知識權力視角下悖論式領導對研發團隊創新的作用及影響機制研究

花常花，羅瑾璉，閆麗萍

(1.上海立信會計金融學院 工商管理學院，上海 201209；2.同濟大學 經濟與管理學院，上海 200092)

0 引言

悖論式領導(Paradoxical Leadership)是近年來管理學研究中興起的熱點議題[1]。從理論溯源上看，早期的西方研究將管理中的悖論作為一個組織設定，而悖論式領導隸屬于悖論理論中的領導力范疇[2]。區別于權變領導理論，悖論式領導是指在應對較復雜的外部環境時運用對立統一的競爭性行為，在有限的時間與資源約束下及時調整相應的組織架構和工作需求[1]。從管理實踐上看，悖論式領導逐漸受到重視源于團隊創新過程中面臨的現實困境[3]：在外部環境復雜多變、創新時效性與緊迫性日益提升的背景下，團隊創新過程中相互矛盾的需求與日俱增，領導者也面臨越來越多看似矛盾或相悖的挑戰與決策，以往的領導理論已不能完全應對上述諸多困境[4]。Zhang & Waldman等[1,5]在總結西方相關理論研究的基礎上，立足于中國傳統國學中的陰陽哲學思想，提出 “悖論式領導”構念并成功開發出基于中國組織情境的測量量表，從而確立了悖論式領導研究領域；羅瑾璉等進一步延伸悖論式領導研究領域。然而，在充滿動態性、競爭性和復雜性的組織情境中，關于悖論式領導如何發揮作用以及如何影響團隊創新過程與結果依舊缺乏清晰的認知。文獻回顧表明，除了少數探索性研究，很少有研究專門驗證悖論領導行為如何影響創新結果。雖然Zhang & Waldman等指出悖論式領導對復雜創新過程具有潛在的積極影響，但悖論式領導與團隊創新的關系尚不明朗，尤其是中國情境下研發創新團隊中的悖論式領導者與創新行為間的關聯機制及作用邊界沒有厘清。

結合上述理論基礎和實踐背景，本研究將重點聚焦于3個方面：首先，由于權力匹配主要體現在組織資源控制與分配上，而知識權力在領導者支持團隊創新過程中尤為重要，因此本研究將結合領導力、知識管理及創新相關理論，從知識權力視角構建鏈接悖論式領導與研發團隊創新的理論模型。由于研發團隊多為從事科學研究、研發設計的知識型群體，因此選取知識技術密集型創新團隊作為調研對象更貼切研究設計[7]；其次，重點從知識權力視角探討知識權力集中度、知識創造、知識整合在悖論式領導與團隊創新間的中介作用，力求從領導權力—知識權力轉化路徑及團隊創新過程的階段性角度，揭開悖論式領導與團隊創新間作用的 “黑箱”[8]；最后，根植于悖論式領導適用的內外部環境及對立統一的競爭屬性，從競爭性價值觀的靈活—控制維度、內部—外部維度入手，通過人際關系價值觀、內部流程價值觀、開放系統價值觀和理性目標價值觀4個方面，檢驗競爭性價值觀在悖論式領導與知識權力集中度關系中的調節效應，從而有效識別悖論式領導發揮作用的邊界條件[9]。此外，通過任務互依性探討知識資源提升權力的合理性。

1 文獻回顧與研究假設

1.1 悖論式領導與團隊創新

Smith & Lewis[3]在統計近20年國際頂級期刊發表的文獻后，發現越來越多的學者開始運用悖論理論解釋組織、團隊、個體等層面的諸多問題。這主要是因為組織環境日益呈現復雜化、動態化和競爭化特征，從而使西方傳統理論中的“要么/或者”(“either-or”)思維面臨過度簡化管理實踐與要求的風險。因此，無論是從理論研究還是從管理實踐角度出發，都需要更為全面和系統的理論指導思想，由此悖論理論應運而生[10]。以Lewis、Smith為代表的學者在以往研究基礎上，基于動態平衡的組織模型系統正式提出悖論理論。該理論強調悖論的兩個重要組成部分：①潛在緊張關系與矛盾張力。單獨解讀上述處于對立狀態的元素是合乎邏輯的，但并列時顯得不一致甚至荒謬；②處理上述狀態或事件時注重時間的同時性，即時效性。具體到領導領域，Zhang&Waldman[1，3]在Smith&Lewis等的悖論理論研究基礎上，根植于中國傳統的文化哲學理念，從5個維度對悖論式領導的有效性及內涵作出了更深層次探析，開發出基于中國組織情境的測量量表，從而確立悖論式領導研究領域。從領導理論視角出發，悖論式領導包含領導下屬定位取向、領導角色中心取向、領導決策分配取向、領導工作標準取向、領導關系距離取向5個維度；在團隊悖論式領導過程中，領導者融合以上5個維度中同時存在的張力，通過存在競爭關聯卻對立統一的行為，統籌組織或員工工作在不同時間或同一時段的特異性要求。

