海外工程經營開發人員屬地化管理與實施

◎徐東生

經過十幾年的海外市場耕耘，中資企業海外市場規模和發展質量都有明顯提升，與此同時也衍生出諸多新的問題和挑戰，對傳統管理思維和模式造成了巨大沖擊。面對當前日益嚴峻的國際市場形勢和對企業綜合能力的更高要求，探索出一條滿足海外市場需求，符合中資企業實際的特色海外市場拓展道路迫在眉睫，尤其近兩年海外新冠疫情常態化、長期化、復雜化，有效解決海外市場開發一線經營開發人員短缺的問題，保證經營開發工作不因疫情防控造成影響，已然成為中國“走出去”企業迫切需要解決的共性問題。

一、海外工程經營開發人員屬地化管理內涵

中國企業在海外市場應用和推廣屬地化資源已經達成了高度共識，深刻認識到對其高效有序地利用對海外高質量發展意義重大。一些較早進入海外市場的中國企業屬地化發展也取得了較大進展，但屬地化資源管理具有十分明顯地域獨特性。其中，以作為屬地化管理最核心內容的人力資源管理最為明顯，受國別、地區、民族等差異性因素影響巨大，“一國一策”才是屬地化人力資源管理的合理做法。

非洲和亞洲作為中國企業海外經營開發的重點區域市場，該地區人口眾多，基礎設施需求量巨大，發展前景十分可觀。通過對企業在該地區人力資源屬地化管理的做法和經驗進行總結分析，對后續深層次扎根其他區域市場及推動屬地化轉型升級都具有一定指導意義和參考價值。

二、海外工程經營開發人員屬地化管理要點

1.屬地人力資源管理體系合規化。

隨著越來越多中國企業進入海外市場，慣性管理思維和模式的弊端日益凸顯，因不符合屬地法律要求而受到制裁處罰的中國企業越來越多。與此同時，近些年以美國為首西方利益集團持續對中國企業發起全面性、針對性地圍堵和對抗，輿論形勢極為不利。面對深刻復雜的海外市場環境，企業必須建立一套符合屬地法律要求，滿足企業發展需求的合規化管理體系。

（1）開展法律調研，總結屬地員工管理風險。

以孟加拉國某區域經營機構為例，在進入該國從事經營開發工作之初，就通過咨詢、查閱、走訪等方式，對屬地勞動保護相關法律法規、糾紛案例處理等內容進行調研和總結。先后對孟加拉國勞動法及有關的法律法規共計44 部，進行了學習了解，對勞動者雇用、勞動報酬、工作時間、工作場所條件、工會設立、勞動者管理、工傷事故賠償、最低工資限額、勞動者分紅等內容進行了深入研究，并和公司現行相關制度文件進行逐一對比。與此同時，還對近些年孟加拉國相關勞動糾紛、群體事件、施工安全、勞務人員傷亡等多個典型案例進行了總結分析，對孟加拉國屬地員工使用存在的高危風險進行排序。上述相關調研成果，為屬地員工管理制度建立及日常管理，提供了可靠支撐。

（2）成立試點單位，健全屬地員工管理制度。

中資企業在開展人員屬地化管理之初，可以選擇一個境外國別經營分支機構作為屬地化合規管理體系建設試點單位開展各項工作。根據調研成果及管理實際經驗等，制定較完善的綜合性、系統性屬地化員工管理制度。管理辦法對屬地化員工的分類及聘用權限做出要求，對聘任程序從申請、招聘、審批、聘用到日常管理均進行規定，確保員工聘用合規合法，滿足崗位技能要求，并在合同中對工作崗位、工作時間、合同期限、崗位職責及權限、薪酬標準、支付方式及幣種、考核、勞動紀律、解除勞動合同范圍等細節內容進行明確。該制度的制定和應用可以使人力資源屬地化管理體系更加系統化、流程化、合規化，從而有效規避相關法律風險，為境外營銷機構經營工作順利開展提供基礎保障。

