奈雪尋新路

李惠琳

2021年對于彭心而言，是具有特殊意義的一年。在創業的第六個年頭，她帶著奈雪的茶順利登陸資本市場，摘下“新式茶飲第一股”。

靠著“水果茶+軟歐包”的創新組合，奈雪抓住了新消費的風口，在風起云涌的茶飲賽道中突圍而出。

開店、融資、上市，一路走來，彭心掌舵下的奈雪，成長過程算得上順利。截至2021年底，其全國累計門店達817家。

產品端也爆款頻出，2021年推出的新品 “霸氣玉油柑”和“鴨屎香寶藏茶”，火遍全國。去年上半年，在奈雪的茶飲產品中，霸氣玉油柑的銷量占比最高超過25%。

作為茶飲行業第一個上市的品牌，奈雪被寄予了更多的期待。消費者期待它推出更多好喝的產品，保持更穩定的品質;資本市場期待它帶來更大的想象空間、更多投資回報。

茶飲行業進入頭部品牌競爭的下半場，奈雪要怎么走？數字化、健康化、國際化，是彭心給出的答案。

彭心提到，疫情是她創業以來遇到的最大挑戰和壓力。但200多家線下門店停擺，也加快了奈雪的線上化、數字化探索。

從2020年年初開始，奈雪分階段落地數字化戰術，打出小程序點單、第三方外賣平臺、微信商城、直播、天貓旗艦店等線上渠道，加速了線上、線下融合，也緩解了門店經營壓力。財報顯示，2021年上半年，奈雪的線上收入占比已達到72.2%。

截至2021年12月31日，奈雪會員數超4200萬，同比增長超40%。日常經營中與會員的互動、反饋也反哺于產品的口味研發，有效打造爆款。

奈雪方面告訴《21CBR》記者，在準備做“霸氣玉油柑”之前， 為了迎合不同區域消費者的口味，研發團隊最初增加了飲品的甜度，以降低油柑酸澀的口感。當消費者在線上渠道反饋“味道過甜”之后，研發團隊在新品上市當晚進行了復盤，并根據不同區域的消費者評價，迅速進行了產品迭代。

數字化探索不限于在線上觸達用戶，更重要的是保持品控，提升門店效率。

現制茶飲生產流程復雜，高度依賴人工，截至2021年上半年，奈雪全職員工近萬人，其中8881名是門店雇員。餐飲業員工流動性大，新人培訓壓力大，加上新品上得快，增加了物料管理難度。

隨著門店持續規模擴張，保持穩定的品質和用戶體驗成為一大挑戰。

2018年開始，奈雪就著手自研數字運營系統和自動化設備，借此優化茶飲制作標準流程，實現原材料自動訂貨補貨、員工自動排班等。2021年上半年，奈雪在科技能力建設方面投入4830萬元。

彭心舉過一個例子，此前門店員工離職原因之一，是記不住SOP（標準作業程序）。比如做一杯茶，要放多少片橙子、幾片檸檬，以及客人的定制化需求。通過升級制茶設備，門店伙伴只需將產品貼碼，在機器上掃一下碼，端著杯子，配料就會自動掉下來。

奈雪的公告稱，2021年第四季度末開始，自研自動化制茶設備已在遴選生產商及試生產，陸續在部分門店運營閑時投入試用，預計將于2022年第三季度前在全國門店正式應用。

隨著自動化設備的鋪開，奈雪有望大幅減低人力成本，提升盈利水平，同時加快在海外市場復制。

2020年奈雪收入達30.6億元，經調整凈利潤為1664萬元，2021年成績單尚未公布。

從未來業績增長點的角度來看，門店擴張、海外市場和新零售將會成為奈雪的主要驅動力。

上市之后，奈雪在高線城市加密門店的步伐提速，單是2021年第四季度就新增149家門店。新零售領域的動作也增多，包括上新了葡萄和荔枝味瓶裝氣泡水等。財報顯示，2021年上半年其新零售收入6972.9萬元，為2020年同期的近5倍。

而在海外市場，奈雪已經進入新加坡、日本。“在海外市場，茶被認為是比咖啡更高級的健康生活方式，賣得比咖啡貴。”彭心認為，新式茶飲在海外有很大的機會。

奈雪走到現在，6年進入80個城市，開了800多家直營門店。做餐飲行業選擇走直營是一個非常重的經營方式，為什么要這么做？因為我特別希望在有生之年把奈雪做好。

2017年，我們第一次走出深圳來到全國，在那之前，我們召開了一次管理層會議，探討我們品牌在追求什么。如果我們只在深圳和華南，其實可以走得更輕松或者利潤更高。

如果我們決定走出去，就要把供應鏈做得更強、把科技做得更好，需要更大投入。在那次管理層會議上，大家一起探討希望追求的企業愿景和價值觀，就是能夠做成一個全球茶飲連鎖品牌，做中國茶走向世界的創新者和推動者。

2014年籌劃創立奈雪品牌時，大家對茶飲的印象和現在不一樣，那時是國內咖啡品類爆發的時段，購物中心所有的好地點都是咖啡廳，大家想到社交一定會去咖啡廳，不管是星巴克還是其他品牌。