團隊創新得益于團隊中新創意、知識、流程的提升或引進，并且在實施轉化過程中最終以市場價值形式體現[11]，這種轉化過程既可以直接實現，也可以間接實現。因此，從創新實現角度，悖論式領導行為能夠有力推動團隊創新進程、成果轉化乃至團隊創新目標實現。然而，從團隊創新面臨的內外部環境看，外部環境的動態性、復雜性、競爭性提升，內部研發周期縮短，創新成果質量標準不斷提高，使整個團隊創新過程充滿挑戰，這種挑戰往往體現于各種需求的平衡及資源的合理分配[12]。悖論式領導者通過看似競爭關聯且對立統一的行為，分配統籌組織結構或員工工作在不同時間或同一時段的特異性要求，這種領導行為有助于幫助團隊解決創新過程中遇到的挑戰與變化，從而將有限時間聚焦于團隊創新過程。具體而言，包容團隊成員的個性化有助于激發團隊創新活力，而一視同仁則有助于保證公平公正的團隊創新氛圍；保持靈活性能有效應對復雜多變的創新挑戰，提升員工能動性，緩解創新任務不確定性帶來的心理負擔，而嚴格執行工作要求有助于創新目標順利實現；領導者支持員工享有自主性能有效激發員工的自主創新意識、發揮員工的自主能動性，從而有效維護團隊創新效能，而擁有絕對的創新決策權是領導者統籌創新進程與績效導向的核心職責。由此，本文提出以下研究假設：

H1：悖論式領導對團隊創新具有顯著正向作用。

1.2 悖論式領導與知識權力集中度

權力匹配主要體現于組織資源的控制與分配，而組織資源包括物資資源、人力資源以及創新要素資源等，團隊活動依賴于這些組織資源[13]。Carluccio & Bas[14]指出，為了提升組織效率，應該合理分配組織權力，將資源集中投向最需要的地方，這種分配與集中的價值主要體現在3個方面：①組織結構需要。領導者通過組織或團隊展開管理，組織目標付諸實踐的過程也是領導意圖實現的過程，所以該層次的組織權力主要與專業事務相關；②專業知識和才能。高度專業化的知識及才能具有不可替代性，因此，通過提高擁有專業知識與才能的成員在整個組織和團隊中的地位可以實現權力的再分配及集中。盡管上述團隊成員在組織中可能職級不高，但可以憑借知識權力影響組織與團隊決策，發揮相應的影響力[15]；③關鍵位置。關鍵位置是組織中處理某種事務的中心位置，是信息交流與溝通的核心要道，這種關鍵位置也可以成為組織權力資源，在組織中發揮舉足輕重的影響[16]。團隊成員都擁有不同程度的權力，這種權力主要取決于組織性質、組織成員知識水平與專業能力等，從而形成權力與知識的合理匹配。Hayek[17]在研究組織發展過程中的知識與權力匹配問題時指出，決策權應與知識分布相匹配，知識在社會中的分布要求決策權分散化。按照不同的知識與權力匹配組合，可劃分為高權力低知識、高權力高知識、低權力低知識、低權力高知識4種匹配模式[18]。在團隊創新過程中，知識與權力的匹配程度決定了知識權力的匹配成效及創新結果。由于知識專業化程度越高，其轉移成本越大，因此在當今愈發凸顯組織扁平化特征的背景下，在保證領導者必要的領導權力基礎上，可以適當將決策權直接分配給擁有專門知識的成員，使領導權力轉化為團隊成員的知識權力[19]。然而，如何確定成員應享有的知識權力集中程度便成為考驗領導者的一大挑戰。

