韓璐

“產品上線的第一年，10個月賣出1.8億，第二年僅‘雙11’期間，成交額破億，2021年銷量預計將接近7億。”作為新銳彩瞳品牌，moody的銷量增長飛快。

在“美就是生產力”的當下，集合了美妝、消費、醫療三重屬性的彩瞳賽道火了。紀源資本管理合伙人徐炳東告訴《21CBR》記者，彩瞳有獨特的品類優勢，安全屬性強，且市場規模預計將達到700億-800億元，眼下正值結構性轉變，越來越多的年輕人愿意追逐潮流，在線上進行高頻消費。“年輕化永遠是一個值得資本覆蓋的地方。”

如今的彩瞳領域，不缺新銳品牌，也不缺資本熱忱。2019年moody起步時，行業熱度遠不如現在。

慈然是moody的創始人，成立初期，他見過不下50位投資人，他們大都覺得彩瞳是小賽道，且做不出品牌，于是都婉拒了。

自掏腰包、打磨供應鏈，扛過資金短缺，moody團隊的起步一點都不輕松。

慈然最初給moody設立了兩個目標。第一，是打透三個關鍵詞：舒適、色彩、有趣。“品牌價值來自于兩點，功能性價值與情感性價值，功能性價值是我們三五年內一定要實現的。”第二，就像moody的名字一樣，希望與用戶產生一些情感連接，可以代表年輕人的生活態度，這是moody長期要實現的情感性價值。

2年時間，moody的投資人隊伍云集了高瓴創投、KKR、經緯創投等多個投資機構，拿下了7輪投資，最新完成的C輪融資金額超10億元。投資人也從最初的質疑，到愿意深度溝通，從想要改變這個年輕團隊的決定，到尊重團隊的決策，再到承認這是一件長久有價值的事情。

慈然說，我不完全確定世界是否需要中國的彩瞳品牌，但確定中國需要自己的彩瞳品牌，“足夠多的彈藥不代表我們會燒錢，而是讓我們奔跑的動作不會變形”。

我一直有個理想——做一個能引領當代年輕人生活態度和生活方式的中國品牌，曾經創立過兩家教育向公司，moody是我的第三次創業。

新一輪創業決定做消費品，我們想打造一個屬于新一代消費者的中國品牌。

瞄準彩瞳，是我在日本出差時，發現幾個中國女生專門拖著行李箱去藥妝店買彩瞳，剛好我的一位朋友又因為不合格產品，眼睛受到損傷。

這是當時很常見的情況，歐美老牌彩瞳品牌無法滿足消費者對花色的多樣需求，市面上很多在售的花色繁多的彩瞳實際上是三無產品，不少“海外”品牌就是代工貼牌，工廠等級參差不齊，很多消費者購買產品，只能依靠不夠正規的連鎖門店或者微商渠道。

市場規模方面，據青山資本數據顯示，近5年，彩瞳的復合年均增長率高達41%，2020年中國市場終端銷售額超200億元。2025年，中國彩瞳行業市場規模預計可達500億元，有望成為全球最重要的彩瞳市場。

目前，國內隱形眼鏡滲透率僅7.5%左右，相比于日韓20%以上、歐美國家40%以上的滲透率，有非常大的增長空間。大眾對隱形眼鏡的時尚性需求提升，很多人脫了框架鏡直接戴彩瞳，中國有接近70%的隱形眼鏡銷量來自于彩片。

彩瞳有明顯亂象和提升潛力點，我覺得這是急需被重塑的品類。我們創立moody，就想要讓中國的消費者都買得起、戴得上最安全、舒適、好看的彩瞳。

這非常有挑戰。

首先，隱形眼鏡屬于三類醫療器械，直接接觸眼球角膜。彩片在研發與工藝上和白片有一定區別，在染色工藝、花色設計、直徑設計方面存在差異。彩片相對于白片，不是疊加的技術路徑，而是技術分叉的路徑。

同時，彩瞳具有彩妝、護膚品屬性，消費者在初次購買時往往以彩妝邏輯進行選擇，更關注花色，在復購時則以護膚邏輯判斷，更關注舒適度，所以功能性、時尚感、舒適度缺一不可。

公司正式成立團隊是在2019年，之前的準備階段大概花費了12-13個月。我們創始團隊去中國臺灣走訪了16家制造商，之后又探訪了12家大陸工廠、48家韓國工廠，幾乎去了所有工廠和渠道了解情況。我們發現，80%的工廠的產線和工藝非常相似，而且產業聚集。

作為品牌方，如果對工藝沒那么執著，第一反應肯定是找正規的廠商合作。但我們覺得，舒適度是隱形眼鏡最底層的需求，既然工廠差不多，為什么不做到最舒服？

問題關鍵在材質上。透氧率是判斷隱形眼鏡舒適度最核心的標準之一，其余還有含水量、直徑大小等七大標準。我們以這套標準尋找最好的工廠，發現最好的材質只掌握在核心頭部工廠手上，且基本都在為日本、美國品牌代工，不太樂意給中國大陸，尤其是新品牌代工。

以某S級工廠為例，moody是他們唯一合作的中國大陸彩瞳品牌，現在我們單量上與日本最大品牌單量相當，當時為了達成合作，我們磨了很久。

團隊花4個月，自下而上，從業務員到設計師都去聊，告訴對方我們的想法。后來執行層被打動了，管理層相對顧慮多一些，覺得為什么要釋放一條成熟的產線，給到不一定起得來的新品牌？

