彼得原理”和終身學習

陳彩虹

一

二十世紀六十年代初，美國管理學家勞倫斯·彼得從大量的層級組織運行中，總結出了著名的“彼得原理”（T h e P e t e r P r i n c i p l e）。六十年過去了，世界發生了巨大的變化，但這個原理仍然顯示出它對于現實強大的解釋力，令人無法不感慨，人類社會的層級組織，如政府機構、軍隊、公司、學校等，推動了世界滄海變桑田，自身似乎是守常不動。這說明了什么？又意味著什么？

“彼得原理”可以這樣表述：“在層級組織的等級晉升制度中，成就了本級職位者將晉升到上一級職位，直到不能成就的職位為止。”例如，在一家大型公司里，有股、科、處、部和總裁五個層級，如果你在股級勝任工作，業績優秀，你就會晉升到科級;你在科級勝任工作，業績拔尖，你就會晉升到處級;如果你在處級不再勝任，業績不佳，你就不會再有晉升，停留在這個層級上。任何一個在這樣層級組織里工作過的人，都很容易觀察到這樣的事實。“彼得原理”具有廣泛的社會認同。

“彼得原理”透視了一個重大的社會組織現象：一個常態運行的組織在不同層級上，總是存在勝任者和不勝任者的，勝任者將承擔本層級的職責，努力工作，實現層級的工作或業績目標，贏得晉升;不勝任者則理所當然地“搭便車”，少量付出或完全沒有付出，分享或侵吞同層級勝任者的工作成果或業績，尸位素餐;而且，不勝任者大多由下一層級或早先的勝任者轉變而來，他們并非一開始就不勝任，在組織里他們的存在有充足的歷史理由。這種格局，揭示了現代社會組織運行的核心奧妙：一個組織的生存和發展，取決于各層級勝任者和不勝任者之間力量的對比—勝任者是正向力量，不勝任者是反向力量;如果不勝任者“搭便車”超過某種邊界，勝任者的工作成果或業績就將被消解，正向力量式微，直到消亡;如果每個層級，或者是關鍵的層級如此，這個組織的生存和發展便面臨巨大的考驗。

在現實社會生活中，從微觀的單個組織來看，這種勝任者和不勝任者博弈引致組織生死存亡的活劇，一直都在上演。看看那些失敗組織的原因，如一些倒閉重組的公司，它們關聯制度規則、決策程序、資源配置、技術系統、外部環境等，但只要歸結到組織中主體“人”的上面來深究，各層級勝任者力量弱勢，特別是關鍵層級勝任者難敵不勝任者，一定是組織消亡的主因。“彼得原理”發現的，遠不只是一種組織過往的歷史經歷，更是眼前活生生的社會真實。或許，這樣的組織存在狀態，還將日復一日地出現，延續到久遠的未來。

從宏觀的組織整體來看，時間的流逝，各種組織此起彼伏，你競我爭，興盛衰退，在整體自我演進發展的同時，改變了世界的面貌，創造了世界的繁榮，助力了世界的進階。基于“彼得原理”的理解，這里的潛臺詞是，社會組織和世界共同在進步，相比于六十年前的政府機構、軍隊、學校、公司等，既存的這些組織中勝任者和不勝任者的博弈，勝任者肯定更多些，更為強勢，以至于正常運行的組織始終是社會的主要形態，從而保證了社會組織整體的有效性，書寫出世界隨時間前行而抬升向上的歷史。

很清楚，“彼得原理”創造了一種新的組織分類。社會組織可以有這樣兩種類型：一種類型是各層級勝任者強于不勝任者的組織，它們處在生存和發展的正常或上升階段，可稱為“勝任者組織”;另一種類型是各層級勝任者弱于不勝任者的組織，它們處在生存和發展的不正常或衰退階段，可稱為“非勝任者組織”。任何一個社會都是這樣兩種不同類型的組織組合而成的，如果“勝任者組織”占大部分或絕大部分，這個社會的運行就一定是正常的、上升性的;相反，如果“非勝任者組織”占的比重較大，這個社會的運行就不可能正常，風險巨大，危機四伏，時時刻刻都有可能發生社會性災難。可見，微觀組織新分類的科學合理性，引出了社會運行宏觀判斷的新方法，“彼得原理”在顯現出它認知世界價值的同時，又展示出它改造世界的潛質。