Foucault[20]的知識權力理論主要是基于歷史發展進程分析特殊的權力-知識關系即知識權力。借助知識的專業性與延展性，知識權力體現了權力的具體效力，其并非來自強制性的法定權力，而是通過知識的效用與專業性得以體現，從而形成連接知識、探討權力的理論基礎。通過以上機制，權力延展產生一種特殊的知識權力體系，知識也加強和深化了這種權力的實施。悖論式領導作為一種重視時效與張力的領導行為，有助于上述知識權力的實現及轉化，具體表現在：團隊中的悖論式領導者將領導者中心與員工中心融合，領導者控制創新決策是其統籌創新過程與績效導向的核心職責，上述職責促使具備專業知識的成員在推進創新過程中處于核心地位，不斷提升知識權力的合法性與專業知識集中度[1，21]；團隊領導者與團隊成員之間的親疏適當性，有助于領導者職位權力與團隊成員基于知識建立的非正式知識權力處于相對平衡狀態而不至于發生對立；針對下屬的工作分配既要充分考慮員工專業背景以使員工知識儲備與工作需求相匹配，也要充分考量成員對于知識權力自由分配的靈活性以最大程度滿足知識權力的合理匹配[22]；團隊領導者為確保最終創新目標實現，保持對創新進程的嚴格控制，而保持靈活性則可以最大程度發揮員工能動性，維系團隊成員內部協作與和諧穩定；領導者對團隊決策的控制與維護是領導者統籌創新過程、績效導向的核心職責，但保留員工自主性是為了最大程度上給予員工自主思維空間，使員工自主儲備相應知識技能。在創新團隊中，領導者作為組織中擁有正式權力和控制關鍵資源的核心人物，在團隊創新進程中發揮至關重要的領導和協調作用[23]。創新過程中知識權力的集中程度和資源適配度取決于領導者統籌，這種統籌并非是根據情境簡單作出權變領導策略，而是基于長期平衡的抉擇[10]。由此，本研究提出以下假設：

H2：悖論式領導對知識權力集中度有顯著正向作用。

1.3 競爭性價值觀的調節作用

競爭性價值觀是建立在靈活—控制維度和內部—外部維度基礎上，由4種不同價值觀構成的價值體系[24]。4種價值體系主要是指人際關系價值觀、內部流程價值觀、開放系統價值觀和理性價值觀，上述價值觀既反映了領導者面臨的選擇復雜性，也反映了不同組織進程中的問題一致性[25]。競爭性價值觀并不意味著不同價值觀之間存在絕對對立的競爭關系，而是反映了在具體管理實踐中領導層面臨管理情境的復雜性[26]。認知資源理論(Cognitive Resource Theory)認為，領導者的經驗、智力及壓力承受能力是面臨復雜環境時的必備要素[27]。該理論基礎在于領導者的兩個基本假設：首先，相對于德才平庸的領導者，睿智、富有才干的領導者能制定出更為有效的決策、計劃及策略；其次，領導者通過指導行為有效傳達決策、計劃及策略。團隊領導者面臨的環境極為復雜，在面對高壓情境時，經驗豐富的領導者能憑借其經驗優勢與價值體系應對挑戰[28]，合理的競爭性價值觀有助于其面臨多樣化挑戰時實現必備的管理技能，使悖論式領導者實現全面均衡管理，從而有效促進領導權力-知識權力的轉化集中。

競爭性價值觀作為指導團隊實踐的價值理念，其內部程序模式對應規則導向文化、合理目標模式對應市場導向文化，而人際關系模式和開放系統模式分別對應宗族性文化與臨時體制式文化[25-26]，以上4種模式體現了競爭性價值觀的主要框架。在競爭性價值觀指引下，團隊致力于使擁有先進技術和高度專業知識的人員盡可能實現效率最大化，即從有效的投入中獲得最大產出，并確保員工在高效率工作中獲得尊重[29]。領導者既要根據需要對計劃進度進行調整，以快速高效地適應組織新要求或新變化，同時，也要確保工作活動的可組織性和可預見性，以充分的預案應對突發危機或緊急情況[30]。悖論式領導者通過相互競爭、關聯行為，分配統籌組織結構或員工工作在不同時間或同一時段的特異要求，而競爭性價值觀追求高水平生產力的訴求則要求掌握專業知識的員工能高效實現目標，行為的復雜性與管理能力緊密相關[31]。綜上所述，高效能的團隊領導者往往對復雜性有充分的認識和準備，在看似沖突或矛盾的角色關系或任務關系中游刃有余，復雜任務和角色關系的多樣性要求領導具備針對性的核心應變能力[23]。基于此，作為指導團隊實踐的價值理念，競爭性價值觀為團隊領導者提升專業知識、集中知識權力與實現高效運轉提供了有力支撐。因此，本研究提出研究假設：

