數字化轉型對制造業企業的影響機理：策略與觀念的改革

◎李春燕

自改革開放以來，我國經歷了幾十年的高速發展，制造業已經建立起獨立、完備的框架體系，成為我國經濟發展的中堅力量。我國制造業雖然在數量和增速方面處于全球領先地位，但是與發達國家還是存在一定差距。2015年，中華人民共和國國務院印發了《中國制造2025》一文，旨在推動我國制造業由大而不強向既大又強方向轉變，經濟由高速度發展向高質量發展方向轉變，提高制造業發展水平和質量，全面實現制造業的轉型升級。家電制造業作為制造產業中的重要主體，只有控制成本，提高收益，積極進行數字化轉型，才能在行業中保持競爭力。

一、制造業轉型升級的背景與現狀

（一）國家的利好政策不斷推行與落實

近年來，我國為有效提升制造業數字化水平，推進企業工業化和信息化的深層次融合，出臺了一系列配套措施。國務院印發的《中國制造2025》《關于深化制造業與互聯網融合發展的指導意見》等文件在制造業轉型升級方面部署了具體戰略，提出了轉型的方向和目標。隨著新時代新技術和制造業的發展，制造企業形成了新的生產方式、銷售模式和經濟增長點。目前，全球都在加大創新力度，在互聯網、云計算、大數據等領域取得了較大的突破，智能家電、智能汽車等智能產品使制造業邁向了新臺階。現代化技術的持續創新和發展顯著提升了我國制造業的國際地位，增強了我國的綜合實力。

（二）全球經濟下行，家電需求增速放緩

近幾年，在國際環境不斷變化的影響下，我國經濟增速出現下滑，經濟環境的變化給很多企業帶來了不良影響，家電市場也不例外。相關財報顯示，2020年，家電市場中冰箱、洗衣機、空調、廚電零售額分別下降3.3%、6.5%、22%、5.4%，但是與2020年上半年相比，2020年下半年的降幅明顯降低，零售額同比下降了2.4%。2020年，美的在海外各國的銷售情況有所不同。在南亞和東南亞市場，2020年上半年美的在印度家電的銷售量同比下降了18%以上，其他地區的銷售量也出現了不同程度的下降；在日本市場，白色家電行業的銷量整體下降了2.3%；美國上半年的消費呈現疲軟態勢，下半年的銷售情況逐漸好轉，實現了兩位數的快速增長。

當下的產業政策存在的主要問題是選擇性產業政策體系向功能性產業政策體系的轉變進程比較緩慢，行政干預性也依然較強。根據學術界分類，產業政策主要分為選擇性產業政策與功能性產業政策。選擇性產業政策是指面向特定行業和企業的產業政策，常用的政策手段是通過改變要素價格、影響要素供給直接干預市場主體的微觀決策，本質上是對市場機制的一種替代。而功能性產業政策是以彌補由外部性、信息不完全不對稱等導致的市場失靈為目的，通常不面向特定行業，而是為市場機制運行打造良好的制度環境。目前，中國選擇性產業政策的代表是化解產能過剩政策和產業結構調整政策。由于結構性產能過剩的問題依然存在，我國不斷推出多項產業政策化解過剩產能，政策手段依然以行政干預為主。《產業結構調整指導目錄》自2005年發布以來，經歷了三次修訂目前仍然生效，該目錄保留鼓勵類、限制類、淘汰類三大類，依然對具體產品以及生產工藝做出了詳細的劃分。對于鼓勵類項目，采用的產業政策手段有信貸支持、免征關稅等；對于限制類項目，采用不予行政審批、不予發放貸款、不予辦理手續、投資主體追責等手段進行行政性規制；對于淘汰類項目，采取停止授信、收回貸款、提高電價、吊銷生產許可證、停止供電等強硬性措施進行限期淘汰。從政策工具可以看出，這些產業政策并非間接調控，而是對產業活動的直接干預，仍然表現出選擇性產業政策的特點。在后發工業國的趕超階段，政府利用信息優勢調配資源，通過選擇性產業政策優先發展前后向關聯性較強的基礎產業，根據先進國家工業升級路徑確立主導產業，并集中力量利用規模優勢對工業化進行加速，往往能夠起到良好的效果。但在經濟高速增長階段結束后，選擇性產業政策弊端逐漸顯現，政策制定失誤、成本過高、壟斷、尋租等問題帶來的損失開始大于收益。二十一世紀以來，學術界對于選擇性產業政策的批評漸漸增多，經驗證據和實證檢驗也顯示了選擇性產業政策的效果似乎不盡如人意。經濟發展進入新常態以后，部分行政干預性較強的選擇性產業政策與正常的市場競爭機制之間存在內生的沖突，與新時代經濟發展的客觀要求存在較大的矛盾。

