淺論質(zhì)量問(wèn)題解決之道

◆周洪濤 / 文

問(wèn)題的解決之道往往不在問(wèn)題本身，而在千里之外，這就是豐田將“5個(gè)為什么”奉為解決問(wèn)題圭臬的原因所在。

一家企業(yè)存在各種各樣的問(wèn)題，很正常，關(guān)鍵在于通過(guò)什么途徑，去有效降低問(wèn)題發(fā)生的概率。

在實(shí)體制造業(yè)，質(zhì)量成本約占總營(yíng)業(yè)額的20%以上，而在服務(wù)業(yè)更高達(dá)35%。產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是每一家企業(yè)、所有人的公敵，這一點(diǎn)毋庸置疑。但是很多企業(yè)將產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題歸咎于一線工人、設(shè)計(jì)人員、檢驗(yàn)人員、供應(yīng)商、基層管理者等，實(shí)際上，只有較少一部分問(wèn)題出在他們身上，絕大部分是在看不見(jiàn)的后方。

在企業(yè)，人的素質(zhì)決定經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量決定產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，這才是質(zhì)量問(wèn)題處理的底層邏輯。

1.人的素質(zhì)問(wèn)題

包括兩個(gè)方面：一是人，包含基層、中層、高層。三星創(chuàng)始人李秉哲曾說(shuō)：“企業(yè)就是人，我一生中80%的工作時(shí)間都用在招攬和培養(yǎng)人才上。”二是素質(zhì)，包括技能、管理、文化。素質(zhì)意味著員工擁有完成現(xiàn)在和未來(lái)所負(fù)職責(zé)而需要的知識(shí)、技能和價(jià)值觀。

要想產(chǎn)品質(zhì)量好，一線員工要有嫻熟的操作技能和嚴(yán)格的質(zhì)量意識(shí)，這方面人力資源部門負(fù)有較大的責(zé)任。

在人員招聘時(shí)，首先要好好篩選，而不是只要有兩只手兩條腿就招進(jìn)來(lái)，這是甩包袱的典型表現(xiàn)。即使新員工進(jìn)廠，后面還需要人力資源部門直接或間接安排大量的培訓(xùn)，直接培訓(xùn)質(zhì)量文化意識(shí)，間接監(jiān)督和督促車間進(jìn)行操作技能培訓(xùn)，這些都需要細(xì)致和強(qiáng)有力的措施和流程保證。車間如果沒(méi)有組織相關(guān)的培訓(xùn)，可以直接考核車間主任或廠長(zhǎng)。

別一出問(wèn)題就認(rèn)為是車間管理不善，實(shí)際可能與人力資源部不作為有很大關(guān)系。

中層干部更是與人力資源強(qiáng)相關(guān)。凡是在其位卻不能勝任管理的，如沒(méi)有質(zhì)量意識(shí)、沒(méi)有管理套路、沒(méi)有邏輯思維，各種問(wèn)題將層出不窮。這主要是人力資源問(wèn)題，因此負(fù)責(zé)人力資源部門的高管難辭其咎。

要想產(chǎn)品質(zhì)量好，就要人人有質(zhì)量文化意識(shí)，尤其CEO乃至整個(gè)高管層。

企業(yè)任何變革，首先從文化開(kāi)始，通用電氣、三星、豐田、蘋果莫不如此。

戴明說(shuō)過(guò)：質(zhì)量產(chǎn)生于董事會(huì)會(huì)議室，即只有高層管理者才能作出確保質(zhì)量的決定。人人盡力并不是解決問(wèn)題的辦法，因?yàn)閱?wèn)題根源往往是不合理的管理模式。質(zhì)量管理就是一把手工程。

比如質(zhì)量培訓(xùn)教育，需要花費(fèi)不少時(shí)間和金錢。CEO有的很忙，無(wú)暇培訓(xùn)；有的認(rèn)為花錢培訓(xùn)太浪費(fèi)，自己舍不得花錢接受培訓(xùn)，更別說(shuō)對(duì)基層員工了。