H3：競爭價值觀調節悖論式領導對知識權力集中度的作用。領導者競爭價值觀越強，悖論式領導對知識權力集中度的作用越顯著；反之，則越弱。

1.4 知識權力集中度與知識創造、知識整合

從權力存在的基礎而言，權力是指能夠獲得強制性服從的能力，主要分為角色要求、合理性、核心資源等[32]。其中，角色要求是指成員為達到某種目的而加入或組建某組織時形成的地位與角色分化；合理性是指權力能夠獲取強制性服從且自上而下運行的能力。同時，權力又存在關系性，資源關系是組織權力的來源，資源在組織中既是支撐權力行為的支點，也是交換的重要條件，從而促使權力產生[33]。由于權力以組織為載體，而組織類型、權力行為的差異性使得組織中的權力資源呈現多元化。在以創新研發為主要特征的組織團隊中，知識資源不僅是提升權力合理性的必需，也是履行權力角色任務的重要基礎。只有當組織中的權力客體接受權力主體行為時，才會認可權力主體地位并有效服從權力主體意圖[34]。研發創新團隊中的知識權力集中尤為明顯，團隊成員也高效服從權力主體意圖，無論是知識創造方向，還是知識整合方向。知識是研發創新理性活動的產物，是關于是非問題的依據，從該角度而言，為實現研發團隊創新績效和效率，知識權力在一定程度上遠比正式權力重要，且知識權力難以用強制性服從來實現[35]。在組織權力運行過程中，被組織成員認可的知識成為提升權力主體行為正當性的重要資源；反之，權力行為所依據的知識難以被組織成員認可、接受，會削弱權力行為的正當性和合理性，導致領導者的角色要求和合理性難以維持[36]。

已有研究表明，權力對創新任務目標的影響體現在兩個方面：一方面，影響創新目標設定；另一方面，影響創新目標實施過程。團隊創新過程對應知識探索、創造與提煉整合過程，其中，知識創造階段對應探索式創新，而知識整合階段對應利用式創新[10，37]。探索式創新追求新知識以創造新機會，預測環境變化并實施新管理方法，這個過程實質上就是知識創造過程，具有較高不確定性和高成本性；利用式創新基于以往的創新基礎和知識，在相應階段改善和優化現有創新進程，從而達到提升組織運行效率和效能的目的，這個過程本質上是知識整合過程，具有較高確定性和路徑依賴性[12]。從知識目標設定、知識研發投入、知識內化處理及知識創新產出過程(A-I-P-O)看，以知識創造為代表的探索式創新及以知識整合為代表的利用式創新在團隊創新各環節存在明顯的特征差異性。在團隊創新過程中，不同階段所需知識與權力的匹配程度分別對應于不同創新方式下的知識創新過程。在創新研發的現實情境中，為了提高組織團隊效率，應把一定權力分配給掌握知識資源的成員，知識權力集中能有效促進達成創新的知識創造階段[23]。為保證團隊創新目標實現，有必要根據創新進程，集中投向知識整合階段。由創意產生代表的知識創造階段與創意執行代表的知識整合階段，它們的具體實施過程和任務目標設定也有所差異。將團隊創新目標付諸實施的環節，也是為將知識權力集中后進行現實化和操作化的階段，因此上述層面權力主要與具體事務相關，組織需要根據創新類型平衡知識與權力，使其集中在合理區間——這既是團隊創新任務要求，也是完成角色任務所需。為了獲得最優效率，知識權力集中度將在不同階段對知識創造和知識整合產生積極影響[15]。據此，本研究提出以下假設：

