房地產企業運營會議體系構建研究

◎曾力

會議管理是企業管理中的重要手段之一。房地產行業產業鏈比較長，需要整合的資源多，關鍵節點的分析與研判離不開各種會議。會議是不少房地產企業的痛點，會議多，會議時間長，會議決策困難，最后由信心滿滿的解決問題變成疲勞應對，各個管理層級累得夠嗆，效率卻很低，消耗大量財力物力。在向管理要效益的時代，運營管理過程中確定哪些關鍵會議應該召開，何時召開，人員范圍，會議的輸入輸出標準，決定會議的質量。構建高效、合理的運營會議體系對現代房地產企業意義重大。

一、房地產企業低效會議的成本

房地產是周期行業，尤其在下行期降成本就是保利潤，逐步意識到混亂會議管理在時間和費用方面都帶來嚴重浪費。從費用方面簡單計算會議的直接成本，直接成本=參會人員平均時薪×開會人數×會議時間+辦公室房租+會議差旅費+各種后勤保障費用，且未計算參會進行的準備時間，中斷重要工作的時間，及路途產生的時間所帶來的薪酬費用，以及外部單位參會的費用。一個10 人左右的2 小時中層會議，按以上公式計算，直接成本最少在5萬元以上，如果是更高層級的、跨區域的會議，成本還會成倍增加。

從時間方面看更為可觀，間接成本=耽誤的時間（天）×單位時間的財務成本。如果召開了一個低效的關鍵會議，那么當天的時間被耽誤，以及會議成果調整的時間我們暫且按照3天進行計算，那么一共耽誤4天時間。如果這次會議沒有產生任何效果，假設這個項目的貨值為20 億，意味著20 億的回款整體晚了4天。按10%的利率計算，1 億的資金成本每天為3萬元，那么這次低效會議所帶來的間接成本約為240萬元。這還不包括由于時間延誤帶來的市場風險等造成的損失。按照這個口徑，房地產企業真可謂是“一會千金”，一個小時低效會議燒錢百萬不是天方夜譚。

二、房地產企業會議管理的普遍問題

房地產企業開會不是簡單的發個通知、找個會議室、準備個會議議程那么簡單，會議管理是房企管理能力的一個重要體現，低效會議不單造成浪費，還會帶來一系列管理問題。以下總結幾個低效會議的特點：

1.缺少健全會議管理體系。

沒有分清楚公司層面和項目層面的關鍵節點和重要的階段性成果，造成眉毛胡子一把抓，也就是會議沒有計劃性。簡單事項和關鍵節點同等對待，容易造成“小事開大會，大事沒開會”的情況。

2.簡單事項復雜化。

開會是為了解決實際問題，但分清楚哪些事項需要開會、哪些事項不需要開會也很關鍵。當前行業下行中，不少房企為了降成本，開始精簡會議，這也說明很多會議是無意義的，可以砍掉不開，或是放到線上，比如QQ 群或微信群里解決。

3.會前溝通和準備不充分。

會前的充分準備和溝通是一場會議成功的基礎，很多房企沒有意識這一點，造成會議出現一些低級錯誤。比如經常臨時召集一個會議，會前沒做任何準備，或是會議召集人在傳遞了會議召開的消息后，沒有提前協調安排會議資料、會務工作的意識，造成會議效率低。

4.會議拖堂、跑題。

目前，很多房企在開會中存在“開會準時，散會不準時”現象。每個會議都有會議主持人，但很多情況下，會議主持人沒有很好有效管控會場，在會議中沒起到引領的作用，造成會議流程無人管控，會議拖沓。比如會議要求匯報時間5 分鐘，當發言人匯報超時，會議主持人沒有及時提醒或中止發言；當有人匯報跑題時，會議主持人也沒有介入打斷。

另一個容易造成跑題和拖堂的是PPT，不少發言人喜歡做詳細的PPT 輔助講解，實際上復雜的PPT 很可能帶來反作用，發言人隨著PPT 發散思路，而參會人忽視發言人的講話，只顧著拍攝PPT，散會后很少人會重新回顧照下來的PPT。

5.會后沒有追蹤機制。

“散會不追蹤，開會一場空”，會后的追蹤機制是提升會議效率的關鍵因素。開完會議后，核心問題依舊沒解決，決議事項無人追蹤，落實情況無人反饋，造成問題依然存在，沒能解決和落實，成為一場無效會議。