許多企業(yè)質(zhì)量標(biāo)語(yǔ)很是有力，如“質(zhì)量是生命”“質(zhì)量是飯碗，誰(shuí)砸質(zhì)量就是在砸自己的飯碗”等，就掛在車間廠房，好像產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是一線員工、車間的事兒。實(shí)際上，這些標(biāo)語(yǔ)應(yīng)該掛在企業(yè)大門口，讓所有員工都接受質(zhì)量教育。否則，“質(zhì)量”注定在高層的“舌尖”與基層的實(shí)物之間艱難起舞。靠精神是治理不好質(zhì)量問(wèn)題的。

管理規(guī)范的企業(yè)，質(zhì)量教育培訓(xùn)可以這樣做：高層每年接受兩天半培訓(xùn)，而且是在公司以外的地方進(jìn)行質(zhì)量封閉培訓(xùn)，科學(xué)理解質(zhì)量概念和管控流程，期間不允許任何打擾。克勞士比認(rèn)為，高級(jí)管理層惟有接受徹底的質(zhì)量教育，并肩負(fù)起改造企業(yè)文化的任務(wù)，才有可能出現(xiàn)真正的改變。中層每年接受四天半培訓(xùn)，在學(xué)習(xí)高層的培訓(xùn)課程之外接受具體執(zhí)行程序方面的培訓(xùn)，必須承接高層思想和理念。基層員工通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)次品教育、案例展示和QC活動(dòng)，強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)等。

同思想意識(shí)一樣，中、高層需要精通質(zhì)量管理體系和套路，不懂就要接受培訓(xùn)，不懂就要下崗，這件事人力資源部門不管誰(shuí)管？

基層員工要有過(guò)硬的操作技能，要上崗培訓(xùn)、崗中檢查、工藝培訓(xùn)等。如此這般，企業(yè)上下全員都具有強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)、精通質(zhì)量管理套路、擁有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力，還怕什么？

2.經(jīng)營(yíng)質(zhì)量問(wèn)題

人的素質(zhì)決定了一家企業(yè)的管理水平，即經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

質(zhì)量問(wèn)題是感性治理、拍腦袋決策，還是依據(jù)科學(xué)套路來(lái)管理，或是向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，這決定了你的企業(yè)質(zhì)量治理是一片混戰(zhàn)還是脈絡(luò)清晰。

譬如，產(chǎn)品質(zhì)量的研發(fā)源頭控制，是閉門造車式研發(fā)（包干制），還是開(kāi)放式跨職能團(tuán)隊(duì)研發(fā)（IPD），就涉及研發(fā)套路問(wèn)題。

一般認(rèn)為，研發(fā)決定了產(chǎn)品質(zhì)量的70%，供應(yīng)商以及原材料質(zhì)量水平?jīng)Q定了產(chǎn)品質(zhì)量的20%，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)只決定10%。

供應(yīng)商早期介入研發(fā)是供應(yīng)鏈的核心概念。一般產(chǎn)品70%組成材料來(lái)自供應(yīng)商，研發(fā)人員熟悉產(chǎn)品知識(shí)，但供應(yīng)商熟悉工藝知識(shí)，整天跟工藝、材料打交道，服務(wù)于多個(gè)客戶，見(jiàn)多識(shí)廣，從而在材料選型、技術(shù)規(guī)范和公差精度等源頭具備控制產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)。

研發(fā)人員要好好利用供應(yīng)商的這個(gè)專業(yè)優(yōu)勢(shì)。從這個(gè)角度說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)際上90%是由研發(fā)環(huán)節(jié)決定的。

同時(shí)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的10%也與研發(fā)相關(guān)，即人們常說(shuō)的產(chǎn)品可制造性。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)如果不講究標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)產(chǎn)品光是螺絲螺柱就幾十種，生產(chǎn)線一旦切換，又是另外幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質(zhì)、長(zhǎng)短都差不多，很難目視化分辨，生產(chǎn)線上的工人經(jīng)常上錯(cuò)。一旦出錯(cuò)，若后端檢測(cè)出來(lái)，就需要返工重來(lái)，但費(fèi)時(shí)費(fèi)工；若檢查不出來(lái)而流入市場(chǎng)，設(shè)備運(yùn)行一段時(shí)間后，螺絲松動(dòng)掉下來(lái)釀成事故，就會(huì)被客戶罵得狗血淋頭，不但要賠錢賠罪，甚至可能丟失市場(chǎng)，回過(guò)頭來(lái)立即拿生產(chǎn)線一線員工開(kāi)刀。試問(wèn)，這個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)人員沒(méi)有一點(diǎn)責(zé)任嗎？