我們做了個大膽又沖動的決定：在沒有任何融資的情況下，以市面上兩倍價格來拿貨。

新品牌在起訂量上不占優勢，兩倍采購成本價讓我們在品質要求上有了底氣，舒適度、包裝個性化的設計，都是基于此。

不巧的是，moody上線3款單品后，2020年1月新冠肺炎疫情暴發，這對于彩瞳品類來說是災難性打擊：大家不出門了。當人們出行意愿下降2/3時，不論怎么努力，銷售都會慘淡。第一個月我們只賣了不到8萬元，庫存積壓。

二季度復工后，戴上口罩的消費者，將對美的追求聚焦至眼部，moody整體銷量逐步回升。

很多人對眼鏡品類的第一反應就是：賺錢的生意。事實上，日拋隱形眼鏡的毛利低于彩妝。

從品類特性看，日拋彩瞳屬于高頻剛需的日耗品，利潤上更接近于消費品;與其他消費品比，它對數據分析能力要求更高，需要對龐大的庫存有精準計算。

moody從2020年5月開始組建數據分析團隊。從品牌拉新、獲客、復購成本，到所有用戶鏈路的判斷，再到花色的迭代，都自己完成。

數據能力可以直接輸出商業邏輯。譬如2021年9月，我們就判斷出了“雙11”的銷量、復購率，并且推算出了大概的庫存空間。

數據在產品端的作用更明顯。我們最早的經典系列產品中，有三款花色的銷量低于預期，理論上應該做滯銷尾貨處理，再換新花色。數據顯示，三款中，有一款花色的復購率特別高，說明該花色符合特定人群的需求，于是這款被保留了下來。

數據雖然可以指導我們實時發現消費者需求的變化，卻不能直接影響未來兩三年之內花色的設計和產品規劃。因為數據有時候會說謊，或者給出錯誤的指引，例如數據永遠會顯示自然花色的復購率最高，實際上要洞察消費者的“小心思”，我們通過workshop（研討會）和私域與消費者直接溝通，不斷挖掘潛在需求。

此外，我們公司內部有個不成文的規定——做所有決策時，都以我們是否“以消費者體驗為先”來決定。比如我們堅持一物一碼，每件產品精確可追蹤，且滿足三類醫療產品最大程度的嚴謹;為了讓消費者收到產品即可使用，會提供相對應拋期的贈品，如護理液、伴侶盒、潤眼液、取戴器等。這些會增加生產成本和物流壓力，但從消費者體驗來看，是值得的。

很多人認為，新品牌立足和崛起與否拼的是速度，我反而覺得moody最大的優勢在于有足夠的耐心慢慢沉淀。

作為新品牌，我們有一些小優勢，比如產品設計、品牌定位和產品創新等。我們在短時間內驗證了對產品的理解、對消費者的洞察符合這個市場。

我們的出現一定程度上改變了市場。尤其是在拋期上，不同于傳統隱形眼鏡品牌，moody主打更健康的短拋期彩瞳品牌。此前，中國50%以上的消費者認為半年拋比日拋質量好，因為半年拋單片價格較高。其實從制作成本看，半年拋需要經得起長期揉搓并保持塑形，相對單片要厚，容錯率更高。日拋對舒適度要求更高，要求有自動化工藝。因此，半年拋的單片成本其實低于日拋。

我們2020年1月上線，日拋線上銷量占比只有26%，如今占比超52%，超過1500萬的用戶開始轉向購買日拋。這也是我創立moody的初心，希望越來越多的中國消費者可以買得起、戴得上更健康、更舒適的彩瞳。

消費者佩戴隱形眼鏡、彩瞳的誤區，依然存在。比如，覺得日韓品牌是最好的，實際上，品質標準決定于研發和供應鏈。另外，中國的眼科教育還存在大量空白，比如很少有人會去眼科門診定期給眼睛做“體檢”。對于直接接觸眼球的隱形眼鏡，舒適的定義是“定制化”且因人而異的。

接下來，我們會參與行業教育，推動行業標準制定，形成醫生、材料學、工藝領域都認可的規范，指導消費者科學佩戴彩瞳。

為了盡早具備自主研發能力，我們也借了一筆錢建設實驗室和研發團隊，即使這是件投入巨大、回報周期長的事情。

推動行業發展、加大研發投入，短期內看不到效果，一定要有足夠的耐心和持久的投入，但這是我們走過“從0到1”起步階段后，晉級“從1到100”階段必須要攻克的。

作為新入場品牌，最重要的兩個難點是產品力和品牌力。moody最早的突破來自于產品，持續的產品力迭代是基礎;品牌力則需要10年、15年的積淀，投入更多的時間、資金，贏得消費者的信任。

前不久，我們把集團名改為“未目科技”，希望在技術上做出差異化，沒有科技升級的事，我們不會做。現在我們不斷儲備新項目，從底層開始，解決技術和研發問題。

眼下，中國的品牌不僅需要強調供應鏈和產能，還要輸出文化，核心是技術和審美創意領先。我希望moody能把屬于中國的技術、審美、創意帶出國門，讓全球感知到中國東方掀起的彩瞳潮流，這件事帶來的成就感是最大的。