那么，如何讓一個社會“勝任者組織”大大超過“非勝任者組織”，從而確保社會運行的正常和上升呢？或者說，如何在更多的社會組織中，讓各層級的勝任者相比于不勝任者，更多、更強勢、更具有可持續的正向力量？

觀察和總結看到，在一個社會組織中，同一層級上有的人勝任而有的人不勝任，除了少量特殊天賦的差異之外，主要是他們在知識、技能、智慧、視野和信念等方面的差別造成的。恰恰這幾個方面，人們通過學習，能夠獲取，至少能夠得到提升和改善，因而不勝任的“坎”，是可以由學習來突破的。也就是說，通過學習，很多的不勝任者可以轉化為勝任者。鑒于此，社會組織運行的正常和上升，在相當大的程度上，就取決于各個層級上人們的學習狀況了。由此，我們得到人類該如何作為，方能實現社會長久進步的秘密，這就是學習。

不難發現，“彼得原理”是有些悲情的，因為一些社會組織總是有相當多的不勝任者存在，他們并不會因為時間前行而自行消失;他們有的還很強大，強大到甚至可以將一些社會組織葬送掉。不過，從主旋律來看，“彼得原理”是樂觀的，因為人類能夠認知到組織中勝任者和不勝任者的博弈，會有怎樣的社會運行走勢，認知到人類如何行動，能夠保證大部分或絕大部分組織中，勝任者總是強于不勝任者，擠壓“非勝任者組織”到盡量小的空間，確保一個社會運行的正常和上升。

二

社會組織的層級結構，是有內在驅動力量的。或者說，是有內在激勵機制的。層級結構既是組織框架，又是權力等級，層級越高，權力越大;在諸多的組織中，層級結構還是經濟利益的等次規則，由低向高的層級，配置由少到多的經濟待遇。一般而言，任何一位社會組織中人，都會受到權力等級或經濟利益等次的驅使，有著從低層級向高層級晉升的主觀愿望。這一點，構成了社會組織正常和上升運行本原的基礎。

然而，組織中人由低向高的晉升，既可能是他的能力和業績帶來的，也可能是他特殊的人際關系等“非能力和業績”因素帶來的。后者在獲得晉升之后，極有可能迅速成為“不勝任者”，開啟新層級上“搭便車”的工作模式，消解這一層級勝任者的工作成果或業績，深刻影響到組織的其他層級和領域，嚴重時導致整個組織運行陷入困境。“彼得原理”正是根據大量這樣的案例得出來的，它的第一個引論，就是組織中的“不勝任者”，有這么一條形成途徑，在絕大多數組織中都存在。事實的可怕正如邏輯的演化，一個組織一旦成為此類“不勝任者”的天地，組織的衰敗和消亡就確定無疑。“不勝任者”最終將以組織毀滅者的身份出現。當然，他們也是自己的掘墓人。

“不勝任者”形成的另一個途徑是這樣的。當某個勝任者晉升到高一層級后，他通常會以原有層級勝任的經驗，繼續在高層級運用，結果“力不從心”，無法在新層級有所作為。如大型公司中的股級職員晉升到科級，依據股級成功的經驗在科級工作，絕對是大概率的事情。實際上，將個人的具體經驗尤其是成功經驗一般化，在不同的時間、層級和領域運用，是人類實踐活動的一種天性，也是一種慣性，還是一種惰性。恰恰社會組織不同層級的運行，有不同目標，遵循不同規則，涉及不同的人和事項范圍，因而不同層級的經驗，頂多只可借鑒參考，不可套用。特別是低層級經驗照搬到高層級，完全可以說，那就是制造“不勝任者”最為普遍又現實的途徑。

