資源基礎、動態能力與制造企業服務化轉型
——基于美的集團的案例研究

向海燕，李夢晨

（西安工業大學經濟管理學院，西安 710021）

一、引言

服務化轉型是制造業轉型升級的重要戰略方向，也是制造業競爭的主戰場。黨的二十大報告指出“推動現代服務業同先進制造業深度融合”是建立現代化產業體系的重要任務；我國《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035 年遠景目標綱要》（“十四五”規劃）建議中也明確提出中國制造業要向服務型制造轉型。服務型制造是制造與服務深度融合的一種先進制造模式，是面向制造的服務和面向服務的制造協同發展的新型產業形態（《中國制造2025》）。Mathieu（2001）根據企業服務化轉型的目的和類型，將服務化分為產品導向服務化和客戶導向服務化。產品導向服務化旨在增強產品功能和提供差異化的安裝、營銷、維修、保養等服務，強調以產品為中心，且服務與產品高度相關（陳菊紅等，2020）132。客戶導向服務化是以客戶為中心，提供有助于實現客戶需求、達成收益共享的系統集成和解決方案等高級服務（陳菊紅等，2020）132。產品導向服務化和客戶導向服務化對企業競爭優勢（胡查平和梁珂珂，2022）150與績效（陳菊紅等，2020）137的正向影響已經得到了相關研究的證實。但當前研究還缺少對企業服務化轉型的內在機理和具體過程的深入分析，制造業服務化轉型的路徑尚不清晰（王麗娜等，2019；戴克清，2021），服務化轉型中企業資源管理過程尚不明確。制造業服務化轉型不是針對單一制造環節的局部變革，而是將價值鏈中心由制造向服務轉移（劉斌等，2016）的全局性戰略轉變。成功的服務化轉型要求企業對內外部資源整合、重建和重新配置并獲得適應外部環境變化的動態能力（Teece et al，1997）。可見，從根本上講，服務化轉型就是企業面對快速變化的市場環境，運用動態能力對資源進行不斷整合與迭代，最終獲得競爭優勢的動態過程。在這個過程中，企業需要敏銳洞察環境變化，迅速實施組織變革，優化制造資源與服務資源配置，稍有不慎，就可能陷入“服務化悖論”（Gebauer et al，2005），給企業造成巨大損失。因此，有必要對制造業服務化過程進行深入剖析，打開優秀企業依托資源基礎與動態能力的耦合與協同演化提升服務化能力的“黑箱”，為其他企業提供清晰的參考和有益的實踐指導。

本文采用案例研究法，運用資源基礎理論與動態能力理論，對美的集團服務化轉型進行深入剖析。美的集團歷經“產品導向服務化”和“客戶導向服務化”兩個階段，已成功地從家電制造企業成長為綜合型智能科技集團，為本文的研究提供了很好的范例。資源基礎理論有助于分析美的集團服務化轉型的“內在基礎”（李靖華等，2019）；動態能力理論有助于詮釋美的集團適應快速變化的環境，實施資源迭代與動態能力演化，突破核心剛性的服務化轉型過程（焦豪等，2021）192。對資源基礎的高效運用形成并提升企業動態能力，動態能力的演化又進一步幫助企業整合內外部資源，實現資源迭代。資源基礎和動態能力的互動耦合與協同演化完美地詮釋了美的集團實施服務化轉型的內在機理。本文研究以下兩個問題：①企業如何通過資源基礎與動態能力的互動耦合實現不同類型的服務化轉型；②在服務化轉型的過程中，如何實現資源迭代與能力動態演化。