我們問購物中心，能不能在大門口或者廣場開一家門店，大家都是拒絕的。因為大家對茶飲的印象要么是長輩會去的茶館，要么就是街邊很低廉的小奶茶店。

大家發現最重要的痛點，就是必須塑造一個品牌。這個品牌要打破大家對品類和行業的傳統定位和認知，一定是年輕人愿意去的，在這里社交和分享的品牌。

怎樣塑造一個品牌，讓大家真的覺得是時尚、健康、潮流的？我們最后總結了五大因素。

第一個因素是品牌定位，這是影響消費者對品牌印象和選擇的最重要因素。

第二個因素是產品，傳統奶茶產品最大的短板是食材并不健康，很多是由碎茶甚至粉末沖泡的，這樣的產品沒有辦法陪伴消費者成長。那時奶茶的客人主要是學生，當他們長大工作以后就不會再去喝了。怎樣研發出健康口味的好產品是很重要的一點。

奈雪并沒有很多參考對象。2014年我帶著一個店長組成研發部，去全國甚至國外非常多茶區，尋找傳統中國名優茶，回來之后自己試喝，研發時又各種搗鼓，和水果、牛奶搭配。

當時，我們在深圳一個商業廣場開了一家專門用來測試的小門店，我帶著研發團隊每天在里面工作，把新研發的產品做出來，請廣場上的人試喝。這樣過了大概半年，才形成奈雪的第一代菜單，那時就發現鮮果茶是非常受顧客喜愛的品類。

第三個因素是門店位置，6年前是純線下商業時代，購物中心是流量入口和匯聚點。我們有一個堅持，所有門店一定要開在購物中心最好的位置，就在最流行的咖啡品牌隔壁。現在說起來很容易，但那個時候特別難。

我們跟購物中心交流，他們說，這種位置怎么可能給你？這些都是留給國際品牌和咖啡品牌，因為他們代表了時尚和潮流。

奈雪花了一年時間才在深圳的二三類購物中心找到這樣的位置，隨著三家店開出來，業主發現茶飲也可以被人喜愛和追捧，慢慢打開了能夠在一線購物中心輕松選址的局面。

第四個因素是社交體驗。因為社交本身就是一個剛需，消費者除了有茶品需求以外，還需要一個場所作為社交載體，而社交從另外一個層面也可以鞏固品牌，因此我們在空間設計上花了非常多精力。

第五個因素是服務，服務傳遞的是品牌文化，通過人和人之間的溝通傳遞茶文化。

過去6年，我們在這方面做得并不好。走進我們的門店可以發現，所有的伙伴都在埋頭生產。茶飲正處于一種標準化和自動化的沖擊階段，所以這件事情在未來需要做得更好，把我們的伙伴從產品制作中解放出來，跟客戶溝通茶、溝通文化、溝通品牌。

疫情是我創業以來最大的挑戰和壓力。奈雪一直以來的發展還算順暢，我們過往和資本市場的溝通互動不是特別多，疫情之前奈雪只有一個投資人，一直都是靠自己的經營收入來發展。2020年初疫情暴發，我們的線下門店直接陷入停運狀態。

疫情以后，我們有了新的洞察、思路和方向——首先是數字化。

一方面是面向消費者。疫情讓消費者的習慣發生了不可逆的變化，疫情結束后，用戶的習慣也不會返回去。如何通過線上門店24小時隨時隨地服務好顧客，跟他們發生產品的體驗、交互，變得非常重要。

我們自己也總結，為什么疫情后會有一個比較好的業績回升，其實是因為在疫情前我們的私域有了1000萬以上的會員基礎，才讓我們有了更好的線上經營，包括非常有趣的線上玩法。

另一方面是對公司內部而言的。過往在品牌、產品、消費者體驗等方面的所有動作，讓我們完成了從零走到800多家門店。未來如果想走更遠的路，成為一個國際品牌，什么更重要？數字化和效率。

我們過往所有的生產都依賴于手工，比如門店里的車厘子去殼、手工套茶等。未來我們要把生產自動化，這能幫助我們開出更多門店，穩定地服務好更多顧客。

這兩年國潮文化逐步興起，奈雪能夠崛起并被年輕人喜歡，就是因為我國實力更強了。新一代消費者并沒有覺得國際品牌更厲害，國內品牌就不如國際品牌。

最近兩年，不管是做產品還是用戶互動，我們發現國潮都是非常好的機遇，茶行業可以挖掘非常多的傳統飲食習慣、傳統食材，繼而時尚化。2021年，我們推出了一款產品叫做“霸氣玉油柑”，做到全國顧客都覺得好喝的口感。我們當時打了一個比喻，就是“三秒微澀，五秒微甘”，當時在用戶中引發了非常熱烈的討論。

發掘更多看似小眾的傳統文化和食材，進而包裝成一個時尚的內容推給消費者，這對我們來說是非常好的機會。

健康化也是接下來非常重要的方面。健康是奈雪創立之初就堅持的一件事情，到今天變得越來越重要。比如，我們和杜邦公司一起做了一個可控制熱量吸收的菌，以及木糖醇搭配羅漢果做出低負擔的糖。再如我們寶藏茶的奶酪底，實際上是燕麥做的。

當然，我們最希望做成的還是國際化。

疫情之前，我們在海外做了非常多嘗試，在海外，茶被認為是比咖啡更高級的健康生活方式，賣得比咖啡貴，這讓我們看到海外有很大的機會。

最大的制約就是我們如何能夠讓門店更好地自動化，效率更高，降低人力成本，這樣才能讓我們在海外市場長期、持續地經營下去。