（三）線上增長線下減少，銷售模式需要創新

隨著城鎮化、信息化的同步推進與人們生活方式的變革，我國居民消費需求和消費觀念出現了較大的變化，且對產品質量、產品功能、售后服務有了更高的要求，家電制造業面臨著新的挑戰。由于線上商品價格的透明化，有些家電企業實行線下線上相同產品相同價位的經營方式，以此使人們買得放心。從目前整體的市場銷售情況來看，國內家電采用的是一種由線下向線上轉變，線下線上相結合的銷售模式，但是家電網購率已經超過其他商品的平均水平，已進入增速比較緩慢的階段，因此，家電銷售模式需要進一步創新。

（四）產業升級壓力加大

當前，我國各個領域在國家政策的支持下進行產業升級，以前粗放的擴張模式已經不再適應當前的精細化發展方式，家電制造業無論是從生產銷售方面，還是組織管理方面都面臨著巨大挑戰，提高產品質量，實現產品升級，優化組織管理已經迫在眉睫。人們隨著生活水平的提高，對家電價格的敏感度逐漸降低，更加需要高質量的產品。由于每天忙于工作，人們會通過囤積食物減少外出購物的時間，所以比較傾向于購買保鮮效果強的冰箱；大多數人穿衣在要求整潔得體的同時，還追求健康，因而更加青睞于既能夠殺菌消毒又能夠護衣的洗衣機。這些充分說明居民需求的不斷提升對家電產品的功能升級提出了更高的要求。另外，家電產品的升級也推動了智能化的發展，在互聯網、大數據、云計算等新興技術的驅動下，智能家居以無接觸的方式給人們的生活帶來了極大的便利，同時，單品智能化也推動了全屋智能的發展，人們需求的提高加大了家電制造業產業轉型升級的壓力。

市場失靈理論指出了產業政策的必要性，認為政府應使用產業政策作為市場機制無效時的一種彌補。亞當·斯密在《國富論》中把市場描繪成一只無形的手，市場的調控能夠實現資源的有效配置，供給和需求總能達到平衡的狀態。在理想的情況下，政府不應該對市場進行任何的干預，只要承擔守夜人的角色即可。但真實的市場經濟中存在外部性、公共物品、信息不對稱和壟斷等違背古典假設的情況，它們都會導致經濟偏離帕累托均衡狀態，整體效率并不能達到最優。

二、美的家電制造板塊的數字化轉型的觀念與策略

（一）內部流程的數字化

美的在智家領域實施“1+1+1”戰略，即“一個智慧管家系統+一個M—Smart互動社區+一個M—BOX管理中心”。強大穩定的生產線是美的進軍智能家居領域的底氣，很顯然，打造完整的智能家居生態圈是美的最終目標，但新模式的考驗之路還很長。內部流程的數字化首先是人的數字化，包括員工和客戶。2021年，美的智家重點推進了數字化平臺項目。以前，直銷員都是被動地等待客戶上門，但是隨著線下客流量越來越少，傳統的銷售方式在數字化時代已經難以為繼，即使銷售員把產品賣出去，也無法了解客戶的使用體驗，就難以為產品的改進升級提供有效信息。美的將直銷員數據化平臺模式改進后，直銷員可以及時了解每天商品的銷售量、存量，以及客戶的使用體驗，以此提出產品的改進意見。

其次是能力的數字化，包括物流、服務和營銷等。以往美的的優勢在于線下有大量的專賣店，但是線下線上相結合的銷售模式使得美的原有的優勢大大降低。2020年，美的將線下專賣店納入數字化平臺，以此拓寬了營銷渠道，提升了自身的競爭優勢。美的實行的是將售后服務外包給第三方的策略，然后由第三方安排工作人員為客戶提供服務。為了解其工作人員的服務效果和客戶滿意度，美的將其推上了數字化平臺。這種方式可以了解服務人員的技能水平、所處位置、服務態度等信息，減少了資源的浪費。

最后是商品的數字化，就是實現從開始研發商品到中間生產到最終銷售給客戶使用整個供應鏈條的數字化。美的推出的“美的智慧家”是商品數字化轉型的關鍵，是家電行業內唯為數不多提供“一站式定制慧家”服務的品牌，能夠為用戶定制從設計、施工到家具家電配套的整體解決方案。“智慧家”具有全生態布局、多場景滲透、終身化迭代、個性化定制等特征，美的智家從場景生態入手，以場景代替單個產品，通過智家云平臺連接了服裝、飲食、洗護、設計等領域的多家資源方，衍生出衣聯網、食聯網等多種生態網。在“美的智慧家”的服務模式中，一次交易代表著服務的開始，而不是服務的結束，用戶能夠享受到的服務是持續的，是一體化的。在智能家居數字化轉型過程中，其可以提供2萬多款組件、800多種場景方案、170余種服務的配套組合可以使用戶從繁雜的家裝中解脫。

（二）組織方式的數字化

組織轉型是數字化轉型成敗的關鍵。技術的改進使得企業組織結構不再是傳統的金字塔型，呈現出扁平化、去中心化特點。2009年美開始實施互聯網轉型戰略，改變了傳統科層式的體系，將正三角形組織結構轉型為倒三角形組織結構，將擁有決策權的管理人員下放到底層，同時將一線員工劃分為多個獨立小單位，形成自主經營體，以滿足用戶的個性化需求。這些小型組織徹底改變了美的科層制，使組織形式趨于網絡化、平臺化。

