生涯，以工作30年為例，每晉升一個職級平均需要10年，晉升年限長，缺乏有效的晉升激勵。同時，為控制各職級人員比例，職級越高崗位設置越少，管理崗位上升通道非常狹窄，對于多數普通職員，管理六級已經是“天花板”，因此管理隊伍人員結構呈現典型的金字塔結構。這也導致管理人員過分追求通過職務晉升提升待遇，形成“千軍萬馬過獨木橋”競爭局面。

以A大學為例，金字塔狀的管理隊伍人員比例結構與專業技術隊伍教授、副教授、講師倒金字塔狀的人員比例結構形成較大反差，因此亟須拓寬管理人員晉升和發展渠道，讓兢兢業業付出和高績效得到相應回報。

3.缺乏薪酬待遇激勵機制

根據事業單位的特點，基本工資、國家規定的津補貼直接與職稱、職級掛鉤，基礎性績效工資普遍與職級掛鉤，因而管理人員薪酬的激勵性很大程度取決于職級晉升帶來的陡坡式增長，不能全面反映同一職級不同崗位的差別。管理隊伍職級晉升通道又非常狹窄，大部分管理人員薪酬長期停留在相應職級水平。隨著工作年限增長、工作技能提升、工作貢獻與績效成果產出增多，薪酬待遇缺乏相應的增長機制。

加強管理隊伍建設的政策依據及理論基礎

1.公務員職務與職級并行

2019年3月，中共中央辦公廳印發《公務員職務與職級并行規定》，深化公務員分類改革，推行公務員職務與職級并行、職級與待遇掛鉤制度，健全公務員激勵保障機制，建設忠誠干凈擔當的高素質專業化公務員隊伍。在中國知網上用“公務員職務與職級并行”進行檢索，共得到論文207篇；文獻包括對公務員職務與職級并行制度進行理論探索和對制度的激勵效果進行檢驗研究等方面。公務員職務與職級并行，改變公務員單一職務晉升，改變公務員工資待遇單一與職務掛鉤，對于解決高校管理崗位晉升通道狹窄、缺乏薪酬待遇激勵機制等現實問題，具有啟發意義。

2.寬帶薪酬理論

寬帶薪酬是20世紀90年代美國提出的一種新型的薪酬設計理論體系。美國薪酬管理學會定義寬帶薪酬為：對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍[1]。

相對于高校實行的崗位績效工資制度，寬帶薪酬打破嚴格的等級制度，在組織編制及崗位有限，無法提升崗位等級時，在原有等級仍可獲得同一等級內部的高檔次薪酬待遇。例如：雖然員工能力優異，業績突出，但由于崗位設置數量等客觀原因，無法晉升；通過提高原有等級檔次的方式，使員工享受相應報酬，有助于引導員工不斷提高能力和工作績效，從而促進組織績效提升。如前文所述，高校管理隊伍面臨著同樣的晉升通道和空間狹窄問題，基于寬帶薪酬理論，本文探索從建立寬帶薪酬的角度，給予管理隊伍相應的保障和激勵。

激發管理隊伍活力的對策

1.改革觀念，重視管理隊伍建設

第一，加強管理人才的“使用”和“培養”，促進管理隊伍職業化發展。“雙一流”建設的發展目標對高校管理人員提出了更高要求。促進高校管理隊伍職業化發展，一是通過培訓引領管理人員職業發展。圍繞“雙一流”建設目標，加強對管理隊伍的培訓，增強高校管理隊伍的職業素養，培養與高校文化契合的職業行為規范，提升高校管理工作中的知識技能及技術水平。二是讓管理人員成為課題研究的參與者。高校管理需要與時俱進，也確實存在著許多需要機制創新的研究課題，讓管理人員參與課題研究，結合一線日常工作進行反思、深入思考和研究，探索高校管理機制完善和創新。

第二，合理設計崗位，開展有序輪換。針對高校管理隊伍缺乏外部流動性的情況，有必要加強崗位管理。進行管理崗位分類，細化崗位職責和待遇，合理設置競爭上崗和崗位輪換制度，促進人力資源內部流動。本著能位匹配、促進發展、提升組織效能的原則，開展管理人員有序輪換，促進管理人員多個崗位歷練，提升全局視野，增強部門橫向理解，改善工作績效。

