以雙向融合為核心的精細化審計體系建設研究

北京首鋼建設集團有限公司

北京首鋼建設集團有限公司（以下簡稱“首鋼建設”）是首鋼集團控股子公司，成立于1956年，2008年完成國有企業主輔業改制，擁有60余年的豐富工程施工經驗，是一個以建筑業、建筑制品業、檢修服務業為主營業務，多種業務并行的大型綜合性施工總承包特級企業。公司下設21個經營實體，在冊職工近4000人，市場區域覆蓋北京、河北、山東等國內20多個省、市以及非洲、中東、東南亞等多個國家和地區。“十三五”以來，首鋼建設面對復雜多變的市場形勢，深刻把握國家戰略、首都城市功能定位和首鋼發展規劃，堅持戰略定力，優化市場布局、完善管控體系、加強風險防控，加強黨的建設，持續推動公司高質量發展，新簽合同額連續兩年突破百億大關，年度產值規模達到近百億元，承攬的首鋼北京園區“冬奧”等項目得到了國際奧委會認可及社會各界的好評，品牌知名度及行業影響力得到進一步提升。

一、以雙向融合為核心的精細化審計體系建設的實施背景

（一）國家對國有企業風險管控和內審職能轉換的剛性要求

2009年，財政部會同證監會、審計署等五部委聯合發布《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制評價指引》，要求企業定期對內部控制的有效性進行自我評價。2019年10月“國資委101號意見”以“強監管、嚴問責”樹立“強內控、防風險、促合規”三位一體內部控制體系，國資委“2019年44號文”、“2020年307號文”要求逐年深化，三份重磅文件連續下發，劍指企業風險管理與內部控制工作，關鍵性和緊迫性不言而喻。

2018年5月，在中央審計委員會第一次會議上，習近平總書記提出內部審計工作“四個促進”，具有劃時代的重大意義。2019年，審計署制定了關于做好“兩統籌”有關工作的具體措施，要求創新審計管理模式，加強不同類型審計項目的統籌融合和相互銜接，積極探索融合式、嵌入式、“1+N”等審計項目組織方式，努力做到“一審多項”“一審多果”“一果多用”，最大限度擴展審計覆蓋面。尤其是強化審計組織方式統籌，積極推進跨層級、跨專業審計資源的優化配置。《審計署2019年內部審計工作指導意見》更是明確提出“對所有業務活動進行內部控制審計，或針對某項業務活動以及某個環節開展專項內部控制審計”。

這些要求成為“十四五”期間企業的一項重要任務，也體現審計監督職能的新轉換。

（二）建筑行業高質量發展對風險管理的戰略需求

近十年來，國內基建投資增速放緩、由增量轉向存量，建筑行業平均利潤低下，且受新冠疫情影響、國際市場環境錯綜復雜、國內房地產市場調控等新矛盾新挑戰，建筑業的增長模式和驅動因素發生根本改變，規模和質量成為企業發展并重的兩個維度。

建筑企業因行業特性，工程項目多且地域分散，建筑產品生產周期長，資金也相對分散，存在存貨占用資金量大、周轉率低、實際與計劃脫節等問題，運營風險、財務風險、市場風險非常突出，成為建筑企業迫切需要解決的問題，關系著生存與發展。因此，堅持風險管理戰略對建筑企業發展至關重要，而審計與內控評價，在完善企業內部治理、強化風險防范、強基固本方面具有重要意義。

（三）滿足企業風險防范關口前移的需要

第一，在外部復雜環境的大背景下，首鋼建設還存在內外部市場發展不平衡不充分、管理粗放的問題。尤其是在首鋼建設年度收入近百億、規模快速增長的前提下，必須轉變思維，一是擴大規模，圍繞自身冶金和建筑工程提高專業化能力，聚焦主業在細分領域深耕和做強，尋求增量；二是加強風險防控和精益化管理，推動發展質量升級。將規模發展和風險管理統籌與謀劃，量身定制風險管理方案；并通過風險管理與規模發展的戰略協調，兩條腿走路加速助跑。

第二，首鋼建設《企業管理標準與風控手冊》下發執行后（以下簡稱“《企標手冊》”），落地執行情況如何，各項管理制度是否健全、有效，業務流程是否合理、順暢，內控機制是否存在重大缺陷；這些都需要通過內部控制評價的方法進行檢查與測試，防止體系空轉“兩層皮”。