本文立足于我國企業實踐，運用嚴謹的探索性案例研究方法打開服務化轉型過程的“黑箱”，揭示資源基礎與動態能力在企業服務化轉型不同階段的作用機理，拓展了資源基礎理論和動態能力理論的情景化研究，對我國制造企業服務化轉型具有借鑒意義。本文創新之處有三點：首先，本文以資源基礎與動態能力雙理論視角探析制造企業服務化轉型的內在機制。資源基礎構成服務化轉型的靜態載體，動態能力則是資源高效運作的“助推器”。具體而言，基于環境洞察能力感知市場變化，以組織與技術柔性能力進行變革更新與流程優化，將內外部資源進行重新配置整合，在實現資源迭代與動態能力演化的基礎上，構建服務化競爭優勢。其次，本文從“產品導向服務化”與“客戶導向服務化”兩階段，分別探究在不同資源基礎和動態能力下，企業如何以不同的模式實現服務化轉型。“產品導向服務化”以提升服務質量為目標，注重內部資源的開發重構與組織柔性能力的提升；“客戶導向服務化”則以上下游聯動與顧企一體化共生為目標，強調變革更新和內外部資源的整合協同。對兩種轉型模式的分析，可以為處于不同服務化轉型階段的制造企業提供借鑒。最后，本文扎根于企業特定管理情境，采用探索性案例研究方法，深入剖析案例企業如何通過資源基礎和動態能力的互動耦合與協同演化實現服務化轉型的內在機制，相較于大樣本研究更能明晰服務化轉型的具體路徑，所形成的研究結論對企業實踐的指導性更強。

二、文獻回顧與分析框架

（一）服務化轉型

服務化轉型是制造企業從提供單一產品向提供產品、技術、知識等產品服務包的過程（馮文娜等，2020）84。可以幫助企業優化資源配置、建立并完善競爭優勢，同時伴隨的差異化競爭可以有效規避商品化困境（Vandermerve 和Rada，1988）。

服務化轉型的實現是循序漸進而非一蹴而就的，Mathieu（2001）將服務化分為以產品為導向和以客戶為導向兩階段。前者基于產品，是指在有形產品的基礎上增加與產品高度相關的服務。后者基于客戶，是指以有形產品為基礎將原集成于產品中的要素外化成各種服務要素，滿足個性化需求。Dimache 和Roche（2013）認為產品導向、使用導向和效果導向是服務化轉型實現的必由之路。李天柱等（2018）從價值共創視角發現服務化轉型有產品延伸服務化、產品增強服務化、核心技術服務化及業務單元服務化四種主要模式。雖然分類方法不同，但究其根本均認可服務化轉型遵循“支持產品的服務-支持客戶的服務”這一基本路徑進行演化，二者的本質差異體現在企業的關注從產品到客戶、從內部到外部，價值創造方式由企業獨創到顧企共創的轉變（馮長利等，2018），兩種轉型方式對應制造企業服務化轉型的初級和高級階段（陳菊紅等，2017）。

現有研究雖然取得了豐碩的成果，但大多是理論研究或基于大樣本進行的實證分析，對微觀企業實施服務化轉型的具體過程和內在機理的研究尚需進一步深入。當前，在技術快速迭代、市場需求不斷變化和競爭日益激烈的動態環境中，我國很多優秀的制造企業通過不斷學習和變革，積累了服務化轉型的寶貴經驗和具有中國特色的企業實踐。對其中代表性企業進行深入分析，有助于發展相關理論并對企業實踐具有指導意義。

（二）資源基礎、動態能力與服務化轉型

根據資源基礎理論，企業競爭優勢來源于對核心資源的掌握（張璐等，2021）。企業作為資源的結合體，對內外部資源進行識別與整合是獲得可持續競爭優勢的重要基礎（Davies，2004）。在服務化轉型過程中，企業的關鍵資源對競爭優勢的構建起到了影響性作用（胡查平和胡琴芳，2020），企業通過識別、吸引、聯結（王琳等，2021）重新集成資源，重構資源體系（趙釗和杜晨爽，2022），再將低階資源組合為高階資源形成關鍵資源（Brush et al，2001）以維持企業競爭優勢（馮文娜等，2020）92。

