管理會計工具在業財融合中的應用

◎宋廣玲

新時期，在業財融合過程，全面的應用管理會計工具是必要的，作為新時期相關工作人員，要樹立正確的意識，加強實踐能力，全面學習更加先進的業財融合體系，進一步高效的運用管理會計工具，針對性的制定完善的業財融合方案，為企業長效穩定發展奠定良好基礎。

一、管理會計概述

現代會計的構成主要有財務會計和管理會計兩種，二者能夠相互扶持，共同推動企業實現長遠的經營和發展。管理會計可作為企業開展管理工作的重要內容，也是通過提供信息進行控制評價，提高會計系統創造能力的重要渠道。管理會計工作開展的目的便是全面優化企業的經濟效益，運用系列專業化的手段，結合財務會計資料等進行加工，形成報告，為企業管理人員開展日常經濟活動的規劃和控制提供便利，輔助決策者做出科學決策的重要會計分支。

管理會計主要包括下述方面的內容：參與并為企業的戰略管理工作提供支持，平衡經營管理各項工作內容。從戰略管理的角度來說，管理會計可為制定戰略、識別和分析風險，評估企業的業績計量做出更為系統的方案內容。從經營管理的角度來說，管理會計可輔助企業制定分權組織，并為企業順利實現戰略目標形成具體可行的經營計劃。管理會計運用獨特的工具和體系形成戰略管理及經營管理兩條核心主線，從而突出管理的應用價值。管理會計持續發揮自身的功能，不但能夠體現其工具性，同時也強調制度的重要性。現代管理會計的職能發揮，主要從原本財務會計的核算工作拓展到對過去、現在和未來的系統分析與籌劃。

管理會計工作實施的目標是運用相應的工具和方法參與到企業的規劃、控制和評價等活動中，從而為管理者提供有價值的信息，順利達成企業的戰略目標，從本質上提高組織的創造能力。但需注意，管理會計是一種管理思維，并不存在固定的模式，需隨著具體情況的變化而開展。在市場轉型發展期間，企業唯有更為準確地把握自身價值的創造模式，深化實現業財融合，才能夠從根本上提高組織的價值創造方面的能力，順利實現既定的戰略目標。

二、管理會計工具在業財融合中的應用

1.管理會計融入企業預算管理。

預算管理是財務部門的核心工作內容，在企業的實踐也較為久遠，與管理會計相關的預算管理研究成果較多。如朱秀梅主張，企業所開展的財務管理工作便是全面反映企業在既定時間內開展的經營活動目標和具體的行動方案，通過預算管理發揮出控制和協調等方面的作用，促進企業提高對各類資源的使用效率，以此來輔助決策者做出合理的規劃。管理會計的職能可與預算管理一致。可見，管理會計可作為企業開展預算管理工作較為關鍵的構成要素。

預算管理是管理者對企業控制的直接渠道，因此預算管理一直是企業管理層較為關注的工作內容。我國各類企業基本均在開展預算管理工作，規模較小的企業可能不開展績效管理，但一定會有預算管理。預算管理的重要意義，以及對企業的控制效果可見一斑。近年來，預算管理工作可作為企業重要的管理手段，同時也是應用效率最高的方法之一。科學應用預算管理手段，便可促使企業在有序的競爭環境中獲得更為穩定的經濟效益。相反，如果預算管理手段應用不當，也會將企業置于混亂的境地。如東風汽車便在開展預算管理工作期間以“榨油計劃”作為指導，這顯然缺乏科學性與合理性。其管理層為更有針對性的治理子公司的預算松弛問題，便以更為極端的報復性手段來提高部門的利潤指標，導致各項業務均難以實現預期目標，明顯擾亂了企業總體的戰略規劃，同時也打破了企業的平衡。上述做法會將財務及業務部門放在對立位置上，該企業在開展預算管理工作期間所應用的榨油計劃，便是管理層通過預算管理手段對企業的不良控制。通過上述案例可知，如果企業所應用的控制手段不合理，便會形成更為嚴峻的后果。因此，企業在實施預算管理工作時需要管理會計的參與，而探索為企業制定合理的預算管理目標便成為管理會計所需研究的重要問題。本文認為，只有在預算管理中充分發揮出管理會計的職能，才能在保障企業實現戰略規劃的同時，為企業爭取到更高的經濟收益。在具體開展工作時，預算管理不但可作為對部門工作的硬性控制渠道，同時還能夠依據企業所處的內外部環境而產生變化。管理會計需依據企業的外部信息、內部情況和長遠戰略進行全面的分析，在預算管理中設置的具體指標也需隨著市場的變化而做出相應的調整。