第三，圍繞首鋼建設“轉型風控和提升運營質量”發展戰略，更要緊貼公司實際，落實中央審計署“兩統籌”要求，以大數據為引領，扎實推進IT審計、內控評價與常規審計項目及審計組織方式的統籌融合，強化審計項目和審計方法的統籌融合，提升審計質量和效率，并作為實現審計全覆蓋、提升審計監督效能和減輕被審計單位負擔的重要途徑，努力實現“一審多項”“一審多果”“一果多用”。

二、以雙向融合為核心的精細化審計體系建設的實施內涵和主要做法

首鋼建設客觀分析本單位風險管理現狀，結合國家和審計專業要求，開展了以雙向融合為核心的精細化審計體系建設。

實施內涵：一是正向采取內控評價方法，充分運用現場測試、風險識別、缺陷診斷等評價模式，發揮“探雷器”作用，查找風控手冊設計及執行的缺陷，并迅速定位經營風險，極大提高審計效率效果，體現的是事前風險防范審計；二是反向采用審計檢查方法，對數據端、業務端、票據端的執行結果，通過總體分析、發現疑點、穿行測試等審計模式，深入揭示問題并系統研究，按病果查病因（即審其然又審其所以然）逆向查找內控體系的設計與執行缺陷，提升審計的深度與質量，體現的是事中事后大數據審計；三是落實精準整改，對內控評價和IT審計發現的設計與執行缺陷、審計發現的管理問題及管理漏洞，分類施策、精準整改，提升審計成果運用及增值效能。

為實現審計與內控評價兩類審計工作的統籌管理，系統研究、分析了審計與內控評價的異同點。審計監督與內控評價共同目標都是促進單位完善治理、實現目標，但是兩種完全不同的工作方法，主要有六點區別：政策依據不同、作業程序不同、檢查內容不同、審計方法不同、審計類型不同、報告形式和決策程序不同。在詳細分析基礎上，求同存異、聚焦重點、克服難點，加強不同類型審計項目的統籌融合和相互銜接，積極探索融合式、嵌入式的精細化審計體系建設。深入實施了審計與內控評價方法雙向審查的職能融合、體系融合、審查融合、整改融合的機制創新。

該項目運行以來，通過內部審計與內控評價的雙向融合和精細化審計體系的創新，實現了“一審多項”“一審多果”，提升了內部審計成果質量和層次，構建了“強內控、防風險”審計監督強支撐體系，推動建筑企業高質量發展，也為大型建筑企業內部審計監督體系的建立和實施提供了可復制性的寶貴經驗。具體做法如下：

（一）推進內部審計與內控評價的職能融合，建立雙向融合基礎

1.調整內部審計職能，設立雙向融合組織體系

審計與風控的職能融合，是促進風險管理，增強審計的前瞻性、整體性和協同性的有效手段。通過明確內審部門內控評價的新職責與定位，對內部審計工作重點調整，通過加強頂層設計，實現了審計與風控的戰略協調。將“事前風險防控審”與已開展的“事中經營過程審”“事后經營結果審”高度融合，為企業找差距、確定不足、動態提升提供依據。

與審計職能的高度融合，將審計監督“關口前移”。以內部審計為立足點與切入點開展的內控評價，促進審計人員利用評價工具快速查找問題，杜絕“大海撈針”，有效推動抓治病、防未病。通過對公司13個業務部門的審計和評價，打破“審下不審上”桎梏，拓展了審計層次和范圍，實現同級監督。

2.與內控評價統籌安排，制定評審兼顧年度審計計劃

將審計計劃與內控評價計劃協調推進、同步實施。首鋼建設充分發揮內部審計規范運營和管控風險的作用，將年度審計計劃與內控評價計劃統籌安排，對年度經營目標審計、工程項目審計、領導人員離任審計等工作，與《項標》《企標》評價、年度內控評價和專項風控評估工作統一考慮、配置審計資源；同時，高度關注存貨、資金、采購招標等關鍵業務的經營風險覆蓋情況，制定專項審計與專項內控評價的審查融合計劃。通過年度審計計劃的實施，保障內部審計與內控評價雙向融合的執行，服務企業高質量發展戰略，規范運營管理；提升審計成果質量，同時貫徹了中央“兩統籌”精神，創新了不同類型審計項目的統籌融合。