H4：知識權力集中度正向影響知識創造。

H5：知識權力集中度正向影響知識整合。

1.5 任務互依性的調節作用

掌握不同知識技能的團隊成員通過合作方式完成單獨個體難以完成的復雜任務[38]。互依性是指團隊成員相互依賴的程度，具體而言，是指在完成團隊作業過程中團隊成員間合作和交互的程度[39]。根據研究需要，任務互依性既可以作為個體層面變量，也可以作為團隊層面變量。從團隊層面出發，團隊是由不同個體組成且成員間相互依賴的組織，團隊成員為完成團隊任務，通過協同互助，共同實現團隊目標。根據團隊互依性來源，可將互依性分為任務互依性與產出互依性兩類，其中，任務互依性主要來自團隊任務輸入與執行過程[40]。任務互依性的強化往往通過滿足員工工作需要實現，如員工需要在高任務互依性下建立合作、共贏、和諧的工作關系，從而提高工作效率。

知識資源提升權力的合理性成為履行權力角色任務的重要基礎。在研發過程中，權力主體利用專業知識進行分配和集中：為了使研發進程高效化，權力主體依托知識資源獲得權力客體發自內心的接受并服從權力主體意圖，當這個意圖匯聚于知識整合方向時[34]，實現重塑后的任務特征與組織需求一致。研究指出，任務互依性是區分團隊工作與個體工作的根本特征，低任務互依性(如主動溝通、自主創造)更依賴于成員自身努力，個體對團隊成員身份的認知比較淡薄，而高互依性團隊對團隊成員間互動與合作(如主動反饋行為、協作行為)的要求較高[38]。當任務互依性較高時，團隊成員合作水平也較高，主要是因為高任務互依性意味著團隊成員執行任務時相互影響程度高，形成了一種合作需求。在高任務互依性情況下，知識權力效能顯著影響知識整合過程。由此，本研究提出以下假設：

H6：任務互依性調節知識權力集中度對知識整合的作用。任務互依性越強，知識權力集中度對知識整合的作用也越顯著；反之，則越弱。

1.6 知識創造、知識整合與團隊創新

根據Sheremata的觀點[41]，知識創造體現了新穎和潛在創意被開發及傳遞給他人的程度，而知識整合則反映了組織的集體智慧，即集思廣益，尋找可行創意付諸實踐的程度。Grant[42]將知識視為組織的核心資源并論證了知識整合是組織應對動態化市場競爭環境的關鍵能力。在知識整合理論中，Grant將知識整合定義為將個體擁有的專業知識綜合成系統化的專業知識 。他提出企業競爭優勢的維持需要獨特、不易被他人復制的資源,而知識尤其是隱性知識正是這樣一種戰略資源。Sheremata[41]進一步強調知識創造和知識整合是互補過程，兩者都是團隊創新的必要條件，沒有知識創造，知識整合無從開展；沒有知識整合，難以確保創意有效利用與實施，二者作為團隊創新過程中的關鍵要素互不可缺。

融合Nonaka & Takeuchi[43]的知識創造理論及Grant[42]的知識整合理論，結合Sheremata的觀點，可以得出，知識創造在團隊創新過程中逐漸演變為解決創新難題、迎接創新挑戰，不斷產生新創意、技術及研發思路的過程，而知識整合則是在團隊創新過程中對現有知識資源的集合，并根據創新任務需求重新融合的過程。在組織與團隊內部運作過程中，知識創造與知識整合是同時開展的，知識創造是知識整合實現的基礎，知識創造越充分，越有助于實現知識整合[44]。從團隊創新的階段性角度出發，知識創造和知識整合也并非孤立存在，知識創造可有效提升團隊知識整合能力，新產生的資源和創意都要經過集成整合才能發揮效用。研究表明，創新是一個復雜進程，影響創新成功的因素很多，其中的重要因素之一即為知識能否有效整合[45]。雖然知識創造是創新產生的基礎，但缺乏對創造的新知識進行整合、集成并轉化為市場價值，創新往往難以呈現相應的成效[46]。由此，本研究提出以下假設：

H7：知識創造正向影響知識整合。

H8：知識創造正向影響團隊創新。

H9：知識整合正向影響團隊創新。

1.7 研究模型構建

綜上所述，構建本文研究假設模型，如圖1所示。

圖1 理論假設模型Fig.1 Theoretical hypothesis model

2 研究設計

2.1 研究樣本與數據收集

本研究主要選取電子信息技術、汽車制造、高新技術服務、生物與醫藥技術等行業企業作為樣本，并滿足3個標準：①從事高新技術及服務的創新型企業；②進行產品工藝開發、技術研發或技術服務創新活動的創新團隊；③團隊成立時間不低于1年且獲得較顯著的創新績效。為降低不同區域經濟發展水平的影響，綜合考慮研究目標以及調查便利性，確定本文調查對象條件及范圍：主要是來自上海、浙江、江蘇等從事工程設計、產品研發、軟件工程等的團隊及其成員，選取的基本標準為具有本科以上學歷。