2.管理會計融入企業績效管理。

企業在開展績效考核工作時，管理會計并不會參與到具體的考核環節，而是參與完成考核制度的制定。尤其對財務相關指標進行確認時，管理會計也須在制定制度期間表達出自己的意見，這不但是對考核對象負責，同時也是對整個考核系統負責，在制度制定期間逐步提高財務部門的威信。

從本質上講，績效管理工作便是管理者對企業部門或子公司進行控制的一種方式，這也與集權或分權有關。如果企業過度集權或分權，便不利于企業的長遠發展。過度集權會導致下屬部門或公司降低自身的發展主動性。相反，過度分權也會導致下屬企業為爭得自身的利益而損害企業的整體利益。績效管理便是有效協調和平衡集權與分權的重要方式。管理會計可通過制定和調整考核指標來平衡集權與分權的尺度。企業若想基于子公司獲取高利潤后實現更為有效的資金周轉，管理會計便須將應收賬款的回款速度作為考核指標，以此促進子公司提高其資金周轉的效率，實現總公司對子公司的控制。而企業下屬單位也需具有一定的自主權。績效考核和激勵制度的另一作用便是調動下屬公司共同完成企業總體的戰略目標。在具體開展工作時，如果企業某部門出現虧損狀態，但該部門的虧損是為了促成企業達成總體的戰略目標，則該問題也需在考核中酌情處理，從而保障員工具有持續的積極性。在具體開展工作時，企業若想實現業財融合，其阻力也較大。管理會計難以與業務真正融合，部分業務部門對財務部門的介入懷有一定的抵觸心理。在業務部門不配合的情況下，管理會計便須從績效方面著手來了解業務開展的情況，這樣才能夠贏得業務部門的配合。由于績效評價與所有業務人員的利益直接相關，績效也決定著所有業務人員的經濟收入，因此管理會計便需重點利用好該職能的優勢，以此作為突破口，深入了解業務開展的情況。在制定績效考核指標時，也能夠同步了解業務的更多信息和數據。多數企業在開展績效管理時使用平衡計分卡的方法。該理論主張，由于財務指標在經濟活動后形成，如果僅利用財務指標對企業各部門進行考核，從時間方面來講，財務指標便顯出一定的滯后性。因此，平衡計分卡便可將企業所受的外部影響因素也考慮到績效考核中，將企業的長期規劃細化為不同的指標，形成平衡積分卡，再運用績效考核的方式引導各子公司共同向企業的長遠目標努力，這也是管理會計基于傳統財務會計所體現出的優勢。在新時期，管理會計需具有迎合企業未來發展的能力，而不是單純記錄已經發生業務的賬目信息。

3.管理會計融入企業重大投資決策。

從企業的角度來說，重大的投資活動可作為對未來的預測，同時也決定著企業的經濟收益。企業所制定的重大投資決策會直接關系到企業未來的發展狀況，企業目前所開展的投資活動普遍具有周期長、投入高、成本回收效率低等特征。制定投資決策的原則是獲取更高的經濟收益，也就是實現企業的資本增值。正如郭永清的理論，企業的經營起點是“現金”，而終點是獲得更多的“現金”。企業開展重大的投資項目便是要讓投入的“現金”變得更多，這也說明重大投資決策的重要意義。如果企業所投入的資金并未實現增值，甚至是影響成本回收，便會導致企業的經營狀況持續下降。因此，管理會計在輔助企業制定科學的重大投資決策時所發揮的職能作用也成為其轉型的難點。

在企業逐步發展的過程中可見，重大投資決策與財務往來緊密相關。因此，在制定重大投資決策時，如果缺少財務部門的參與和意見，顯然缺乏合理性。企業做出的重大投資決策主要面向未來的發展，且決定企業長期戰略的執行情況和收益情況，因此判斷市場未來的發展情況也成為管理會計所要掌握的重要職能。管理會計需從所掌握的信息中篩選出有價值的信息進行細化分析，并將分析結果作為管理者制定決策的重要依據。企業所要投資的方向是否存在高風險、能否獲得高收益、是否會在較長一段周期內才能夠獲取收益，均是管理會計所需衡量的問題。而成熟的管理會計人員則會從整體的角度對企業所處行業市場的投資方向進行準確評估，所形成的分析結果也能夠讓企業管理者直觀掌握所應投資的方向，從而形成更高的市場占有率。上述信息均會對企業作出重大的投資決策提供輔助。在具體開展工作時，管理會計分析投資方向時還需運用不同的專業方法，如貨幣時間價值的概念、通過現值計算來預計投資收益等。只有投資收益超出投資成本，該決策才具有意義，此外也需掌握歷史數據的分析等方法。