三、構建適合自身的運營會議體系

“房住不炒”已成為行業的主旋律，在新的背景下，房地產企業要在管理上從粗放逐步走向轉為精細，會議管理是重要一環，也是管理提升的重要抓手。

房地產企業一般將會議分為運營類會議和非運營類會議，非運營類會議聚焦公司戰略發展、行政辦公、人力資源等議題研究，而運營類會議更加聚焦業務和項目，如企業經營、項目定位、方案設計、總控計劃和目標成本等議題的研究和決策，下面我們重點探討運營會議體系的構建。

（一）如何建立高效的運營會議體系

1.依據不同的管控體系進行設計。

不同類型房企有不同管控體系，最重要的是要根據管控體系來規劃會議體系。地產行業開發周期長，任務節點多，項目分布廣，要讓會議管理成為企業管理的抓手，最重要的一點是要根據房企的管控體系，合理規劃設計會議體系，確保會議體系與企業管控體系一致。

房地產企業管控體系，按照不同的戰略、規模和管控能力，一般分為戰略型管控、運營型管控和操作性管控，不同的管控體系決定了總部與項目權責的劃分不同，對關鍵決策點的設置不同，因此運營會議體系需匹配不同的管控體系進行合理配置，既要實現精簡高效，又要確保風險可控。

比如我司實行類似戰略偏運營型管控模式，采用強矩陣組織架構，總部服務支持項目公司，尤其是項目前期力量較為薄弱的時候。結合公司實際，構建了“1+10”運營會議標準體系：

“1”是指運營例會，采取雙月會的形式。會議輸入內容：公司年度指標完成情況看，項目公司匯報月度工作情況、未完成原因分析及下月工作計劃，下階段各項目重點與難點，及應對預案。會議輸出內容：會議紀要、會議落實事項清單。

“10”是指10 大專題運營會，分別如下：

投資決策會。會議輸入內容：地塊可行性研究報告。會議輸出內容：項目可行性研究報告。

定位策劃會。會議輸入內容：項目定位報告，設計規劃強排方案（可包含于《定位報告》）。會議輸出內容：項目定位報告，會議紀要。

建筑方案、景觀方案和裝飾方案設計評審會。會議輸入內容：項目建筑方案設計成果及項目建筑方案階段材料設備選型清單，項目景觀方案設計成果及項目景觀方案階段材料設備選型清單，項目裝飾方案設計成果及項目裝飾方案階段材料設備選型清單。會議輸出內容：會議紀要，設計評審記錄，材料設備選型評審記錄。

總控計劃評審會。會議輸出內容：項目總控計劃。會議輸出內容：關于確定總控計劃的會議紀要。

目標成本評審會（方案版）。會議輸出內容：各階段目標成本測算成果。會議輸出內容：關于確定目標成本的會議紀要。

整體營銷策劃會。會議輸出內容：項目整體營銷策劃方案。會議輸出內容：關于確定項目整體營銷策劃方案會議紀要

項目啟動會。會議輸入內容：項目主要運營目標（包括但不限于項目銷售總額、回款總額、項目凈利潤總額、項目計劃節點達成率（單獨考核首開節點）、項目目標成本、項目現金流平衡時間、交付成功率、人才培養目標等指標要求），項目定位策劃（包括但不限于市場分析、競品分析、項目定位、業態組合、戶型配比、分期規劃建議、價格規劃、推盤節奏和銷售計劃、回款計劃等內容），方案設計（第七條包括但不限于包括總圖及基本指標、業態分布及指標、總圖標高變化情況、土方平衡圖、配套方案、展示區及樣板房設計原則、景觀設計原則、戶型設計、立面設計等內容），目標成本（包括但不限于項目總體及分期目標成本、項目總體目標成本各版本對比分析、合約規劃、項目成本管控關鍵風險點及應對措施、成本分攤等內容），運營計劃（第九條項目運營分期規劃、項目各分期分批總控計劃、展示區專項計劃、精裝修專項計劃、項目現金流回正周期表等內容），工程策劃（第十條包括但不限于施工組織、施工總平面布置、現場及周邊條件難點、技術管理及樣板帶路規劃、交房風險點管控、質量管控點、工程排期等內容），財務管理（第十一條包括但不限于資金來源分析、融資方案、現金流分析、利潤規劃分析等內容），項目核心團隊方案（第十二條包括但不限于項目組織架構、部門職能及編制、項目班子組成、項目關鍵崗位人員建議，項目其他人員選拔及招聘方案等內容）。會議輸入內容：關于確定成果會議紀要。