問卷發放以書面問卷和電子問卷為主。為盡可能避免同源誤差影響，同時，考慮到測量變量題項較多，先后共進行3次調研，每次調研均建立在上一次調研的基礎上。在第一次調查(T1)中，研究者共發出783份匹配問卷，主要測量悖論式領導與團隊互依性變量，實際收回742份填寫完整的有效問卷，回收率為94.76%；在第二次調查(T2)中，對參與第一次調查的對象發放問卷，主要測量知識權力集中度、知識創造與知識整合變量，實際回收717份有效問卷，主要測量競爭性價值觀和團隊創新變量，回收率為96.63%；最后，在第二次數據收集后的一個月，開始第三次調查(T3)，將問卷發放給第二次調查的717名測量對象，主要測量競爭性價值觀與團隊創新變量。因2名員工離職，只有715名對象收到問卷，實際收回692份填寫完整的問卷，回收率為96.78%。

在剔除無效問卷后，最終得到有效團隊樣本156份，問卷為624份(團隊主管156份，團隊成員468份)，實際有效回收率為79.69%。

2.2 變量測量

悖論式領導，采用Zhang & Waldman[1]基于中國情境開發的權威量表，由員工進行測評，共分為5個維度22個題項；團隊創新績效,主要參考Driva[47]及張光磊等[48]使用的成熟量表，由團隊結合本研究情境對調研對象進行訪談，最終形成本研究團隊創新量表，由團隊領導進行測評，共7個題項；在知識權力集中度測量方面，以往比較有代表性的研究包括Johnsen & Ford[49]及謝永平等[50]使用的量表，最終形成本研究知識權力集中度量表，由團隊成員進行測評，共7個測量題項；知識創造主要參考借鑒了Nonaka & Takeuchi[43]、Denison & Hooijberg[51]及袁曉婷等[52]的成熟量表，形成本研究知識創造量表，共10個測量條款；知識整合測量主要參考借鑒 Grant[42]及袁曉婷等[51]的成熟量表，形成本研究知識整合量表，包括7個測量題項；競爭性價值觀測量，主要參考Buenger & Daft[24]的成熟量表，分為4個維度共20個測量條款；對于任務互依性，主要參考和借鑒Wageman[53]及Canpion, Medesker & Higgs[54]的成熟量表，形成本研究的任務互依性量表，由團隊成員測評，共3個題項。為提高研究準確性，除了模型中涉及的主要相關變量，將年齡、性別、教育背景、組織任期等設為控制變量。

3 數據統計與結果分析

3.1 團隊層面數據聚合檢驗

本研究從團隊層面探討悖論式領導對團隊創新的影響及作用機理，因此有必要對個體層面數據進行聚合檢驗，采用Rwg、ICC(1)、ICC(2)等指標評價團隊數據聚合度。驗證結果顯示，組內一致性程度值Rwg大于0.7，組內差異程度值ICC(1)大于0.05，而組間差異值ICC(2)大于0.5，說明本文研究數據均符合一致性判定標準。本研究中，由于競爭性價值觀屬于團隊層面數據，因此該部分數據不需要進行聚合檢驗。經計算全樣本數據，各變量聚合檢驗結果如表1所示，可以發現，各研究變量都滿足rwg>0.7，ICC(1)>0.12, ICC(2)>0.7，符合數據聚合判斷標準。

3.2 描述性統計分析

變量描述性統計分析和相關分析主要測量變量間的關聯性，表2總結了各變量均值、標準差及相關系數。從表2可以看出，悖論式領導與知識權力集中度(r=0.57，p<0.01)、 知識整合(r=0.25，p<0.01)、知識創造(r=0.21，p<0.01)及團隊創新(r=0.20，p<0.01)顯著正相關。同時，知識整合(r=0.69，p<0.01)、知識創造(r=0.67，p<0.01)與團隊創新顯著相關，上述結果為假設驗證提供了初步證據。