3.強化內控知識培訓，保障雙向融合實施

外培、內訓相結合，幫助審計人員迅速掌握內控評價的系統工具。為提升內控評價水平，保障雙向審查實施，首鋼建設組織了多次內控知識培訓。一是參加北京市內部審計協會的在線直播培訓；二是參加首鋼風控培訓；三是聘請德勤專家對《內部評價及風險管理》專題授課；四是組織審計人員學習研討，分析內部審計與內控評價異同點，幫助快速掌握要點。學習培訓加強了審計人員對理論與實踐的深入理解，為雙向審查的實施奠定基礎。

（二）落實內部審計與內控評價的體系融合，推動企業內控流程評價

1.結合審計制度，制定內控評價手冊

提高內控評價手冊在企業的適用性，更利于企業開展和實際操作。為利于被審者接受，結合審計制度的框架和主要內容，制定了《首建內部控制評價手冊》。確定內控評價主要內容和八步操作程序；明確內控缺陷的認定要求，包括缺陷分類、缺陷等級、定性定量認定標準、抽樣規則等重要內容。從企業的實際出發，建立評價的統一標準，促進查找缺陷和薄弱環節，并診斷其負面影響、偏離目標程度，進一步防范“灰犀牛事件”。

2.結合審計方案，修訂內控評價方案

堅持目標導向，推動內控評價的成果落地，并經得住檢驗和評判。在修訂內控評價方案時，對評價項目組的組織架構、人員設置及各個評價階段的時間安排，參考了編制內部審計方案的多年經驗積累。明確了項目準備階段、測試實施階段、內部控制評價報告階段的具體工作時間及內容。

3.結合審計案例，梳理流程建立評價風險庫

堅持問題導向，與企業結合的緊密度更高、更接地氣。對《企標手冊》業務流程進行梳理，并結合審計實踐及問題案例，準備評價工作底稿（測試底稿、抽樣測試表）。一是圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個要素，對《企標手冊》建立與實施情況檢查；二是從業務前端對標《企標手冊》，梳理22個一級流程的控制措施，分析439個控制點，建立更適用于企業的風險數據庫。風險數據庫能有效地控制企業不確定性因素對目標實現的影響，并隨著企業經營活動的不斷變化及時修訂和完善，貼近企業實際的風險數據庫就更為重要。

4.開展內控流程測試，快速識別風險并準確診斷

組織現場測試，檢查各項控制措施的執行情況，準確識別風險、判斷缺陷。通過綜合運用個別訪談、專題討論、穿行測試、抽樣和比較分析等評價方法，按照兩個層面進行測試（公司層面和流程層面，設計層面和運行層面）；檢查《企標手冊》的健全性、適應性，查找設計缺陷；檢查有效性，查找執行缺陷。全量檢查了公司439個控制點，其中：評價范圍內有336個控制點發生業務，占比77%；評價期內未發生業務的控制點103個，占比23%。

進行缺陷認定，強化制度執行的剛性約束。通過記錄相關測試結果，對控制缺陷進行描述和認定；匯總評價結果后，審計人員整理發出缺陷清單，并溝通被審單位確認簽字。在年度內控評價中，共提出內控缺陷14項，其中設計問題1項（重要缺陷）、執行問題13項（4項重要缺陷、9項一般缺陷）。設計缺陷是因制度和風控手冊不完善，部分環節存在冗余，反映企業在制度建立與流程完善上還有較大的提升空間。一是主責部門不統一，如市場開發管理篇中涉及“客戶回訪與滿意度調查”控制點，企標中主責部門是市場開發部，但經項目組訪談及查閱資料了解到目前控制活動是由工程管理部來執行；二是因制度更新或控制要求變化而需要修訂的問題，如勞務管理中勞務分包招議標額度，安全環境管理中安全教育培訓學時等已經發生變化，但企標尚未及時修訂。執行缺陷主要是由于執行力不夠、不強，反映在相關制度的落地和相關流程的執行上有待加強。如“未制定新聞危機應急預案”“電子安全生產許可證的使用和管理漏洞”“未形成技術標準檢查結果記錄”等問題。

