企業管理模式與企業管理現代化

◎袁晶 褚芳芳

一、企業管理模式現代化的研究背景

隨著經濟的快速發展，新興的企業管理理論和企業管理模式層出不窮，但是現階段的主要理論多是作用于大型企業，對于涉及行業情況復雜、經營情況多變、資本規模較小的中小企業，相關理論研究較少。中小企業在我國經濟體系中占據的比重越來越大，自上世紀九十年代之后，我國為了維護中小企業的發展制定了多項法律規定，確定了以政策扶持中小企業發展的道路。隨著國家的大力扶持，中小企業的營商環境得到改善。從當前環境看，中小企業的發展阻力大多集中在內部環境中。中小企業對于國家的經濟發展和社會經濟進步起到了很大的作用，也是重要的企業集群，不僅可以提供大部分就業崗位，維護社會和諧穩定，同時也憑借著大量的基數為國家經濟作出了突出貢獻。中小企業的數量多，但是單體規模小，對抗大型經濟風險和行業競爭的能力差，尤其是2020年以來的新冠疫情沖擊，很多中小企業陷入了停產的困境。資金鏈斷裂，經營風險升高，業務規模縮小，這些危機就像是一個牢固的枷鎖一樣套在中小企業的發展勃頸上。

根據國家中投產業研究院的數據披露顯示，2021年底，我國中小企業個體數量達36.4萬，和上一年相比少了4883個，這已經是連續兩年企業數量下降的階段。根據2021年統計的中小企業數據顯示，國內中小企業營業規模為60.1萬億，占整個企業營業收入比重56.7%，對比上一年的同期數據可見本年度營業額屬于增長狀態，幅度為4.1%，增速同比降低4.4%。中型企業和小型企業群體中，營業額總量分別是23.9萬億和36.1萬億，均處于增長狀態。2021年之后，持續疫情反復對中小企業造成了較大的打擊。這類企業本身的風險抵抗能力不足，企業管理多為家族模式，家族成員的危機意識差。面對疫情沖擊很多中小企業進入到了危機狀態。面對企業危機，企業應當積極地應對這種環境變化，尋找合適的發展戰略，調整企業的生產經營規劃，明確企業危機，消除疫情造成的威脅，確保企業可以在危機中生存下去，之后尋求發展。

同時期，我國進入到知識經濟時代，知識和人才在企業的生存中起到了決定性作用。尤其是知識型中小企業，企業的核心就是知識型員工，企業的管理方法和傳統意義上的中小企業不同，如果缺乏現代化管理手段，這些企業將在新環境下陷入危機之中。

因此本次研究以中小企業的績效管理行為為例進行分析，以點帶面，進一步得出新型的企業管理模式與手段。研究案例公司為X公司，該企業中的員工多為知識型員工，比如技術信息類人才、創造性人才等。該企業的人資管理核心就是針對知識型員工的管理工作。為了迎合市場需求，X公司的產品質量和服務都附帶著很高的知識價值。從企業的內部層面分析，知識型員工的績效管理活動就是企業重要的內部管理任務。利用員工績效管理激發知識型員工的潛能，為企業保留優秀的人才，同時確保企業的核心競爭力。從外部環境分析，企業的員工績效需要以滿足客戶需求為基礎，注重提升X公司的市場競爭力。由此可見，對于X公司來說，研究知識型員工的績效管理對于該企業當前的管理模式現代化具有重要的意義。