（三）商業模式的數字化轉型

“智慧家”的模式體現了美的商業模式的變革，改善了消費者與企業信息不對稱的情況。在大數據時代，消費者的需求愈發個性化，企業需要充分考慮客戶的不同需求，為客戶提供獨一無二的商品。“智慧家”模式既打破了多層結構的阻礙，與客戶實現了零距離交流，提升了客戶滿意度，激發了員工的自主性，使其為客戶創造價值的同時也實現了自身價值的最大化。

（四）企業邊界模糊化

傳統企業的組織形式是上下游式的，企業與用戶之間不僅有內部科層式組織，還有外部供應商和銷售商，內外部的共同作用拉開了與消費者的距離，使得企業無法了解消費者的需求。在數字化轉型過程中，美的將自身放在了共贏生態圈中，與眾多利益方實現資源共享、價值共創，促使企業邊界逐漸模糊，體現了美的在面對技術創新帶來的變化和不確定性時擁有很強的應變能力。

三、美的智家數字化轉型帶來的影響

美的將直銷員推上數字化平臺高度調動了銷售人員的積極性，在提高企業與客戶溝通效率的同時也提升了銷售業績，為企業帶來了更高的收益。在這種方式下，除了正常的薪資，公司會根據工作人員的服務情況和用戶的滿意度給予其不同等級的額外獎勵，這是服務端數字化的轉型。“智慧家”的共贏模式將員工與客戶緊緊聯系在了一起，便于企業及時了解消費者的個性化需求，有利于企業保持自身的競爭優勢，提高運營效率。美的公司在全球建立多個研發中心，形成了遍布全世界的研發資源網絡。美的公司以用戶體驗為中心，在2020年重點推出了新型變頻空調、智能煙機等一系列行業首創技術；圍繞智慧家庭領域的本體、智能、安全、場景四大領域技術進行布局，以技術專利化、專利標準化為主線，將全球各研發中心的優勢進行互補，以此形成對智家場景應用技術的持續引領。美的財務報表顯示，美的的營業收入和利潤都在穩步上升。2020年，美的在亞洲大家電市場的零售份額為8.6%，排名第二；在北美洲市場的零售份額為12.0%，排名第四；在澳大利亞及新西蘭市場的零售份額為23.4%，排名第二。與以往數據相比，美的智家從追求量到追求質的轉變，從傳統制造到智能創造，美的一步步成為中國家電行業的佼佼者。

四、制造業數字化轉型的建議

（一）增加研發資金投入，廣泛吸收和培養科研人才

充足的資金和科研人員是企業數字化轉型的必要條件。家電企業在數字化轉型升級過程中應加大研發費用的投入，在產品更新換代、銷售模式改變、財務系統升級等方面積極創新。在人才引進和培養方面，家電制造業可以從全球高校中引進精通人工智能的高端人才，也可以邀請轉型成功的企業來全面培訓各個部門的優秀員工，為其傳授成功經驗，以此挖掘和培養出高素質的人才。

（二）減少線下銷售門店，優化線上銷售渠道

美的借助“美的家居”應用程序，開拓了線上銷售渠道，增加了客戶數量。家電制造業企業可以借鑒行業領頭羊的銷售模式，減少實體店數量，增加網店數量，優化線上門店服務。比如，可以與京東、淘寶等大型電商平臺，以及順豐等物流企業達成合作，開發出自己的線上品牌銷售渠道。在客戶下單后，企業還要保證產品在運輸過程中不受損傷，又要保證物流的速度，為客戶提供免費的上門修理服務，并及時了解用戶的體驗，以此為客戶提供更加舒適的消費體驗。

（三）轉變管理理念，盡快制定轉型戰略

在大數據時代，其他企業的管理層應改變傳統觀念，不應只將目標局限于短期利益的最大化，需要將員工、企業的長遠發展等考慮在內。當前，企業進行數字化轉型升級是必需的，但應避免轉型升級的盲目性，需要結合企業的綜合實力，包括員工的能力、領導人素質、企業規模、行業地位等，一步一步地實現轉型。

五、結語

在萬物互聯的時代，數字化并非單純地追求技術創新，更重要的是要以用戶為中心，以平臺為基礎，以生態為導向，在產銷模式、管理形式、組織架構等方面實現創新。首先以用戶為中心，與用戶建立密切的聯系收集用戶信息，從而為用戶創造價值。其次，企業要注重內部組織的重新構建，去中心化的組織結構有效沖破了用戶與企業的障礙，實現了員工與員工、用戶與企業、企業與市場的零距離。數字化的轉型為企業帶來了實際收益，提高了企業收入，也降低了企業成本，因此，各個企業應積極推動數字化轉型以創造更高的價值。