要緊的在于，這些“不勝任者”大多是孜孜不倦工作的組織中人，他們的努力付出和較差效果形成強烈反差，導出了“彼得原理”一個充滿挑戰的引論：晉升者要想勝任新的層級，就必須超越原有的經驗，甚至拋棄原有的經驗。否則，越是勤奮努力，就越是工作無效，成果或業績就越是低下虧欠。

社會組織中的“不勝任者”有如此兩個來源，那么，“勝任者”又從何來呢？

可以肯定，一個社會組織建立之初，框架一旦確定，各個層級上的人員，絕大多數會按照“勝任”的標準來配置。要知道，社會組織建立本身，就內含了建立者期待組織成功的基本理性，初始的“勝任者”挑選和配備，會在這樣的理性之下，盡量達到最高水準。因此，一個組織運行之初，各個層級上“勝任者”一定是主要部分，并且勢強力足。這個判斷，與其說是一種理論預設，不如說是現實生活的概括更為貼切。

當一個組織運行頗具時日，有些“勝任者”或許仍然能夠在本層級勝任，但在層級晉升機制和“彼得原理”的共同作用下，相當量的“勝任者”會由于晉升轉變為“不勝任者”，引致組織中“勝任者”和“不勝任者”之間力量對比的變化，組織建立之初“勝任”的格局日益趨于弱化;同時，一個組織的運行，只要處于常態之下，由外部大量補充各層級新的“勝任者”，根本就不存在可能性。因此，運行中的組織要想重新獲得建立初始時“勝任者”絕對優勢的狀態，唯一能夠實現的途徑，就是將晉升上去的“不勝任者”改變為“勝任者”。也就是說，運行組織中的“勝任者”，除了來自組織中既已存在的“不勝任者”，別無他途。

這里深刻的意味在于，層級組織的內在激勵機制，本意在于激發人們更多的“勝任”潛能，實際上卻是更利于“不勝任者”的形成，而不是“勝任者”。這讓我們對層級組織的認知出現了一個大的飛躍。由此而來的結論，更是驚世駭俗：組織的生存和發展，有賴于多而強的“勝任者”;而“勝任者”的主要來源又有賴于組織對“不勝任者”的改造—“不勝任者”恰恰是一個社會組織生存和發展的最大命門。在組織的世界中，竟然充滿著如此鮮活生動又辯證復雜的關聯。

當問題聚焦到“不勝任者”時，組織治理中最重大的事項突顯出來。雖然說，組織中不同的“不勝任者”對于組織運行的負面作用是一樣的，都是“搭便車”，最終吞沒掉“勝任者”的工作成果或業績，但“不勝任者”不同的形成途徑，會引出完全不同的治理對策來：“不勝任者”形成的第一條途徑，必須靠組織完備的制度和嚴肅的懲治，杜絕它的產生，至少要能夠有效阻止這一途徑成為暢行的通道;第二條途徑就需要組織去安排和激勵層級晉升后的個人，通過學習，超越原有層級的經驗，提升在新層級上勝任的能力。從后者來看，人類社會組織一種特別的學習形態，自然而然地生長出來，這就是組織中人沿層級而上的“持續性學習”。

任何一個社會組織，從建立的初始動機來看，都不是以成就組織中人為目的的。政府機構的目的在于管理社會，軍隊在于保家衛國，公司在于獲得利潤;就是學校，以培養人為目的的組織，同樣沒有將教師這類組織中人，作為培養的目的來對待。這一點，組織中人在組織中，工具的地位十分明顯——他們服從和服務組織目的，按照組織規則，向組織貢獻才華和能力。組織則以職位提供、經濟待遇和層級權力賦予，將不同的人聚合起來，長期使用。一句話，組織對組織中人，重在使用，非重在培養，更非重在成就，安排和激勵組織中人的“持續性學習”，不是組織首先考慮的事情。