表1 各變量多水平數據聚合檢驗結果Tab.1 Aggregation test of multilevel data of various variables

表2 變量均值、標準差與相關系數矩陣Tab.2 Mean, standard deviation, and correlation coefficient matrix of variables

3.3 驗證性因子分析

對數據進行驗證性因子(CFA)分析以檢驗悖論式領導、團隊創新、知識權力集中度、知識整合、知識創造、競爭性價值觀及任務互依性7個構念的結構效度。結構效度擬合效果可以通過χ2/df、CFI、TLI、NFI、RMSEAI等一系列指標判斷。各模型擬合效果如表3所示，結果顯示，相較于六因子(并入知識權力集中度)、五因子(再并入知識創造)、四因子(再并入知識整合)、三因子(再并入競爭性價值觀)、兩因子(再并入任務互依性)以及單因子模型，七因子模型所有擬合指標均在可接受范圍內，達到較高擬合水平，因此構建的測量模型擬合效果最佳。

表3 驗證性因子分析結果Tab.3 Confirmatory factor analysis

3.4 中介作用假設檢驗

從表4的模型擬合檢驗結果可以看出，完全中介效應模型即理論假設模型的所有匹配指數顯示出良好的適配度(χ2/df=2.83，RMSEA=0.02，TLI=0.97，CFI=0.97)，優于其它模型。由圖2結構方程模型的路徑關系及系數可知，悖論式領導與知識權力集中度正相關(β=0.82，p<0.05)，因此假設H2成立；知識權力集中度正向作用于知識創造(β=0.33，p<0.05)、知識整合(β=0.17，p<0.05),即假設H4、H5也得到支持；此外，知識創造正向作用于知識整合(β=0.72，p <0.05)，知識創造(β=0.33，p<0.05)、知識整合(β=0.52，p<0.05)與團隊創新正相關，從而驗證假設H7、假設H8及假設H9。因此，關于中介作用路徑的假設H2、假設H4、假設H5、假設H7、假設H8及假設H9也得到驗證。

3.5 調節作用檢驗

為檢驗調節效應，采用層級回歸分析悖論式領導對團隊創新的影響，并檢驗競爭性價值觀在悖論式領導與知識權力集中度關系中的調節作用，以及任務互依性在知識權力集中度與知識整合關系中的調節作用。為了消除共線性影響，在構造調節變量的乘積項時，將悖論式領導、競爭性價值觀、知識權力集中度、任務互依性分別進行標準化處理。在檢驗競爭性價值觀對悖論式領導與知識權力集中度關系的調節作用時，首先納入控制變量(年齡、性別、教育背景及組織任期)，隨后納入自變量(悖論式領導)，將知識權力集中度作為因變量，最后納入悖論式領導與知識權力集中度的交互項。從表2中可以看出，悖論式領導對團隊創新具有顯著正向影響(β=0.20, p<0.01)，因此假設H1得到支持；從表5看出，悖論式領導與競爭性價值觀的交互項對知識權力集中度具有顯著正向影響 (β=0.19, p<0.01)，表明競爭性價值觀越強，悖論式領導與知識權力集中度的正向關系就越顯著，反之，越弱，因此假設H5得到支持。圖3反映了悖論式領導與競爭性價值觀二維交互的作用趨勢。同理，為檢驗假設H6，在層級回歸分析時將知識權力集中度設為自變量，先后納入控制變量、自變量知識權力集中度及知識權力集中度與任務互依性的交互項，將知識整合作為因變量進行分析。從表6的模型中可以看出，知識權力集中度與任務互依性的交互項對知識整合具有顯著正向影響 (β=0.24, p<0.05)，因此假設H6得到支持。

表4 模型擬合檢驗結果 Tab.4 Model fitting test

圖2 結構方程模型檢驗Fig.2 Structural equation model testing

4 研究結論及啟示

4.1 研究結論及理論意義

本研究以知識型研發團隊為對象，結合領導力、知識管理及創新相關理論，實證檢驗中國情境下鏈接悖論式領導與團隊創新的關系，從知識—權力轉化視角探討悖論式領導影響團隊創新的過程機制及邊界條件，得出以下研究結論：

(1)采用相關性及層級回歸法分析悖論式領導影響團隊創新的主效應。實證檢驗結果表明，悖論式領導正向作用于團隊創新，驗證了悖論式領導作為平衡工作需求和資源合理分配的新型領導方式，對提高團隊創新產出有益。從團隊創新角度，悖論式領導作用的有效性也表明創新團隊在研發周期縮短、創新任務復雜多變的現實情境下需變革與升級領導方式[10]。