（3）開展保密教育，強化屬地員工保密意識。

隨著人力資源屬地化的持續發展，企業在海外市場面臨的泄密風險持續增加，為保障企業在海外市場的安全和自身利益，要求屬地員工入職前必須提供無犯罪記錄證明，對于管理崗位、技術崗位等人員開展背景審查等程序，確保有“前科”的人員被拒之門外。對于財務、成本等關鍵崗位，不宜安排屬地員工參與或協助相關工作。員工入職后及時開展保密安全教育，屬地經營開發管理人員必須完成培訓且測試合格后方可開展相關工作。與此同時，由綜合辦公室具體負責相關保密職責，定期對屬地員工使用的工作電腦進行檢查，并明確要求所有人員不能隨意在社交媒體發布跟蹤項目相關信息，嚴防項目保密信息泄露。

2.屬地人力資源聘請選用高端化。

從當前國際市場競爭需求和企業自身發展經驗來看，初級階段的人力資源屬地化為企業發展提供的各項助力是極其有限的，人力資源屬地化發展必須實現由基礎勞務向經營管理升級。

（1）擴大屬地管理人員占比。

為進一步提高屬地管理人員占比，根據崗位需求和定編，制定屬地化員工引進計劃，并大幅增加屬地化員工崗位聘用范圍，特別是翻譯、商務助理等相關崗位。以斯里蘭卡為例，本地員工具有得天獨厚的語言優勢，精通英語、本地語。斯里蘭卡雖作為“民主國家”，但政府、新聞媒體為了削弱外國對本國信息的接收效率，對于重要的通知、批文、公示，原則上都盡量采用僧伽羅語、泰米爾語編寫，英文稿往往提綱挈領、點到為止，并不求細節。可以說僧、泰語版的新聞、資料，算得上老百姓的“內參”。本地員工的錄用，極大的提升了各類信息的獲取質量，使企業可以更細致、更深度的了解到該國時時動態，大大提中資公司對各類項目的決策效率、決策準確度。

（2）組建屬地經營管理團隊。

以孟加拉國為例，某公司為緩解疫情造成的孟加拉國市場經營人員不足，在對屬地擬招聘崗位行情、薪酬水平、基本招聘規程進行充分調研后，通過駐華使館、留學生圈等多個平臺發布招聘公告，經過層層篩選，聘請了以Raymond 為代表的數名孟籍經營人員。Raymond 曾在孟加拉國鐵路局任職工程師，擁有十分豐富的工程管理經驗，熟知孟加拉國地區項目運作流程，并在當地擁有較豐富的社會和人脈資源，是難得的通語言、曉技術、懂商務的復合人才。在日常工作開展中，Raymond 不僅能夠利用當地的優質關系、商務資源和屬地化優勢獨立開展經營活動，還向孟籍經營團隊傳授相關經營經驗，為企業在孟加拉國地區開展的一系列市場經營活動中發揮了巨大作用。與此同時，為進一步保障屬地經營人員合法權益，調動其工作積極性，公司制定了屬地經營人員考核獎勵辦法。Raymond 及其孟籍經營團隊的努力工作，不僅獲得了公司人員一致認可，還收獲了物質獎勵。Raymond 等人獲得了極大的企業歸屬感和認同感，為其他屬地員工樹立了模范榜樣，加快了企業在孟加拉國市場的發展腳步。

3.屬地人力資源培養使用智能化。

隨著企業人力資源屬地化升級，必須摒棄傳統的屬地化員工培養管理手段，充分利用互聯網等現代化措施，有效克服地域、時間等限制因素，提高管理效率和培訓效果。

（1）充分利用現代化管理培訓手段。

企業根據每一位屬地經營開發人員的業務需求和能力短板制定了專屬人才培養計劃，并充分利用互聯網開展了多種形式的培訓，有效突破地域限制，做到了全員參與。例如，邀請領域專家，進行全英文的互聯網授課；由中方管理人員篩選教育視頻，制作英文字幕，供屬地員工觀看學習；與境內召開視頻會議，開展討論交流等。與此同時，為便于工時統計考勤，制作了工時統計打卡的小程序，為每位屬地員工都生成專屬二維碼，每日上下班通過考勤管理管理人員掃碼記錄具體時間，并自動生成考勤記錄，方便工時計算。通過一系列現代化管理培訓手段，屬地員工專業素養大幅增長，管理效率明顯提升。