制定整改措施，將外部監管壓力轉化為管理提升的內在動力。通過召開2次專題會發布，組織制定整改措施，出具了評價報告，并按評價手冊要求相繼履行了經辦會、黨委會、風險與審計委員會、董事會等決策程序。按整改要求，首鋼建設修訂了《首建新聞危機管理應急預案》《首建營業執照、企業資質使用管理辦法》《首建北京市住建委電子辦事大廳賬號及密碼實施細則》等；技術部完成對1＃建筑云計算中心、首鋼滑雪大跳臺中心、冬奧廣場等重點項目的技術標準檢查結果記錄。

5.實施IT審計，進行權限審查并重點審計行權質量

梳理權力清單，分析權限不相容缺陷，提升線上控制率。評價項目組通過調研信息系統應用現狀，梳理權力清單，梳理了信息化管理流程58個控制點。對上線流程實施IT技術測試，查找控制缺陷；對I8系統上線的市場開發、生產資源、商務管理的線上29個控制點進行了測試，包括5個一級流程、18個二級流程、29個三級流程；找出現有控制存在的17個執行缺陷。

通過分析缺陷原因，與關鍵用戶及IT人員討論，分析未上線控制點情況，提出了上線優化建議；預計未來能實現系統線上控制的比例是373個，占比85%，涵蓋21個一級流程（95%），95個二級流程（89%），234個三級流程（84%）。推動了業務流程進一步固化，促進實現更低運營成本、更快資產運作效率和更準確數據。

梳理不相容職務，落實授權最小化，完善I8系統權限體系。通過對標風控矩陣，進行職責分離測試，梳理126個敏感業務活動，涉及具體業務操作126個；識別出537人存在職責沖突，涉及市場開發、生產資源、商務管理等多種流程的審批功能。

如某用戶同時具備采購和審批兩種權限，可能會編輯有誤或不合理的采購信息、并自行審批。評價項目組提出“信息系統人員權限開放過大的風險，未實現人員權限與崗位匹配”；按照整改要求，首鋼建設整合HR系統賬號并對應職工，實現上崗自動賦權、離崗自動失權的權限精準控制。杜絕因用戶授權管理不當，進行舞弊并掩蓋風險，補充了系統安全漏洞；同時落實了合規與內控要求。審查行權質量和控制效率，杜絕“秒批”。審計職責主要查“執行如何”，并重點審查執行質量、控制質量；其次是審查系統已實現，但設計不符合內控的差距。通過IT審計，對系統中職責沖突的416條，精簡不必要的權限或加入補充控制措施。對個別單位業務量較小、無法做到崗位職責分離的，如出納編制“銀行余額調節表”，增設本單位業務領導或上級業務管轄崗位進行補充控制。又如，系統中簽證索賠支持提交審核及審批，但系統未區分預計20萬元以內和20萬元以上的簽證變更流程，審計后對I8系統漏洞進行補充。還有在測試報銷審批流程時，發現個別單位竟然幾秒通過，檢查發現經手人、發起人、審批人都是同一人，未做到“不相容職務分離”，延伸調查發現是I8系統授權漏洞，及時通知信息管理部門進行重新授權。IT審計推動信息系統進一步優化，增強了線上控制質量與效果，實現更高自動化水平。

（三）實施關鍵業務的審查融合，提升審計效率與質量

1.實施資金審計與專項內控評價雙向審查，拓展審計深度

分析關鍵控制點，精準判斷問題和原因，提高審計效率。

一是采用內控評價方法，對標《企標手冊》第五篇財務管理篇——資金管理，分析梳理資金業務12個關鍵控制點；充分運用現場測試、風險識別、缺陷診斷等評價模式，對流程每個控制環節的設計與執行情況進行檢查和穿行測試，查出18個內控缺陷（16個執行缺陷、2個設計缺陷）。檢查中發現個別單位使用借款支付3萬元投標保證金，未經市場部門、主管領導審批，易導致記錄缺失、超額使用、影響資金使用效率，提出“投標保證金支付管理有待完善的執行缺陷”。

二是按照《企標手冊》第十七篇審計管理篇4.3資金管理專項審計方法，從數據流、業務流、票據流反向查找問題和管理漏洞。例如對貨幣資金、承兌匯票、應收應付、其他應收應付、預收預付、內部借款等資金管理數據的結果計算、票據資料的審驗，進行總體分析、發現疑點。對19家單位資金流入的大數據梳理和計算，檢查每個單位資金計劃執行的真實狀況，提出管理問題和差距。審查長期應收，提出壞賬風險比率增大的問題，對4家單位進行風險警示。通過資金審計，督促收回長期掛賬的工傷借款、個人借款30多萬元；查出個別人員超出差旅費報銷規定的津貼支出，及時追繳了資金；且以往發現的自收自支問題全面杜絕。