2.加強頂層制度設計，拓寬管理隊伍發展渠道

第一，完善人事制度，崗位設置管理中體現有效激勵。建立職務、職級、職稱“三線”并行的發展通道，拓寬管理人員發展渠道，為管理隊伍提供公平均等的崗位、晉升機制與評審機制，為優秀管理人才提供成長的平臺和發展空間。

第二，暢通職稱晉升渠道。碩士研究生學歷及以上已經成為高校管理人員的主力軍，他們思維活躍、專業背景知識豐富，具備成為一名專業管理人員的條件。通過建立職稱評聘和考核體系、建立合理的職稱晉升機制，激勵管理人員專業化、職業化發展；鼓勵管理人員在本職工作崗位上，探索高等教育管理制度創新和體制機制完善；激發管理人員自身發展動力，促進管理人員職業生涯持續發展和自我價值的實現，更好地服務于“雙一流”建設。

第三，暢通職級晉升渠道。職級晉升是職員發展的主要通道。高校應根據自身情況，制定本單位各級職員任職要求，允許管理人員依據自身情況和崗位任職要求，申請晉升相應的職級。給予不擔任領導職務的職員，根據任職年限、管理工作貢獻、年度考核情況等因素逐級晉升職員職級的發展通道。

3.采取差異化薪酬模式，建立管理崗位寬帶薪酬體系

2017年4月，教育部等五部門聯合印發《關于深化高等教育領域簡政放權放管結合優化服務改革的若干意見》，健全符合中國特色現代大學特點的薪酬分配制度是重要內容之一。高校的薪酬制度直接影響到高校管理人員工作的積極性和主動性，需要不斷健全薪酬管理制度，采取差異化的薪酬形式，本文探索建立管理崗位寬帶薪酬模式。

第一，改革職級管理模式，設置寬帶檔次。參考《公務員職務與職級并行規定》的經驗，改革職級管理模式，設置寬帶檔次。寬帶等級須按照事業單位管理崗位設置管理規定，在現有管理崗位五級至十級的基礎上，每個職級設置多個檔次。檔次設置依據以下三點：一是覆蓋整個職業生涯，因此檔次晉升年限不宜過于頻繁；二是充分發揮激勵作用，因此檔次晉升年限不宜過于長期；三是統籌考慮職級晉升政策。綜合考慮，并參考公務員職級晉升的任職年限，將檔次晉升年限確定為兩年；管理五級和管理六級各設置十檔，管理七級設置八檔，管理八級和管理九級設置三檔，管理十級設置四檔。

第二，科學制定各寬帶等級的薪酬范圍。在統一工資標準與職級掛鉤的薪酬管理模式基礎上，探索建立管理崗位寬帶薪酬模式。一是與職級檔次掛鉤；二是與現有薪酬銜接，進一步拓寬現有職級薪酬幅度；三是寬帶薪酬浮動幅度，根據高校薪酬特點，體現差異，向教學科研一線崗位傾斜的同時，統籌考慮管理崗位薪酬與專業技術崗位薪酬關系。

第三，績效導向。檔次晉升與考核結果掛鉤，進而將寬帶薪酬與考核結果建立關聯，充分體現寬帶薪酬的績效導向作用。通過建立科學合理的考核標準與制度，對高校管理人員的工作情況進評估考核，通過寬帶薪酬進一步強化考核及其結果的應用，完善薪酬管理制度，發揮薪酬管理制度的激勵作用。

第四，技術賦能，提升管理效率。利用信息技術手段，保障寬帶薪酬落地實施。設計相應人力資源系統管理模塊，建立管理人員檔次晉級和寬帶薪酬管理的網絡化、流程化機制；設計相應業務流程以及計算規則，實現職級檔次及晉升管理全過程自動化。

與考核結果模塊、人事管理模塊建立橫向業務協同；與薪酬管理的起薪、調薪等業務自動銜接，建立線上縱向聯動；通過橫縱結合的協調聯動機制，提高職級檔次及寬帶薪酬管理的系統性和整體協調性。