然而，信息技術的飛速發展伴隨著超競爭時代的到來，對資源的價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性提出了更高的要求，企業競爭優勢難以得到有效維持（Barney，1991）。為避免被競爭者超越和顛覆，企業必須配置、整合并迭代資源形成能力，利用能力處理客戶的變化需求是競爭優勢得以維系的重要保證（胡查平和梁珂珂，2022）151。為此，Teece 和Pisano（1994）537明確提出動態能力理論，將其定義為組織構建、整合、重構內外部資源，助力企業創造產品、優化流程以應對動態變化市場環境的能力。Teece 和Pisano（1994）537認為動態能力強調兩方面，一是對環境的感知；二是對資源調整、整合及重構的能力，并據此為動態能力劃分維度，即感知、攫取、轉化。在此基礎上，又有學者基于創業導向和組織學習視角將動態能力劃分為環境洞察能力、技術柔性能力、組織柔性能力和變革更新能力四個維度（焦豪等，2008）。其他學者亦從不同視角對動態能力維度進行劃分。黃嘉濤（2017）基于共創體驗視角將動態能力劃分為資源配置能力、創新能力和客制化能力。張振剛等（2021）結合大數據時代背景對動態能力與價值鏈重構之間關系進行分析，將動態能力劃分為實時分析與預測能力、資源配置能力、創新能力和客制化能力。綜上，雖然學者們基于不同視角對動態能力劃分維度不一，但一致的觀點是認為動態能力的核心是對環境的感知和對資源的整合與布局（米莉和苗馨，2021），對環境感知的能力是企業競爭優勢得以獲得與保持的基石（Teece 和Pisano，1994）538，指導企業不間斷的探索未知的動態復雜環境，尋找可能的轉型方向（任相偉和孫麗文，2020）。在變革更新動力的驅使下，通過技術的實時更新與組織的柔性管理進行資源的整合與重構，不斷地與內外部環境進行磨合，緩沖負面沖擊，進而增強適應力和競爭力，最終獲取與企業配適的資源和能力并與其所處環境動態匹配，才能使產品和服務靈活創新，支撐服務化轉型的成功實施（苗碩等，2018）。

雖然現有文獻都從理論層面分析了資源基礎和動態能力在制造企業服務化轉型中的重要作用，但對制造企業如何利用資源基礎和動態能力實現服務化轉型的具體過程缺少深入分析，使得理論對企業實踐的指導意義相對欠缺。本文對美的集團的服務化轉型過程進行回顧，運用扎根理論將其主要管理活動進行歸納和抽象，總結其資源迭代和動態能力演化的基本規律，以期為其他企業的服務化轉型提供參考。

（三）分析框架

前已述及，現有文獻運用資源基礎理論和動態能力理論解釋企業可持續競爭優勢的創造與保持。資源基礎理論從相對靜態的視角強調資源的獨特性和難以模仿性對企業價值的關鍵作用（Wernerfelt，1984）；動態能力理論則突出企業應對環境動態變化的能力（Teece 和Pisano，1994）538，在動態能力視角下分析企業構建服務化競爭優勢是對靜態資源基礎觀的補充。若脫離動態能力孤立探討資源基礎，會忽略市場的動態變化及資源間的整合、互補與迭代，導致資源無法發揮最大作用。動態能力理論彌補了資源基礎理論僅探討資源異質性的局限，強調資源的形成與演變及如何獲取和配置關鍵資源以提升企業動態能力進而塑造競爭優勢的過程，但動態能力本身并不是競爭優勢的來源，而是植根于企業的業務流程之中，需要依賴資源作為載體（Teece 和Pisano，1994）539。而且，超競爭時代的到來使市場環境呈現不可預測性（Vandermerwe 和Rada，1988）迫使企業不斷重組和迭代資源基礎以獲得競爭優勢。但創造并保持競爭優勢的關鍵不是資源類型的稀缺，而是資源功能的稀缺（Chen et al，2021），對關鍵資源的高效運用是企業動態發展的源泉，而如何高效運用資源是對企業動態能力的考量。因此，企業資源基礎與動態能力的協同與演化才是可持續競爭力得以實現的內在驅動（李婧婧等，2021）。