通過運用資金專項審計與資金專項內控評價雙向審查方法，追根溯源、按病果查病因（即審其然又審其所以然），并反向查找內控體系的設計與執行缺陷。如采用審計方法檢查財務賬，發現“項目借款歸還不及時的問題”，進一步深究原因，采用內控評價方法抽取16筆借款的相關文件，對業務控制點穿行測試，發現缺少項目部層面的借款申請、項目經理的審批流程，存在借款審批不恰當的風險，提出“項目借款審批有待完善的執行缺陷”，要求I8系統加快上線，未上線時期執行線下審批的整改意見。

2.實施采購招標審計與專項內控評價雙向審查，擴大審計覆蓋圍

分析流程定位風險點，推動精準整改，促進合理采購，提高審計覆蓋度。

一是采用內控評價方法，對標《企標手冊》第十一篇生產資源篇，梳理出三級流程6個關鍵控制點作為審計重點，運用現場測試、風險識別、缺陷診斷等評價模式對采購業務流程每個控制環節的設計與執行情況測試，查出風控手冊3個設計及執行存在的缺陷，并迅速定位經營風險。例如提出“供應商考察形式化的執行風險”，對供應商考察報告缺項和不完整，推動《分包商入圍考察報告書》更換為《專業分包商資格審查表》，更加貼合實際運營；提出“供應商的考察形式存在企標與制度相沖突的設計缺陷”，《企標手冊》要求“實地考察”，而執行的《供應商管理辦法》要求“雙審制”，按照整改要求組織對缺陷進行更正，推動了內控“設計有效，執行到位”。

二是采取審計檢查方法，按照《企標手冊》第十七篇審計管理篇4.1物資采購審計標準，從數據端、業務端、票據端的執行結果和大數據梳理反向查找問題及管理漏洞。對供應商資源、項目采購策劃、采購招投標、價格體系、采購合同簽訂、評標專家庫等七個業務層面進行審計，并進行測試分析、發現疑點，查出供應商管理、招投標管理、集中采購及戰略采購等四方面12項管理問題。在供應商管理方面，2020年通過年度評審1144家，其中經銷商628家、生產廠家516家；清除未參評242家；審計發現2020年生產廠家減少29家、經銷商增加32家，存在生產廠家與經銷商比例失衡的問題。對此，提出盡量選用生產廠家、通過提高采購規模降低成本的意見。通過審查投標保證金臺賬記錄與財務賬簿，提出約60萬元投標保證金未及時退還問題；推動采購合規管理。

三是分析審計與內控評價雙向審查的內容，增加招標效率、物資結算、資金支付檢查、集中招標、集中采購、戰略采購等效益效率類評價內容。例如貴州公司銀川項目，實施鋼筋戰采2204噸，降低成本50萬元。促進降低采購費用，提升經濟效益。

通過采購招標審計與專項內控評價雙向審查方法的統籌融合，能夠提升審計質量和效率，增強審計覆蓋面并提升審計監督效能。如用審計方法檢查，發現個別供應商不在《首建供應商合格名冊》、卻又能簽訂合同；又采用內控評價方法對該控制點進行測試，發現是I8系統未禁止灰名單供應商簽約，存在系統控制漏洞。審計人員將該項內控缺陷及時提報公司信息化辦公室，迅速堵塞了簽約漏洞。

3.實施“兩金”雙向審查方法，創新風險預警并分類應對

準確識變，將風險前移并分類應對，提升審計成果質量并提高效益。

一是結合建筑業“兩金”業務形態，分析“兩金”結構。對“存貨-未結算成本余額”全范圍檢查；按照合同付款比例，檢查“項目應收賬款余額”及合同應收工程款，對實際收款與經營報量、財務結算對比分析。通過對14家單位1000多項工程的財務收入、工程結算、合同成本、未結轉成本、應進未進費用等財務收支進行盤點及數據計算；并與合同金額、工程結算收入、經營報量收入等實際經營數據進行比對；查出隱性債權的具體數據，隱性債權就是業主或監理方已同意進度報量，但未能及時付款形成的差額，也屬于債權。