然而，任何一個社會組織的運行，又必須做成就職業中人的事情。相對于組織的目的，組織中人屬于工具;但工具的效能如何，對于組織目的的實現，舉足輕重，不能不給予足夠大的關注。基于此，一個運行中的組織，總是在對組織中人進行這樣那樣有形或無形的改造，寄望于更多的“勝任者”出現在各個層級，以實現組織的優勢生存和持續發展。我們看到各種組織中的各類培訓，特別是鼓勵組織中人“持續性學習”的舉措，就是如此“改造”的實踐。這在客觀上，使得組織中人的能力能夠獲得提升，他們在“勝任”組織層級工作的同時，成就他們的社會價值或人生價值——組織是社會的細胞，組織中人同時也是社會中人，勝任組織中的工作，等價于勝任社會事業。

這是人類社會組織一個不大不小的悖論，社會組織并非為成就個人而建，但它們卻是成就個人天然的平臺。如此的悖論關系，使得社會組織對于組織中人的“持續性學習”，會有兩種不同的治理實踐。一種是社會組織被迫而為不得不去做出的學習安排和激勵，一種是社會組織主動自覺進行的學習安排和激勵。很顯然，不同的治理實踐對于實現組織生存和發展的目的，同時成就個人的社會價值，全然不同。“被迫而為”的做法，個人被忽略，安排倉促，激勵短視，效果必定是起伏很大;“主動自覺”的行動，個人受重視，安排有序，激勵持久，效果無疑會穩健向上。如果說，“彼得原理”揭示出了社會組織層級中“不勝任者”的決定性隱憂，組織必須對其改造，那么，“主動自覺”地安排和激勵組織中人的“持續性學習”，就是實現改造成效的最高境界——更多的“勝任者”將從“不勝任者”中脫胎換骨而出。

三

在社會組織中，當將眼光由組織轉向個人時，組織層級中的“持續性學習”，就是個人的終身學習。準確地說，是個人終身學習中最主要和最具有代表性的部分。一個人在組織中的職業生涯不等于全部人生，但職業生涯是一個人一生中最具生命活力和創造力的時段。無法想象，這個時段上不能“持續性學習”的人，憑什么還可以談終身學習的問題。

世界的真實存在和世界在人的認知中的存在，是不同的。以社會組織為中心來看組織中的個人，人是工具;但以人為中心來看組織，個人便成了目的，組織是工具。鑒于此，“持續性學習”也好，“層級勝任”也罷，還有工作的成果或業績，都不過是服務“成就人”這個目的的。如果說，“持續性學習”是實現組織“層級勝任”的基礎，社會組織必須有這種學習的安排和激勵，那么，在以人為目的的視角下，人成了自己的主宰，“持續性學習”便是個人實現人生價值的基礎。

這是社會組織中個人一個不大不小的悖論。組織中的個人并非以組織的目的為目的，而是以個人的人生價值實現為目的，但個人又必須服從和服務于組織的目的。這個悖論，使得組織中個人對于“持續性學習”也會有兩種不同的態度和行為方式，一種是被動所為型，一種是主動自覺型。“被動所為型”大多潛藏有個人目的和組織目的明確分立的內在規定，這種學習一定需要組織的安排和激勵，推一步才走一步;“主動自覺型”則大多表現出個人目的和組織目的相當的一致性，這種學習有自我意識和自我驅動的鮮明特征，個人寄望但不依賴組織的安排和激勵，無須揚鞭自奮蹄。僅從學習來看，“主動自覺型”的效果顯然要大大超過“被動所為型”，讓我們有理由相信，“主動自覺型”的組織中個人，其“勝任”的能力必定更為強大。人所欲之為，必強于人所不欲之為，此乃古今中外普適的道理。

遺憾的是，在現實運行的社會組織中，個人持續性學習的“主動自覺型”并不比“被動所為型”具有多么大的優勢;相反，許多組織中的“被動所為型”倒顯得更為普遍和突出。這正是“彼得原理”得以成立的基本原因。任何社會組織的層級數量都有限定，三到五個層級最為常見。既然在許多組織的每個層級上，都存在相當量的“不勝任者”，以至于不少這種組織已經轉向或將轉向“非勝任者組織”的形態，面臨生死存亡的重組或再生問題，那么，這一方面表明組織的學習安排和激勵不足夠，另一方面表明“主動自覺型”學習的個人太少，少到產生不出足夠多的層級“勝任者”來。