開盤方案及銷售價格方案評審會。會議輸入內容：開盤方案及銷售價格方案。會議輸出內容：關于確定開盤方案及銷售價格方案會議紀要。

目標成本評審會（施工圖版）。會議輸入內容：各階段目標成本測算成果。會議輸出內容：關于確定目標成本會議紀要。

項目后評估會。會議輸入內容：項目后評估報告。會議輸出內容：會議紀要，項目后評估報告。

其中7個專題評審會集中在項目前期，能更好利用總部資源集中優勢幫助項目把控方向，規避開發風險。

2.實現會議體系與運營體系相兼容配合。

運營體系是房企控風險、增利潤的關鍵，也是企業核心競爭力。在運營體系中，建立與運營體系相兼容配合的會議體系，會使運營體系更高效、發揮出應有的作用。例如，我司實行的“3971”項目開發目標。“3”是指拿地后3個月開工“；9”指拿地后9個月開盤；“7”指開盤去化率達 70%；“1”是指 1年內股東現金流回正。根據“3971”構建起以運營目標書、年度運營目標和項目總控計劃為主軸的運營目標體系，匹配制定“1+10”運營會議體系，圍繞項目全生命周期10個關鍵節點召開專題會，確保階段性成果能有效夯實，并最終實現目標。計劃體系、階段性成果體系和會議體系結合起來，提高了節點決策質量，提升項目開發效率，為實現“3971”目標打下堅實的基礎。

另一個例子是龍湖。龍湖將會議管理體系與其PMO 體系緊密結合。

PMO 即項目管理辦公室，龍湖的PMO 體系將項目公司的PMO 定位為公司項目運營決策機構，PMO 運作方式是PMO 會議。PMO 用人準則是“不能決策、無決策能力、無決策權力”的人不得列會，“不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾”的人員不得成為PMO 成員。由此可見，龍湖非常重視會議的質量，利用高效運營會議體系為PMO 服務。

3.項目啟動會顆粒度要細。

目前，運營類會議管理是房地產行業管理中最受關注的部分之一，項目啟動會是項目運營類會議中的最關鍵性會議，會議是對項目進行全盤推演，對項目成功標尺進行定義，對總控計劃進行梳理、對目標成本明確、對重要影響項目的重點工作和工作質量進行鋪排，完成資源匹配，最后形成上報集團的《啟動會成果》。《啟動會成果》的顆粒度應該匹配企業當前的管理水平，否則將面臨計劃與執行兩張皮的局面，但隨著管理水平不斷提升，《啟動會成果》的顆粒度應該不斷變細，以便更好的指導項目工作。

（二）在會議中引入PDCA 循環工作法

如何讓會前準備、會中執行和會后追蹤循環應用是一個高效會議的成功關鍵。PDCA 循環工作法就是一個合適的工作方法。每一個會議都可以應用PDCA 循環，會議參與者能在循環中找到自己的位置，做好自己的部分，推動這個閉環運轉。

PDCA 循環又叫戴明環，分別是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（處理）的第一個字母，PDCA 循環就是按照這樣的順序進行管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。每一個會議都可以應用PDCA 循環，會議參與者能在循環中找到自己的位置，做好自己的部分，推動這個閉環運轉。

P（plan）計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定；

D（Do）執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容；

C（Check）檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；

A（Act）處理，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA 循環中去解決。

每一個會議都可以應用PDCA 循環，會議參與者能在循環中找到自己的位置，做好自己的部分，推動這個閉環運轉。

以會議章程為例，標桿房企有著精細的會議章程，會前準備、會中控制、會后追蹤步步到位，這其中運用的就是PDCA 循環理論。

1.會前準備上。

一是要規范參會人員范圍，盡量減少擴大會議；二是會議資料上，組織部門需提前通知參會部門做準備，無方案或初步方案的不開會；三是需要審議的資料要在開會前報給決策人研究。

2.會中控制上。

會議中要充分發揮會議主持人作用，主持人負責會議時間把握和流程管控，并引導與會人員迅速準確的對議題進行決策，確保會議有結論。

3.會后追蹤上。

會后要及時形成會議紀要，對會議中的決策和意見做好存檔；對要持續跟蹤工作進度的，設專人負責檢查督辦決議事項，并定期向領導匯報事項的進展。

四、總結

會開會、開好會是房企提升整體管理的必經之路，房企無效的會議管理必然對整體管理造成影響。在現階段地產行業考驗精細化運營管理能力時，建立高效系統的運營會議體系，可以幫助企業提高整體管理水平，強化資源整合優勢，從而更高效的實現企業管理。