研發(fā)環(huán)節(jié)，關(guān)鍵要控制四個(gè)階段：一是新產(chǎn)品規(guī)劃書編制階段，摸清目標(biāo)市場(chǎng)需求，確定產(chǎn)品銷售價(jià)格、成本和銷售規(guī)模，對(duì)同行技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、設(shè)計(jì)能力進(jìn)行充分調(diào)研，廣泛聽(tīng)取市場(chǎng)營(yíng)銷人員意見(jiàn)。二是新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制階段，明確產(chǎn)品目標(biāo)質(zhì)量、目標(biāo)成本和工程設(shè)計(jì)方案，必須邀請(qǐng)營(yíng)銷、采購(gòu)、工藝、生產(chǎn)和設(shè)備相關(guān)專業(yè)人員參加方案評(píng)審，徹底找出不合適的地方。三是批量試制階段，小批試制已經(jīng)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，完成原材料標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書、設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)、工裝夾具標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、包裝標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)消耗定額、銷售手冊(cè)編制、評(píng)審工作，相關(guān)方生產(chǎn)及輔助人員培訓(xùn)與教育均已完成。四是正式生產(chǎn)階段，持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)QC管理，產(chǎn)品工程師密切關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)及工程化應(yīng)用狀況，持續(xù)改進(jìn)。

產(chǎn)品研發(fā)必須搞開(kāi)放主義，不考慮生產(chǎn)方式、不考慮采購(gòu)方式的研發(fā)不是研發(fā)。

在這方面，國(guó)內(nèi)先知先覺(jué)的要算任正非。1998年華為在經(jīng)營(yíng)非常困難的情況下毅然拿出1億美金，請(qǐng)IBM做集成開(kāi)發(fā)管理（Integrated Product Development，即IPD）。IPD強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。其中，可制造性和可服務(wù)性就是產(chǎn)品后續(xù)1到N的快速?gòu)?fù)制能力。今天華為產(chǎn)品品質(zhì)如日中天，與二十年前打下的研發(fā)管理流程基礎(chǔ)不無(wú)關(guān)系。

流程對(duì)，開(kāi)發(fā)一個(gè)成功一個(gè)，不管是產(chǎn)品質(zhì)量還是產(chǎn)品成本；否則，成功是偶然，失敗是必然，只是可能沒(méi)到破產(chǎn)的地步，疼痛不夠深入骨髓罷了。

關(guān)于產(chǎn)品可制造性，富士康總裁郭臺(tái)銘說(shuō)過(guò)一句話：任何所謂的高科技產(chǎn)品，只要出了研發(fā)部大門就毫無(wú)技術(shù)可言，必須是農(nóng)民都可以輕松做出來(lái)。

除了IPD集成開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)制造有精益生產(chǎn)，供應(yīng)商管理有ISC集成供應(yīng)鏈，計(jì)劃管理有產(chǎn)銷協(xié)同，人員管理有培訓(xùn)和績(jī)效管理等，這些都是科學(xué)套路。不認(rèn)真落實(shí)就會(huì)影響經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，從而引發(fā)包括產(chǎn)品質(zhì)量在內(nèi)的一切問(wèn)題。

3.產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題

經(jīng)營(yíng)質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量。

當(dāng)然，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題在現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)得很直接，好像一眼就能知道答案。譬如，一線員工為了及時(shí)或提前完成生產(chǎn)任務(wù)，或者為了趕制產(chǎn)品加班加點(diǎn)生產(chǎn)，導(dǎo)致次品產(chǎn)生，產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)不通過(guò)。質(zhì)量人員就責(zé)怪一線員工，然后按照問(wèn)題嚴(yán)重程度分出A、B、C、D不同等級(jí)與相關(guān)一線員工績(jī)效掛鉤。

美國(guó)質(zhì)量專家朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量問(wèn)題90%出自管理層，10%出自一線員工。