（2）探索建立屬地人力資源“大數據”。

根據企業重點發展某國市場經營開發的戰略規劃，建立該國屬地人力資源庫，為后續項目屬地化深度發展提供核心力支撐。建立地區人力資源庫是一項需要長期積累并持續維護的復雜性工作，甚至需要與其他相關中國企業、屬地企業、咨詢機構，甚至屬地政府等建成聯動機制，共同開展基礎數據收集、評估、錄入等工作，初步實現資源共享，最終建成屬地化人力資源的“大數據”。屬地人力資源庫的建立，對本企業、甚至在該國的其他中資企業在該市場的深度發展都具有十分重大的意義。

4.屬地人力資源文化交流融合化。

（1）尊重屬地員工文化習俗，保護措施制度化。

在屬地化員工管理中始終秉持以人為本，充分尊重屬地風俗習慣和宗教信仰的原則，持續強化中方員工認知和意識教育。同時充分考慮到屬地員工的宗教信仰，比如在巴基斯坦，某公司針對穆斯林員工，明確規定在齋月期間，大幅縮減屬地員工工作時長，禁止開展重體力、高危、精細類工作；在重要節假日對屬地員工采取自愿工作制度，不強制安排相關工作任務，充分保障屬地員工休假，對于自愿放棄休假員工予以2 倍工資補償。

（2）經營思維更接地氣，交流相處屬地化。

在以往的商務會談中，一些本地化的表述、肢體語言等，中方人員難以感知，而當地員工加入后，他可以敏銳的感知到對方的“潛語言”、個人性格、行事風格，并作出適當的回應，正確的引導合作方。其次，本地員工非常理解當地人的思維模式，對于合作方團隊實際決策人、基本利益分配，能夠有直覺性的感知。比如斯里蘭卡某項目的推進過程中，項目文件報送部委后，部長予以了高度支持，卻遲遲得不到批文，部委也未做出解釋，最后繞一大圈，耽誤了大量的時間，才發現原來是部秘不反對也不配合，產生的實質性損失不可小覷，而本地員工就很容易快速感知到問題的大致方向。上述能力，往往需要中方的商務人員長期在所在國打磨多年，才能培養的出來。隨著本地員工的加入，中資企業的經營開發工作，初步形成了中外“組合牌”，經營工作的機動性和敏銳性產生了“1+1＞2”的效果。

（3）屬地員工集中封閉管理，疫情防控規范化。

海外工程所在國家往往醫療條件水平總體較差，且受地理、自然等因素影響，登革熱、瘧疾、霍亂、傷寒等傳染病十分常見。新冠疫情爆發以來，海外的疫情形勢日益嚴峻。以孟加拉國為例，某公司加急拓展了員工生活區，對所有中、孟方員工進行了封閉式管理，定期發放口罩、酒精、消毒液等常規防疫物資，組織疫情防控小組每日統計屬地人員健康狀況，定時對生活區、辦公區集中消殺，為緩解屬地員工心理壓力，制作了英、孟語防控指南手冊，并多次開展心理疏導活動。公司為屬地員工統一購買了醫療保險，同時考慮到多數孟籍員工家庭條件較差，家庭日常生活受疫情形勢影響巨大的實際情況，按日向孟籍員工發放疫情特殊補助，幫助改善家庭生活條件。一系列做法，讓孟籍員工從最初的不理解到全面配合，再到自愿組成孟籍員工志愿服務隊，主動承擔日常消殺、記錄統計等日常工作。在整個疫情爆發期間，中孟員工收獲了友好情誼，發生了很多令人動容的場景。孟籍員工的企業歸屬感和幸福感得到了大幅提高，并受到了業主、屬地政府的高度認可和評價，樹立了有責任、有擔當的中國企業形象。