二、企業績效管理手段現代化的相關理論研究

績效和績效管理的內涵。績效，即業績或成效。績效主要分為企業績效和員工績效，首先，企業績效是衡量企業經營效率的指標；其次，員工績效可以從以下兩個方面來衡量，第一，結合企業角度對員工的工作質量和工作貢獻進行衡量，第二，對員工的工作行為和工作表現進行衡量。績效管理，即企業管理者在特定階段當中結合公司的實際情況制定具有針對性的考核指標和規定，從而對員工的工作績效？素質以及綜合能力進行全面系統的評估，在實際評估過程當中，需要結合員工的動態工作狀態展開評估，并且整理和分析，最終的評價結果，以此來促進員工提升自身的工作積極性和主動性，以對員工進行更加科學有效的管理的過程。米歇爾阿姆斯特朗在對績效管理這一概念進行分析的過程當中指出，企業管理者在進行激勵管理的過程當中，需要從企業管理活動的各環節入手，并且結合企業的實際經營和發展狀況，結合績效管理原則與相關理論，在實際管理工作過程當中，充分的結合企業的管理手段和技術，最大程度地提升管理效率，同時也能夠展現出企業管理過程當中的特點和優勢。羅毅博表示，績效管理不僅僅是企業領導者對于企業進行管理的一個重要手段，同時還能夠充分地體現出企業對于內部成員？生產和經營環節的管理效果，是企業的一種特殊文化，能夠將企業的文化理念和精神思想充分的融入管理工作，從而在績效管理過程當中充分地展現出企業的思想底蘊和管理能力。從整體上來看，績效管理的復雜度較高，并且具有較強的周期性和規律性的特點，所以企業在績效管理的過程當中，能夠有效地對企業經營和發展各環節進行有效地控制，從而全面提升管理效果。此外，績效管理是績效考核的一個重要內容，同時也是影響績效考核結果的一個重要因素。

績效管理的意義和目的。第一，績效管理能夠進一步密切員工與領導之間的關系。管理者在績效考核過程當中可以加深對于員工的了解，與此同時，對于一些工作表現較好的員工，領導會給予這些員工認可；而從員工角度上進行分析，通過績效考核的方式，員工能夠將自身的能力直觀地展現出來，獲得領導的關注和認可，從而增強領導對于員工的信任，而員工在獲得領導的認同和鼓勵后，也會對領導更加信任和忠誠；第二，績效管理能夠最大程度地激發員工的工作潛能。如果采用穩定的薪資水平，那么員工在這樣的工作環境當中，將會限制員工的發展潛力。但是利用績效考核這一手段，采用按勞分配的原則，能夠激發員工的潛力，這不僅能夠為員工創造更高的薪資水平，同時還能夠為企業創造更大的價值；第三，提升員工的素質和技能。績效考核能夠對員工的實際工作狀況進行全面地評估和分析，從而幫助員工了解自身在實際工作過程當中所存在的問題和缺陷，同時，企業也會針對員工的工作問題，為其提供相應的培訓，為有效解決員工的工作缺陷，彌補員工的不足，提供有效地解決途徑；第四，促進企業戰略目標實現。績效管理能夠使員工樹立與企業戰略目標相一致的個人目標，從而員工在實際工作過程當中會為了完成個人目標而更加努力提升自身的技能，同時還能夠促進企業戰略目標的實現，將員工的個人利益與企業的發展效益充分地結合起來，為實現企業目標提供充足的動力。

通過對績效管理的目的進行分析，可以了解到其目的主要有以下三個：第一，從個人及組織層面上來看。通過績效管理的方式，能夠全面地提升組織和個人的績效，在促進個人績效管理目標實現的過程當中，同樣也能夠為個人發展提供更大的空間，促進組織實現自身的管理目標；第二，從管理體系這一層面上來看。績效管理過程當中，不僅要對原有的管理流程和業務進行優化，同時還需要針對在績效管理過程當中所存在的問題和缺陷，提出具有針對性的完善措施和建議，促進組織和個人的發展；第三，從企業戰略目標這一層面上來看。績效管理過程當中所選取的業務指標，實際上是在企業戰略目標的基礎之上進行分解而來的，所以個人績效目標是組織戰略目標當中的重要組成部分。通過對企業進行績效管理，能夠更加深入和直觀地了解到企業內部員工在實際工作過程當中所存在的問題和缺陷，從而分析員工的優勢與劣勢，通過合理分工合作的方式最大程度地將員工的優勢發揮出來，進一步優化企業內部資源的合理配置。除此之外，還需要對企業現有的薪資方案和薪資結構進行調整和優化，避免在固定薪資方案的影響之下，限制員工發揮工作能力和價值。