服務化轉型的實質是企業積極應對動態變化的環境，運用不斷演化的動態能力對資源進行整合與迭代。在此過程中，資源基礎和動態能力是否適配不同類型的服務化轉型階段是構建與維系競爭優勢的關鍵（胡查平等，2019）。因此，為完整復盤美的集團變革的細節與機制，本文將資源基礎理論與動態能力理論結合起來，采用“資源基礎-動態能力-服務化轉型”的邏輯框架展開分析。首先，企業識別并評估自身資源基礎，并判斷已有資源基礎能否支撐服務化轉型；繼而在資源配置、整合、重構、迭代等過程中形成動態能力；同時，動態能力作為變革更新的推力，助力企業完成對資源的利用與開發；最終，資源與動態能力的互動耦合使企業實現服務化轉型并為下階段的轉型積累資源和能力基礎。分析框架如圖1所示。

圖1 案例分析框架

三、研究方案設計

（一）研究方法

本文采用縱向、探索性案例研究法。首先，探索性案例研究法適用于研究動態變化和服務化轉型的過程，能較好地歸納現象特征，尋找理論邏輯進行支撐和分析。本文旨在探索資源基礎與動態能力雙視角下服務化轉型的路徑，屬于復雜、隱蔽的“how”問題范疇，這與案例研究本質相契合。其次，單案例適合觀察和總結研究對象的縱向演化機制，提煉解釋復雜現象的規律。現有文獻對于服務化轉型內在機理的研究較少，需要扎根于特定管理情境中探索規律，這與單案例的研究目的與研究內容相契合。

（二）案例選取與數據收集

本文選取了美的集團來進行研究。主要原因有兩點：一方面，案例企業的典型性。作為服務化轉型較為成功的企業，美的已然從一家單一的家電制造業，成長為提供機器人和自動化系統及智慧供應鏈等服務的綜合型智能科技集團，在行業內具有較強的代表性；另一方面，案例研究的可行性。美的經歷了從傳統的大規模制造到服務型制造的變革過程，能較完整地體現變革的機制和細節，提供豐富的服務化轉型過程數據。對其他企業進行服務化轉型具有較強的借鑒意義。

為增加研究的可靠性，本文選擇從不同方式、多種渠道獲取數據。以全面分析從傳統制造向服務型制造轉型的理念、機制與細節。本文數據來源主要包括：①知名媒體對案例企業高管的專訪；②企業高管在各類平臺發表的演說；③案例企業發布的公告及社交媒體和官網發布的宣傳視頻；④2007 年至今在惠科新聞數據庫中知名媒體對案例企業在發展歷程、科技創新突出成就等方面的系列報道；⑤中國知網（CNKI）等學術數據庫的論文。

本文共收集公開訪談視頻、高管演說視頻及美的官方宣傳視頻近300 分鐘，整理文字資料近7 萬字；重要新聞報道594 篇；集團官方公告38 篇。將上述資料進行整理、分類、歸檔，使本文有充分的資料探索服務化轉型的具體機制與細節。雖受研究條件制約缺少一手資料，但多渠道的二手數據相互補充和印證，并不影響研究的可靠性。本文案例資料的類別、來源及主要內容見表1。