二是確定合同外待批預算，分析經營趨勢，提出“兩金”占比居高不下、潛在經營風險、資金短缺風險、債務訴訟風險是制約首建發展的瓶頸。查出合同內應收未收關鍵數據，對多項工程提出了經營風險預警，及時揭示了項目經營與資金回收風險。

三是分析“兩金”形成原因，建筑企業“兩金”的構成，就是項目建設過程中預算的應結未結與資金的應收未收，因先投入成本后結算、在財務賬面反映的沉淀。“兩金”居高不下，有業主的原因，如未到合同約定的節點、無法報量；或業主不履約、故意壓量。也有企業內部控制體系不嚴密的原因，如過程中預算編制不及時、簽證索賠未跟上，無法審批報量；或是合同中未約定計量條款、收款條件，造成業主遲遲不給審批結算，如審計中發現貴州公司1個項目就是這個問題。

通過“兩金”審計，反向查找內部控制的設計與執行缺陷，如過程控制不及時不到位，就會造成成本積壓、形成難以結轉的存貨。因此，推動集團設立兩個關鍵性的控制指標：雙編校驗完成率（自編預算）、重計量完成率（業主履約），從指標體系上進行約束；通過持續跟蹤，解決自編預算和審批不及時的問題；其次是在合同評審中，重點檢查計量條款，進行約束。“兩金”審計成果，也為財務專業更改“合同資產”核算提供了重要依據；同時推動細化措施，修訂《結算工作方案》《資金回收落實方案》等專業細則，健全完善了內控制度。

（四）促進內部審計與內控評價的整改融合，推動企業管控持續優化

1.審計整改與內控缺陷整改協同推進，實現循環提升

通過“三整改”的同步推進，落實風控閉環管理，審計深度進一步拓展。

一是內控缺陷及IT審計整改，根據審計結果對現有管理制度、流程體系整合，查漏補缺以及頒布更新。2020年廢止制度34個、新修訂頒發制度43個，健全了內部控制體系；推動修訂《非正常履約項目結算承包方案》等8個專業細則，改善內控薄弱環節。2021年結合I8系統研發，強化了在施項目的施工圖預算、成本策劃、完工成本鎖定、收入核定、結算策劃等編制與管理。373個線上控制點在I8系統中進行了植入，目前《企標手冊》上篇、下篇全部完成，中篇正在融合推進。增強了系統的剛性控制，進一步推動制度流程落地。

二是審計問題整改，通過召開審計結果發布會，以審計整改通知書、審計移送通知書的形式，將審計結果共享。審計與內控評價雙向審查方法能夠“審其然又審其所以然”，推動具體問題立行立改。通過與22家單位、集團財務、運營、工程等專業部門的上下聯動，安全生產費的使用與計提、期間費用超支等普遍性問題大幅降低，工程結算不及時、大臨管理不到位、長期應收壞賬風險大等歷史性問題得到有效整改。

三是建立月度整改及反饋機制，審計按月督辦、按年追責，推動持續改進。截至本年8月末，14項內控缺陷完成12項整改，整改率86%，剩余2項因涉及《企標手冊2.0》修訂，預計11月完；17項信息化缺陷完成10項整改，其他7項因企標流程與I8系統上線融合問題，正整改推進。

2.建立審計整改配套考核機制，推動管理升級

按照審計成果分類施策，防范化解重大風險，經濟效益顯著提升。

一是升級管理，將重大風險項目納入年度承包書，進行重點防控。兩年來，推動47項工程風險消項、降低經營風險2個多億，挽回損失2884萬元，降低壞賬風險2159萬元，節約費用359萬元，促進歷史問題項目回收資金1.39億元，對運營決策、成本管控、風險防控提供了有效支持。

二是專業聯動，研究解決策略與路徑。運營部主抓風險項目結算，財務部主抓工程回款，審計部主抓風險項目清理，分別簽訂承包和整改方案，聯動召開“抓結算、促回款”月度專題會。運營部將風險項目按已完未結、在施訴訟、停工等分類整理；列為整改事項在月例會上督辦，采取難點項目結算大事記反饋、到期未完項目定期匯報、重大疑難項目重點跟蹤等措施。財務部對長期應收項目一對一分析、查找原因，列為重點項目納入月度專題會匯報、按月落實考核。審計部對問題緊盯不放，堅持季度評審、年度閉合方式，全年持續跟蹤整改并落實責任追究，2020年度考核13家1.6萬元，獎勵8家1.3萬元。