三、企業績效管理體系問題原因分析及診斷

企業高層對績效管理工作不夠重視。X公司實施的績效考核戰略具備極強的形式化特征。未記錄完整的考核數據、記錄考核數據的形式單一、無法及時反饋績效管理數據、考核主體未涵蓋企業主管等問題的存在，都對高層領導不重視發展、完善績效管理制度有所說明。以資源基礎理論為依托來做出如下分析：考核績效思維是X公司管理人員仍然保留的管理理念，所以他們并未意識到公司最不可替代的資源、難以復制的資源恰恰是人才，且人才是企業保持長久競爭力的核心，公司需要做好人才績效管理工作，將其視為企業管理的核心。同時，公司管理者并不具備與時俱進的管理意識，人力行政部門將績效管理作為部門的常規工作，而不是部門的主要工作。此外，公司管理層并未在制定績效方案、執行績效方案、反饋績效結果等環節充分支持人力行政部門，這正是績效考核制度制定之初就硬件不足的主要原因，導致企業無法將績效考核指標高效結合組織戰略目標，從而細化企業戰略目標并將具體責任落實到個人。總之，績效管理作為一項管理工作是需要全員參與的，單憑一己之力、部門之力是無法做好績效管理工作的。

不重視知識型員工的特殊性。X公司以人事管理理論為依托設計了績效管理方案，并將理論視為績效管理方案執行的重要理論，從而在執行績效管理方案的基礎上管理員工。但是，企業在管理員工的過程中并未過多關注知識型員工如何才能更好的成長、發展。同時，由于管理層并未深入理解知識型員工所包含的具體內容，導致管理措施的推行不具備針對性，無法切實解決知識型員工發展過程中存在的各項問題。此外，公司管理不明白為何要長期投入知識型員工，只是覺得短期投入知識型員工后只有較低的產出，所以他們無法對知識型員工所具有的工作特性進行創新，導致績效管理方案的設計、執行等難以對知識型員工產生激勵，引發知識型員工忽視長效工作、關注短效工作問題，最終在并未積累創新成果、提高工作效率的基礎上難以沖破低價值門檻的限制。相比較傳統員工而言，知識型員工具備持續投入時間長、工作創新性強等突出特征，但知識型員工的投入比例、產出比例之間的關聯度會表現出嚴重的風險性。因此，由于知識型員工帶有特殊性，所以知識型員工需要在長時間的工作、數百次積累經驗后才能產出核心成果。但是，X公司實施的績效管理方案并未對知識型員工所具備的特殊性引起充分重視，導致公司實施的績效管理措施不具備針對性，眾多管理問題由此產生。

員工的參與意識較低。對于企業來說，重新設計績效管理體系就相當于變革內部管理流程，新的變革有時會不被員工理解、參與，甚至部分情緒激化的員工會實施抵制行為。X公司員工由于不適應績效考核方案的變革而不愿意參與績效考核，因為處于基層的員工會在參與績效管理后，面臨工作強度提高、工作難度增加等困難，導致自身無法完全適應績效管理，最終個人利益受損。但是，X公司員工不愿意參與績效管理，就對公司構建的績效管理體系切實存在問題有所表明，這加大了公司改革績效管理制度的決心。X公司績效管理方案實施過程中并未作出過多宣傳，所以大部分員工不重視績效管理，甚至是抵觸績效管理。事實上，獎勵、懲罰對員工而言都面臨著很大的變數，加大了工作的不確定性，使自身暴露在更多的風險之中，這正是員工不愿意參與績效管理的主要原因。因此，良好的宣傳、動員準備將有助于企業員工深入了解績效考核的含義，明確績效考核方案的實施將起到發展員工的作用，增加員工的認同感、理解度。