表1 案例資料類別、來源與主要內容

（三）美的集團服務化轉型階段劃分

1.產品導向服務化轉型階段

2007 年以前，美的秉承傳統制造模式，依靠中國快速發展浪潮，憑借成本優勢、區位優勢及中國人口紅利，完成了一定程度的原始積累。然而，原先以規模為導向的低成本戰略遭遇挑戰。業務臃腫、組織“虛胖”、毛利率低于同行等問題阻礙著美的前進的步伐，業務與組織重組、提高產品附加值與產品競爭力迫在眉睫。2007 年，美的提出“技術驅動、卓越運營、全球化”這一戰略主線來應對這些挑戰，從低成本戰略轉向關注產品質量并增強附加服務，使核心產品增值的同時打造產品差異化。這標志著美的開始了產品導向服務化轉型階段。在這一階段，產品被作為提供服務的有形載體，通過價值鏈向下延伸，提高市場占有率、實現國際化戰略及下游服務延伸來滿足市場需求并突破美的面臨難題。

2.客戶導向服務化轉型階段

2012 年開始，由于“互聯網+”浪潮的推動，當下所有中國家電企業的商業模式幾近失效。美的從傳統家電企業逐漸向擁有互聯網思維的智能硬件公司轉型。在2012 年，美的集團整體上市并提出新的戰略主軸，即“產品領先、效率驅動、全球經營”。與原先戰略主軸理念不同，美的開始了不同方式下的全流程消費者研究，旨在運用信息技術達成與客戶一體化共生的目標。這是美的開始客戶導向服務化轉型階段的標志。在這一階段，美的利用信息技術等新興手段持續挖掘客戶痛點，不斷優化服務創新體系、廣泛開拓服務手段及前瞻性預測服務需求。突出“以用戶為中心”的經營理念，推出“客戶定制”、打造“智慧生活”，為客戶提供智慧家居生態系統解決方案等。美的服務化轉型歷程、代表性事件及階段劃分如圖2 所示.

圖2 美的集團服務化轉型歷程、代表性事件及階段劃分

四、數據分析

（一）開放式編碼

本文通過不斷貼標簽、抽取概念與劃分范疇的編碼步驟對所收集到的數據進行開放性編碼，在對概念進行類比與歸納的過程中，總結出34 個具有邏輯關系的初始范疇。因編碼過程篇幅占比較大且冗長，本文截取部分編碼資料作為論證示例（表2）。

表2 美的集團資料開放式編碼示例

（二）主軸式編碼

在開放性編碼的基礎上，為了探索、發現和分析不同范疇之間的邏輯關系，需對資料進行主軸式編碼。通過對上述開放性編碼結果的初始范疇進行分析和歸納，建立初始范疇之間的邏輯關系，進而建立主范疇。開放性編碼環節形成的初始范疇可在典范模型下整合為一條軸線，共形成8 個主范疇（表3）。

表3 主軸式編碼結果與范疇解釋

（三）選擇式編碼

選擇式編碼是在主軸式編碼的基礎上，將若干“軸線”識別出來，聯結核心范疇與其他范疇之間的邏輯關系，最終梳理成“故事線”。具體而言，本文解釋的主線是：企業依據自身擁有或從外部獲取的資源，運用動態能力將資源進行配置、重組，最終形成資源迭代和動態能力演化，并且，資源迭代與動態能力演化的結果形成企業下一步轉型的基礎，以此促成資源和動態能力在下階段轉型中進一步升級，最終實現服務化轉型。通過這條主線，案例資料中開發出的核心概念和范疇能夠被有機整合。本文基于資源基礎和動態能力的服務化轉型機制如圖3 所示。