(2)基于知識管理和知識權力理論，本研究提出知識權力集中度、知識創造與知識創新在悖論式領導與團隊創新關系間發揮中介橋梁作用[20]。研究結果表明，知識權力集中度、知識創造、知識創新在悖論式領導與團隊創新關系中起完全中介作用；悖論式領導通過知識權力集中度將領導權力轉化為知識權力，在創新過程中的知識創造、知識整合階段合理配置知識權力與創新資源，知識權力集中度反映了知識權力在創新團隊中的集中程度，有助于促進團隊創新目標實現。

(3)競爭性價值觀與悖論式領導的交互對知識權力集中度具有顯著正向影響，任務互依性與知識權力集中度的交互對團隊知識整合具有顯著正向影響。競爭性價值觀能有效提升悖論式領導對團隊知識權力集中度的作用，團隊競爭性價值觀越強，悖論式領導對知識權力集中度的正向作用越顯著。此外，進一步的檢驗結果表明，在創新任務呈現高度互依特征時，知識權力集中度與知識整合的關系更加緊密，任務互依性越高，知識權力集中度對知識整合的作用越顯著。

表5 競爭性價值觀的調節作用Tab.5 The moderating role of competitive values

表6 任務互依性的調節作用Tab.6 The moderating effect of task interdependence

圖3 競爭性價值觀的調節作用Fig.3 The moderating role of competitive values

圖4 任務互依性的調節作用Fig.4 The moderating effect of task interdependence

4.2 管理啟示

相較于其它團隊，創新型團隊在創新過程中往往面臨更多相互矛盾的創新需求，領導者如何在面對兩難挑戰時作出正確決策，需要對悖論式領導具有更加深刻的理解與深入實踐。悖論式領導者通過相互競爭關聯的行為，統籌協調組織或員工在不同時間或同一時段的特異性要求，從而為創新團隊提供有利創新條件。知識權力集中度作為鏈接悖論式領導與團隊創新關系的傳導載體，為進一步提升團隊創新績效提供了相應啟示：作為團隊管理活動的主導者和資源工作的分配者，團隊領導者尤其是創新團隊領導者，應該在創新過程中努力打造以知識權力為導向的創新氛圍，降低領導權力等級壁壘和等級慣例，集中資源于團隊創新績效的提升。此外，悖論式領導管理風格有助于提升團隊知識權力集中度，而團隊內的競爭性價值觀更有利于提升該效用。在面臨挑戰和不確定性時，高競爭性價值觀有助于團隊更加積極地認同知識權力的重要性，從而主動克服困難，推進創新過程。從創新團隊成員角度而言，競爭性價值觀能夠幫助成員認同悖論式領導風格，并最大程度接受從領導權力到知識權力的轉化，提升參與創新任務的熱情與迎接創新挑戰的信心，最終根據不同創新任務實現創新突破。

4.3 研究局限與展望

以往研究僅探討了授權型領導、變革型領導等行為對團隊創新的影響，本文嘗試從知識權力視角探討悖論式領導對團隊創新的影響及作用機制，一定程度上豐富了悖論式領導相關研究。采用縱向研究設計，盡可能降低同源方差影響，從而使研究結果更貼近現實。然而，由于諸多主客觀原因限制，本文不可避免地存在局限：①探索悖論式領導對研發團隊創新過程的影響并未考慮其它領導行為，特別是已被證實的領導行為(如授權型領導、變革型領導)對研發團隊創新的影響。后續研究可以進一步同時探討悖論式領導、授權型領導等對團隊創新的多重復合影響；②雖然研究量表是基于中國本土情境開發的，并在實際測量中保持了良好的穩定性，但量表在開發時是針對普適性調研對象的。后續研究在開展創新團隊知識員工樣本選擇與數據測量時，需進一步完善題項設計與語句表述，以更契合特定研究對象和研究實際；③樣本主要來自不同省份、不同地區的科研院所、設計院及科技公司，雖然這樣做能有效提升研究的外部效度，但地域及行業類型差異化也在一定程度上抑制了研究的內部效度。后續研究可以聚焦某一行業開展針對性研究并進行對比，以進一步提升研究結果的內部效度。