企業(yè)管理者要自問(wèn)：是不是計(jì)件制的問(wèn)題；是不是員工技能培訓(xùn)不夠；工藝文件齊全且精準(zhǔn)嗎；防呆防錯(cuò)工裝治具有嗎；員工趕量，是不是計(jì)劃出了問(wèn)題；是不是在長(zhǎng)期打疲勞戰(zhàn)；質(zhì)量分析工具會(huì)用嗎；問(wèn)題用類似A3處理法追根溯源了嗎？若沒(méi)有，就是管理問(wèn)題，不要覺(jué)得不可思議。

還有一些管理者也熱衷于追求產(chǎn)品數(shù)量，這就屬于意識(shí)問(wèn)題了。三星社長(zhǎng)李健熙說(shuō)過(guò)：“量還是質(zhì)？量和質(zhì)的比重不是5∶5，或者3∶7，而是0∶10。”為了實(shí)現(xiàn)“以質(zhì)取勝”，即使中斷工廠和生產(chǎn)線運(yùn)行也在所不惜。如同豐田公司的拉繩機(jī)制，你的公司有嗎？

戴明認(rèn)為：質(zhì)量和生產(chǎn)率必須來(lái)自于管理。工人對(duì)于提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率所作的貢獻(xiàn)是有限的，通常只有優(yōu)秀管理人員所作貢獻(xiàn)的1/5或1/7。譬如將包干制生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)換為流水線方式，會(huì)極大提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，而這些并不取決于一線員工。

1993～1997年，華為C&C08萬(wàn)門交換機(jī)至少推出了10個(gè)正式版本，發(fā)生過(guò)花費(fèi)數(shù)億去更換交換機(jī)板卡的事故。華為當(dāng)時(shí)訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際業(yè)界平均水平94%；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，而國(guó)際業(yè)界平均水平9.4次/年；訂單履約周期20～25天，而國(guó)際業(yè)界平均水平10天左右。研發(fā)人均效率是IBM、思科的六分之一……任正非把缺陷產(chǎn)品以及用于售后服務(wù)的飛機(jī)票當(dāng)作獎(jiǎng)品，在幾千人的大會(huì)上當(dāng)場(chǎng)“獎(jiǎng)勵(lì)”給研發(fā)人員，可見(jiàn)當(dāng)時(shí)研發(fā)管理問(wèn)題之嚴(yán)重，也為后來(lái)引進(jìn)IBM的IPD管理流程埋下伏筆。張瑞敏砸毀海爾問(wèn)題冰箱、任正非對(duì)有質(zhì)量問(wèn)題的交換機(jī)的處置，才是解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的應(yīng)有之道。

問(wèn)題在于管理，而不是工藝粗糙或是物料；問(wèn)題在于設(shè)計(jì)，而不是工藝；問(wèn)題在于供應(yīng)商日常管理、供應(yīng)商產(chǎn)品過(guò)程控制、SQE機(jī)制，而不是物料。問(wèn)題通常也不在一線生產(chǎn)人員身上，他們只能對(duì)能夠控制的事情負(fù)責(zé)，不用對(duì)系統(tǒng)導(dǎo)致的問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任。經(jīng)營(yíng)者要利用一切渠道，不厭其煩地宣講質(zhì)量?jī)r(jià)值觀和企業(yè)質(zhì)量文化。

實(shí)際上，重視質(zhì)，并不會(huì)影響量。減少次品，可以減少返工，促使有效工作時(shí)間增長(zhǎng)，效率自然加快，才能生產(chǎn)出更多數(shù)量的合格產(chǎn)品；反之，如果大量生產(chǎn)次品，產(chǎn)量上去了，但市場(chǎng)占有率下降了，赤字也會(huì)慢慢增加。

產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不怪一線員工，不怪供應(yīng)商，不怪技術(shù)……怪產(chǎn)品可制造性、培訓(xùn)體系、供應(yīng)商管理體系、設(shè)備保養(yǎng)體系、工藝體系、生產(chǎn)方式、績(jī)效體系（計(jì)件、計(jì)時(shí)）、招聘體系以及負(fù)責(zé)建立這些體系、執(zhí)行這些體系的人。

質(zhì)量問(wèn)題的徹底解決，不在于任何其他人，而在于整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層。因?yàn)橹挥腥说乃刭|(zhì)提升了，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量才會(huì)提高；只有經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提高了，產(chǎn)品質(zhì)量才會(huì)提高。