圖3 基于資源基礎和動態能力的服務化轉型機制

五、模型闡述與分析

（一）產品導向服務化轉型路徑

資源基礎的異質性奠定了企業服務化轉型的根基（陳菊紅等，2017）。編碼發現，美的資源基礎主要有如下三點：第一，穩定的供應商資源。美的與供應商合作時間普遍較長，建立了穩定、緊密的合作關系，穩定的供應鏈為企業轉型提供保障。就空調業務為例，合作時間在3 至5 年的供應商占全部的26%，合作5 年以上的占31%。第二，廣泛的自建分銷商資源。在國內，美的有60 余家區域銷售公司進行實體化運作，營銷網點近6 萬家，其中美的專賣店1 萬多家。在海外，擁有全球五大區近60 個國家經營團隊。其覆蓋度在國內家電行業中居于領先地位，且持續擴張。第三，先進開明的文化資源。不同于傳統制造業的管理模式，美的在轉型過程中深刻體現了“全員參與”的文化理念。上至管理層，下至各員工，通過討論、培訓等方式共同參與其中。轉型不再是管理者的個人愿景，而是美的全員的共同目標。有了較高的一致性作為基礎，在轉型實施過程中會減少信息不對稱性，助力高效實現轉型。上述三種資源基礎詮釋了美的此階段資源的獨占性、廣泛性和難模仿性，這種長期、多樣的資源累積為后續資源迭代奠定了基礎。

環境洞察能力是此階段動態能力的體現。具體而言，主要體現在三個方面：一是遵循政策指引。2006年，國家質檢總局和國家統計局合作開展的制造業質量競爭力指數研究，要求提高我國制造業產品質量水平和發展能力，推動產品質量與產品附加值整體水平提高，為我國制造業轉型升級指明方向。二是感知行業競爭。隨著我國經濟發展，家電行業競爭逐漸加劇。想要在同行業脫穎而出，產品必須具備差異化。三是響應市場需求。用戶需要在有形產品的基礎上增添服務，這些服務與產品高度相關，包括產品安裝、維修、檢測及配送等。

本階段服務化轉型主要表現為：①強強聯合，實現線上線下融合銷售。美的不再依賴于自建分銷商資源，而是通過與覆蓋廣、規模大、信譽高的大型賣場展開深度合作以獲取銷路。在一、二級市場與國美、蘇寧等保持良好合作關系，培育品牌忠誠度。同時，在“一個美的、一個體系、一個標準”管理戰略的驅動下，美的完成IT（information technology）管理試運行，并協同各大賣場、專賣店及營銷網點統一服務標準。以新興線上渠道為有效補充，實現線上線下相融合，銷售渠道呈現多元化。②建構全國服務網絡。體現在產品營銷、配送、維修和保養等服務平臺化、標準化。實現了渠道網點一、二級市場全覆蓋，三、四級市場覆蓋率達95%以上。同時其標準化的售后培育了客戶對品牌的滿意度。在2012 年中國最具價值品牌榜中，美的品牌價值超611 億元，穩居品牌榜第五。此時，資源迭代為消費者資源。③實現產品全流程管理。首先，美的借鑒學習互聯網企業“大平臺、小單元”的先進管理經驗。后方具有高度一致性，前方更具區域性、針對性。其次，美的完成IT 化管理試運行，搭建品質基礎信息平臺，完成“產品關鍵質量特性IT 管控系統”。最終，實現制造端品質監控透明化、標準化、規范化，通過IT 系統對產品從企劃到售后進行全流程管理。此時，資源迭代為信息系統資源。組織內部因時制宜對資源的運用與迭代是企業組織柔性能力的體現。至此，產品導向服務化轉型得以實現，具體路徑如圖4 所示。

圖4 產品導向服務化轉型路徑圖

（二）客戶導向服務化轉型路徑

在實現產品導向服務化轉型后，家電市場需求放緩，產業升級、效率提升、跨產業合作成為企業保持競爭優勢的必然選擇。同時，網絡環境的持續優化是企業變革的外部催化，在網絡環境下實現“顧企一體化共生”和顧企協同發展是美的下一步的轉型策略。美的積極響應國家發展服務型制造的政策，充分運用大數據、云計算、物聯網、人工智能等信息技術，實現信息技術與制造業加速融合，開展客戶導向服務化轉型。

產品導向服務化轉型的結果構成這一階段資源和能力的基礎。然而，漸進式資源積累已無法滿足美的跨越式的發展需求，依靠自有資源基礎和動態能力的積累無法及時應對環境變化。美的通過向外部獲取資源的發展模式，在2016—2017 年先后并購了東芝家電、KUKA、CLIVET 及SERVOTRONIX，如此獲得技術資源和人才資源。標的企業優勢見表4。