3.主要風險事項與重點任務高度融合，提升發展質量

以內控缺陷和問題整改為抓手，嵌入經營管理，建立重點任務課題制，提升審計增值作用。根據審計成果，將審計披露的財務管理風險、項目管理風險、經營管理風險、人力資源管理風險、市場管理風險等總結歸納，納入下一年度《重點任務分工及實施方案》，設立風險相關項的主課題12項、子課題26項；集中全部力量和有效資源，全力化解突出風險和問題。

如結合審計提出的經營管理風險，對因企業外部環境變化或內控機制不健全、導致成本費用超支、利潤率降低，造成公司經營效益不確定的風險。設立了強化規劃執行體系建設、優化公司組織結構、提升項目運營質量、提升財務運行質量、提升資產管理質量等5個主課題11個子課題，并分為運營部主持，工程部、財務部參與/落實，分別細化了工作方案，并按月推進，實現揭示問題與推動解決相統一。

通過以雙向融合為核心的精細化審計體系建設，將管理制度化、制度流程化、流程信息化的內控理念滲透到各個環節、每名職工，形成“自我反思、自我修正、自我提高”機制，樹立風險管控的全局意識，形成了風險管理的企業文化。

三、以雙向融合為核心的精細化審計體系建設的效果

在國家強化企業風險管控和審計“兩統籌”背景下，以雙向融合為核心的精細化審計體系建設，正向采用內控評價方法查找設計及執行缺陷，迅速定位風險制定措施，極大提高審計效率效果；反向采取審計檢查方法開展數據審計，揭示問題逆向查找內控缺陷，提升審計深度與質量；分類施策、落實精準整改，提升審計成果運用及增值效能。通過深入實施四個融合，實現一審多項、一審多果，構建“強內控、防風險”審計監督強支撐體系，推動建筑企業高質量發展。形成的主要成果和創新點有：

（一）審計增值效果突出，經濟效益突出

該項目實施后效果顯著，查出工程結算、資金回收、成本控制、財務管理等七方面60多項問題，69個審計建議采納率100%。推動47個項目風險消除、降低經營風險2.52億元，挽回損失2884萬元，降低壞賬風險2159萬元，節約費用359萬元，助推鋼筋戰采節約48.5萬元，促進歷史問題項目回收資金1.39億元，完善內控制度43個、專業細則8個，對運營決策、成本管控、風險防控提供有效支持。審計成果向公司管理行為轉化，形成具有特色的內部審計與內控評價方法雙向融合新模式。

（二）“兩手抓兩同步”，實現審計與風控戰略協調

以雙向融合為核心的精細化審計體系建設，既是“經濟體檢”，更是“兩手抓兩同步”，一是抓保健，科學評估并防范風險；二是抓治病防未病，強化監督和整改，促進風險管理與規模發展的戰略協調，建立具有首鋼建設特色的“自我反思、自我修正、自我提高”內部監督制約機制。

面對挑戰層出不窮、風險日益增多的復雜形勢，通過將內部審計與內控評價做實，及時揭示和反映企業各方面的新情況、新問題、新趨勢。聚焦資金管理、招標采購、“兩金”管控等重要環節實施的雙向審查方法融合，精準判斷問題并風險預警，為企業找差距、確定不足、動態提升提供依據，促進企業在保持平穩發展的同時，準確識變、科學應變，進一步防范化解重大風險，實現高質量發展目標。

（三）雙向融合模式，形成企業示范引領作用

該項目實施的“一個核心四個融合”具有創新和指導性，融合式、嵌入式的雙向審查是國內首次提出，處于企業領先地位。與中建、寶冶審計專業對標中，發現中建、寶冶等標桿性央企雖建立較完善的內控評價體系，但與內部審計業務的融合度不夠；其他大多數企業尚處于摸索階段。

該項目深入貫徹中央風險管理和“兩統籌”新精神，將不同類型審計項目的統籌融合和相互銜接，落實了融合式、嵌入式審計體系和“1+N”組織方式創新，實現了“一審多項”“一審多果”“一果多用”，替代過去單一的、問題簡單披露，審計質量和層次顯著提高，審計增值效能凸顯。在合規體系建設、依法治企、高質量發展方面發揮重要作用，戰略導向、風險導向作用突出。為大型建筑企業內部審計監督體系的建立和實施提供了可復制性的寶貴經驗。