四、企業績效管理現代化改革方案的實施

1.積極提升企業所有員工對績效管理的認知

當企業全體員工能夠準確了解績效管理機制所賦予的意義，這時新的體制才能夠獲得所有員工的承認，繼而提升員工對公司的認同感。因此，必須先用互動交流的方式來提高員工的認同感，再對績效管理機制進行完善。這就要根據溝通的內容、經過及方法來進行對應的規劃，使用這樣的交流方式，最后讓員工明白這樣幾個領域的問題：第一，必須讓員工能夠認識績效考評的意義和他最終能夠達到的綜合目標；第二，在X公司的整個規劃目標達成的過程中，績效管理機制到底具有什么作用；第三，與以前的管理機制相比，完善后的績效管理機制能夠為考核人員帶來哪些便利；第四，X公司員工在整個績效管理機制完成的相關時期必須負擔得詳細的角色和責任；最后，在當前的人力資源管理中，績效管理機制和員工培訓、提拔等有關的管理活動之間含有某種聯系。不過，由于員工的接收能力和交流理解水平也參差不齊，每個員工對績效管理機制的了解情況也不同，即使能夠開發出較為健全的交流規劃，他們也許仍然會具有認知偏見。所以，為了盡量避免員工出現偏見，在績效考評機制的整個開發、落實環節中，盡量利用提升員工的參與性等各種方式來獲得員工的理解和幫助。

2.進一步強化績效溝通和輔導

事物都是隨著環境和發展而不斷變換的，績效考核過程也是一樣不可避免會發生一些預料之外的狀況，因而，在績效考核實施的整個過程當中要注重增加與員工的溝通和交流。一方面，在績效溝通和輔導的過程中要有效解決工作安排與落實之間存在的差距。下達相應的績效考核任務之后，應該根據個人執行力安排執行任務，不同員工的執行方式不同，必然會導致執行結果與預期結果存在差距。所以，在執行過程中需要及時與執行人員之間保持一種良好的反饋與溝通，進而將執行效果實時了解清楚，保障在執行過程中出現問題的時候可以及時解決問題并采取更好的執行方法。另一方面，在績效溝通和輔導的過程中要能夠與員工增加溝通。績效考核最主要的目的是提升員工工作積極性，激發員工工作上進心和進取心，促進X公司能夠健康穩定的快速發展。所以，在考核每一次績效之后，上下級之間都應該保持良好的溝通，分析員工績效考核的成績，并重點找出通過績效考核反應出來的優勢和劣勢，提出有針對性的指導建議，激勵員工不斷努力取得更好的成績。隨著時代的發展，企業員工如果不能跟隨企業的發展而進步，那么遲早會被企業及市場所淘汰。

企業人力行政部門作為制定培訓計劃與輔導計劃的專業部門，需要承擔對員工進行定期培訓與輔導的工作任務，鼓勵并輔助員工進一步學習知識以獲得更好的發展。一方面，人力行政部門在制定輔導計劃的過程中一定要遵循科學性原則。任何工作的開展都需要圍繞一個目標計劃而展開，然后依據計劃有序的執行，并在執行中收集更方面的反饋意見，并在下一次計劃制定中加以改善，這與PDCA原則是相符的。在績效輔導計劃制定的過程中，也要以PDCA為基本指導原則，逐步落實，這樣才能夠有效地讓員工受益于績效考核。另一方面，需要交叉運用多種績效輔導方式。不管是哪一種輔導方式，切忌盲目大范圍的展開。首先在小范圍內需要進行一定的試用，確認獲得明顯正面效果之后逐漸在全公司范圍內推行；其次，不同的輔導方式要對應不同的工作崗位職責和內容，譬如業務崗位的工作需要以技術為主，那么方式最好為老師手把手帶教為好；最后要從實用性的角度選擇輔導方式，選擇最低成本的方法獲得最大的效果。