表4 美的集團技術并購標的企業優勢

美的將內外部資源進行整合，其轉型可以體現在三個方面：一是重構內部系統，搭建外部平臺。傳統“供應商-制造商-分銷商-用戶”模式會導致信息離散化，信息之間形成孤島，延遲甚至阻礙信息的分享，導致效率低下。為此，美的重寫高級排程系統APS（advanced planning and scheduling system），這個系統能夠把“定制時代”碎片化訂單集約化，然后進行十幾層的一次性排程，解決“供應商-制造商-分銷商”三者分離的狀態。此外，用戶與制造商無法直接交互，會導致用戶需求滿足滯后，制造商也不能及時得到產品反饋。為解決這一問題，美的建立了“美的美居”和“美創”平臺，柔性化挖掘用戶與市場痛點；二是與上下游透明協作，與用戶直接交互。在與上下游協作方面，排程系統不僅針對美的內部，整個上下游合作伙伴的協作都在云端完成，供應商的生產情況、產品品質、物流狀況等，都在平臺呈現。同時，供應商也能夠實時知曉美的訂單情況、送貨指南等，實現透明化協作。在與用戶交互方面。設備在用戶家中每時每刻通過平臺上報數據，使美的更及時了解用戶的使用習慣，更直接的接收用戶反饋。動態性地將平臺的數據進行收集、分類、分析，以此來更新現有產品、定義未來產品；三是實現定制化開發，與用戶聯動。通過系統的重構與平臺的搭建，美的實現了定制化開發。包括面向單品的靈活定制和面向裝修需求的全屋套系化定制，以服務體驗持續強化產品體驗。同時在服務的確定性、增值性和主動性上持續投入。此外，平臺收集到的動態性數據支撐了美的“大數據企劃”的精準度、命中率，助力美的及時優化產品和服務，同時利用反饋更快速、高效解決用戶需求，以此實現與用戶的聯動。

此時，資源迭代為服務創新資源和技術知識資源；動態能力演化為變革更新能力和技術柔性能力。具體而言：①運用變革更新能力持續優化服務創新資源。以變革更新能力作為推力，美的建立了貫穿產品全生命周期的全方位服務系統，優化服務手段，為客戶提供具有集成產品和服務的服務包，以創新的服務體驗打造服務口碑，并柔性化提升服務，保障企業動態發展。不僅如此，美的為終端客戶提供系統解決方案，包括方案設計、方案實施、項目經營及效果評估等。②技術柔性能力助力技術知識資源得以迭代。美的充分利用并購帶來的技術資源，以技術柔性能力持續布局核心技術，以客戶需求牽引技術創新，讓技術與產品、服務相結合，在節能、健康、智能方面打造美的技術名片。客戶導向服務化轉型具體路徑如圖5 所示。

圖5 客戶導向服務化轉型路徑圖

六、研究總結

（一）研究結論

本文基于資源基礎和動態能力雙視角，采用探索性單案例研究方法，運用扎根理論構建出服務化轉型的具體演化機制，探析出其在服務化轉型不同階段資源和動態能力的互動耦合與協同演化對其深刻影響，并基于美的案例研究抽象出制造業服務化轉型演化模型。研究結論主要包括如下三個方面：

（1）制造業服務化轉型離不開企業的資源基礎與動態能力，自有或外來的資源是轉型的基礎和載體，動態能力是運作資源的手段，幫助企業發揮資源基礎的最大功效，并完成資源迭代，也實現自身的動態演化與發展。資源基礎與動態能力的耦合、協同與演化共同促成服務化轉型的實現。