就個人的人生價值實現來說，這個現象告訴我們，現實社會組織中的個人，并未普遍地將職業生涯看成個人一生中最重要的部分，更未將工作成果或業績看成人生價值的某種實現，在組織中的“持續性學習”便無關乎個人的人生價值，對這種學習不主動自覺，自在情理之中。為什么社會組織中的個人，會如此漠視自己的人生目的和人生價值呢？

在社會組織中的個人，角色始終是雙重的。他們是組織中人，又是完全屬于自己的個體人，既要服從和服務組織目的，又要實現個人的人生價值。他們的內在驅動，也是雙重的，既有組織權力和利益激勵起來的欲求，又有個體人源自自己本能價值追求的意愿。但是，組織的目的具有強烈的顯性，如政府機構管理社會，公司組織賺取利潤，這些目的會具體化為定性和定量的指標，明明白白地展現在每個組織中人的面前;而組織中個人的人生價值實現，過于隱性，很難有清楚的外在形式，即使有也是籠統和模糊的，具有對組織很強的依附性，如升職、加薪，或是轉換更合適崗位等。換句話說，社會組織的目的，時常會覆蓋掉個人的目的，組織中個人的角色極為容易消退，單一化為純粹度很高的“組織中人”，“持續性學習”便全然歸屬在組織目的之下——沒有組織的安排和激勵，指望個人會有這種學習形態的自我構建，幾近為不可能的事情。

概而言之，社會組織目的的強烈外顯和個人人生價值的內隱，以及社會思想領域觀念的偏頗失位，使得組織中個人時常忘記自己“個體人”這一角色的存在，他們僅僅以“組織中人”的身份出現。自然而然，個人和社會組織分離開來，人生和職業生涯分離開來，“持續性學習”和“終身學習”分離開來。那種流傳很廣“不要將職業和人生混為一談”的說法，擁有眾多的擁躉，就說明整個社會對于組織中個人的“個體人”地位，特別是個人人生價值的認知，是非常薄弱的。在某種意義上說，社會組織都是由“個體人”組合而成的，是“個體人”的一種創造，組織一經創造出來并運行，“個體人”就不得不退避消隱，自己給自己建立了一個對立體。人類創造的世界，反過來主宰人類，這種“異化”的情形在社會組織里，看來同樣地明確無誤。

這顯然是人類社會的雙重缺憾。社會組織的運行，缺少了一種源自個人本能性力量的推動;組織中的個人，則在朦朦朧朧之中，丟棄了一段人生最具價值的時光。

我們面前存在有社會組織和組織中個人兩個不大不小的悖論。之所以界說它們為“不大不小”，在于人們若能深刻地認知到它們的內涵，不論組織還是個人，都是有可能調整、改善乃至改變。也就是說，這兩個悖論并不具有絕對性。由于人在組織中，人的主觀自覺性，能夠轉化為人的行為現實性，導引社會組織和個人自我，消解悖論中的對立面，實現悖論的弱化。可見，悖論的“大小”，就看人們如何認知社會組織和組織中個人的關系，如何認知組織目的和個人人生價值實現的關系，更看人們如何在組織中行動了。

必須承認的是，我們改變不了組織目的的外顯，也改變不了個人人生價值的內隱。但是，我們可以看到社會思想領域的不足，改變我們的思想認知，帶動社會組織治理的改變，主動積極地對學習進行安排和激勵;同時，帶動個人對組織中“個體人”的認知，看到在社會組織中，實現人生價值的積極意義所在，自覺主動地“終身學習”。若是如此，在任何的社會組織中，一種積極性就會為兩種積極性所替代;社會組織的運行，將更為平穩并較持久地提升。在那樣的情勢下，“彼得原理”可能面臨巨大挑戰。