三、利用管理會計實施業財融合的建議

1.推進財務職能轉型，奠定業財融合基礎。

以往所開展的財務工作相對封閉，與企業的實際經營活動聯系程度不高，財務工作也難以對業務活動的開展做出指導。而業財融合的理念便是企業內組織結構的深化變革，促進財務人員與業務部門有機融合。企業在推動財務人員轉型期間，可具體應用下述方式：第一，成立獨立的業財融合部門，構建專業化的融合團隊，以復合型人才作為團隊成員。第二，財務人員對業務流程進行深化了解和學習。此外，業財融合在實施期間也表現出了不同的特征，尤其在財務共享的新型管理模式應用背景下，財務職能也不僅體現在核算、投融資管理等方面，更會滲透到業務前端。管理會計也須在發揮傳統職能的同時融入業務活動，依據具體業務的開展情況進行預測和評價等。盡量拓展管理會計工作開展的范圍和深度，打破業務和財務部門之間的界限，為業財融合的順利實施提供前提。

2.立足企業經營模式，確定業財結合點。

實現業財融合的重點便是確定業務和財務聯系的著手點，從而制定和落實更為有效的業財融合計劃。上文提及的價值鏈管理等模式便可作為業財融合的具體模塊，尋找業財融合的著手點，前提是財務人員要對企業的經營模式形成更為深入的了解。熟練掌握各業務流程和環節，以此為前提細化管理會計工作，將其融入到各業務環節。具體實施期間，業財人員可向管理者了解企業的經營模式，此后深入到業務部門進行考察，形成與企業特點相符的業財融合模式。在與價值鏈管理結合的同時，還需側重關注通過整體價值鏈形成的協同效應。在業財融合期間，也需注意梳理企業的業務流程，結合企業業務的特征和相應的財務手段來形成更為規范的流程，同時考慮能否與既定的流程細分，從而在不同的結合點上提高管理的精細化程度，對各部門所承擔的責任進行細化明確。

3.提高預算與業務間相關性，改善全面預算管理。

企業以往在編制預算時均與業務活動聯系不高，財務人員也對業務的開展情況掌握不足，所編制的預算難以與企業業務活動的實際開展情況相符。這便導致預算限制了企業的經營活動，產生資金大量結余或資源配置效率低等問題。在業財融合的理論指導下，財務人員需更為深入地了解業務部門開展工作的具體情況，以此作為預算編制的依據。同時也要求業務部門及時將預算的匹配度反饋給財務部門，便于財務人員做出調整，提高資源配置的效率，形成與業務高度相關的預算，對預算管理的內涵進行完善和創新。與業務緊密相關的預算還可體現在預算的執行過程中，側重發揮預算對業務活動的指導，就不能流于形式，尤其需側重落實在業務活動的審批環節。將過程中出現的差異和遇到的問題向財務部門反饋，共同查找原因，對預算作出調整，從而更為科學的輔助業務活動順利實施。

4.將管理會計工具融入財務共享，改善業務考核。

將財務共享與管理會計融合，不但能夠對管理會計在業務中的職能發揮進行創新，同時還能夠通過財務共享對業務進行完善。如績效管理便是企業基于財務共享平臺形成具體的考核指標，各業務部門將考核指標上傳到平臺中，以此來提高考核過程的透明度和結果的準確性。將員工的個人利益與業務績效掛鉤，這樣能夠有效督促員工發揮潛能。公開的財務共享平臺也會為員工之間的競爭提供渠道，共同促進業務實現良性發展。

此外，財務共享中心所獲取的績效信息也能夠為管理人員的決策提供依據，在實施財務共享期間，需側重關注業財融合，對財務指導業務、業務反饋財務的流程進行細化完善，避免財務共享演變為簡單的財務部門IT 化，更為扎實的實現業財融合的本質。其他管理會計的工具與財務融合，同樣也可通過財務共享技術來強化工具職能，不斷對企業開展的業務活動進行優化完善。

四、結束語

隨著市場經濟的不斷完善，企業之間的競爭加劇，如何提升管理會計水平成為企業可持續發展的關鍵。通過借助管理會計工具，加強了企業業財融合效率，利于促進企業穩定發展，因此，通過以上分析，從多方面總結了具體的管理會計工具應用方法，旨在全面加強管理會計工具在業財融合中應用水平。