（2）產品導向服務化轉型階段，資源的配置與迭代、動態能力的運用與演化主要體現在對內部資源的重構，即通過感知環境，對原先積累的自有資源進行重新配置以實現資源迭代。組織柔性能力是此階段資源得以迭代的推力，運用組織柔性能力重新配置資源，因時制宜改善內部組織管理模式，最終實現產品導向服務化轉型。產生的轉型結果更多是基于產品本身的下游服務延伸。

（3）客戶導向服務化轉型階段，資源的配置與迭代、動態能力的運用與演化主要體現在對內外部資源的整合。原先資源積累的方式無法滿足此階段跨越式的發展需求，在外部先進資源協同的背景下，運用上階段轉型結果作為此階段轉型基礎，對內外部資源加以整合以實現資源迭代。變革更新能力和技術柔性能力是此階段資源迭代的推力，運用動態能力持續挖掘客戶需求、優化服務創新體系及前瞻性預測需求，最終實現客戶導向服務化轉型。其產生的轉型結果側重上下游服務的聯動及“顧企一體化共生”。

（二）理論貢獻

本文的理論貢獻主要在兩個方面：

其一，本文在服務化轉型背景下，分析了資源基礎與動態能力的互動耦合與協同演化的具體過程和內在機理。服務化轉型是制造業應對動態環境變化的重要競爭戰略，成功的服務化轉型不僅要求企業重新集成資源、重構資源體系，也需要企業積極應對動態變化的環境，運用不斷演化的動態能力對資源進行整合與迭代。因此，基于“資源基礎與動態能力”互動耦合的視角，能全面解釋制造企業服務化轉型的主要過程和路徑，也有助于我們理解企業運用資源基礎與動態能力應對動態競爭、構建競爭優勢的內在邏輯。

其二，本文明晰了產品導向與客戶導向兩階段服務化轉型模式的具體策略與路徑。已有研究對產品導向服務化與客戶導向服務化進行了概念的界定和理論的分析，但忽視了其如何實現的具體機制與過程。本文從案例企業具體實踐層面，對兩階段服務化轉型的具體策略和路徑進行分析。發現不同服務化轉型階段的外部環境、資源基礎和動態能力具有顯著差異，企業須根據這些差異采取不同轉型策略與路徑以實現不同目的下的服務化轉型。

（三）管理啟示

本文的管理啟示主要在以下三個方面：

第一，制造業服務化轉型應注重總體戰略規劃。在轉型初期，保證開拓基于產品的價值鏈下游延伸服務，以求實現產品、服務差異化，創造企業競爭優勢。在轉型中后期，企業應注重上游服務，旨在推動上下游服務聯動，實現顧企一體化共生。因此，企業應當及時感知市場變化、政策指引及行業發展要求找準自身痛點，制定動態發展規劃。

第二，制造業服務化轉型應注重資源與動態能力的培育與演化。首先，運用動態能力對現有資源進行識別，判斷所擁有資源是否支撐服務化轉型。其次，在資源配置、整合、重構的過程中完成資源迭代和動態能力演化。最終，對資源的利用和對動態能力的開發將進一步作為轉型的推力，完成服務化轉型并為之后的發展奠定基礎。

第三，在資源有限的條件下，企業可以從外部獲取資源以求及時高效的實現跨越式變革。當傳統漸進式積累不能滿足企業發展需要時，通過并購獲取先進資源無疑是一種高效的方式。此外，并購后如何整合也是企業應格外注意的。制造業應關注自身資源與動態能力，關注變化的商業環境，利用資源和能力基礎并將資源整合迭代、能力動態演化，最終達到1+1＞2 的效果，實現跨越式變革。

（四）研究局限與未來展望

本文選取的案例企業美的集團屬于家電制造業，對于其他制造企業是否存在類似的服務化轉型路徑，有待進行深入研究。雖然美的集團在從傳統制造向服務型制造變革過程中取得了階段性成果，但其轉型升級仍處于動態變化中，未來發展變化尚不可知。因此，應持續關注其后續變化，進一步豐富研究結論。