三、海外經營開發人員屬地化管理實施效果

1.彌補人力資源不足，經營開發工作有序推進。

在屬地化管理探索過程中，各區域市場都不同數量聘請了屬地化員工，不同程度補強了相關崗位人員不足的短板，尤其是在全球新冠疫情大爆發的背景下，有效克服了中方人員出入境困難、經營開發人員短缺等不利因素。以斯里蘭卡市場為例，某公司充分結合自身實際情況及營銷需求擴大了屬地化員工聘用范圍，相繼聘請了綜合管理類（包括翻譯、助理等）、技術管理類及后勤服務類等數名斯籍屬地化員工，并對技術人員進行了專業技能強化，開展了一對一幫扶等多種形式培養措施。經營開發人員均能夠獨立開展市場開發工作，為經營開發工作的有序開展提供了高效保障。

2.中外文化和諧交融，企業品牌影響力持續擴大。

在境外日常工作中，中資企業要始終堅持公平、公正的原則，平等對待每一位屬地化員工，充分給予學習培訓、討論交流的機會，提升專業技能，實現自我價值。在生活中，充分尊重、包容屬地化員工及當地居民的宗教信仰、文化習慣等。為改善屬地民生、創造就業崗位、推動協調發展、促進文化交流等方面發揮著積極作用，營造出企業與屬地國人民和諧相處、平等交流、文化融合的發展環境。新冠疫情暴發以來，通過捐贈防疫物資、發放特殊補貼等，對屬地化員工、家屬等進行了最大程度幫扶，積極履行企業社會責任，充分向世界各國政府和人民展示當代中國企業的擔當和作為，獲得廣泛認可，大幅提升企業品牌影響力，從而使企業能更好、更快被當地所接納，贏得良好的口碑和樹立良好的企業聲譽，同時為企業生產經營及進一步開拓對外承包市場創造了良好的條件。

3.積累屬地化管理經驗，推動深層次屬地化戰略。

經過幾年的海外市場拓展，諸多中資公司海外屬地化經營管理經驗得到了較大幅度積累，屬地化管理制度相繼制定，管理體系日趨成熟。在各個國別市場分別聘請了屬地化經營和管理人才，各項工作有序推進，初步實現了由勞務屬地化向經營和管理屬地化的轉型升級，為后續企業實施深層次屬地化戰略奠定了良好基礎。未來，外經企業將持續推動深層次屬地化經營管理戰略，探索打造以區域公司為海外經營開發主體的區域經營和扎根經營管理模式，并逐步嘗試在成熟的既有國別市場實施投資并購實體資產和興建總部基地等，打造本土化國際公司，實現深層次屬地化發展。

4.降低海外運營成本，企業經濟效益明顯提高。

在海外經營開發工作中，適度引入當地人員參與海外經營工作，在架構上搭建1+2+N 的管理模式，即海外經營機構由一名中方人員擔任主要負責人，另外兩名中方人員作為經營機構副職，一人負責商務及公共關系，一人負責投標報價及技術管理，另有N 名屬地員工及中方一般經營人員，工作分工相互交叉，取長補短取得良好效果。從以往經驗看，普通工程師崗位的工作，屬地工程師經過培訓完全可以勝任，但其人員薪酬社保福利等成本支出，只有中方派駐人員的三分之一至四分之一。尤其當前疫情常態化下，人員往返的進退場、休假等管理費用陡增，以機票為例，目前票價為疫情之前的8 倍至10 倍，且還需考慮往返隔離費用及時間成本。人員屬地化管理后，境外分支機構的管理成本節約明顯，且通過加薪和獎金等多種激勵措施，屬地化員工的工作積極性空前提高，企業歸屬感明顯增強。

結束語：綜上，在“一帶一路”背景下，中資企業海外經營開發規模日益擴大，對人才的需求也日益迫切，對海外經營開發人員進行屬地化管理，不僅能有效地解決企業對人員的需求，更能增強企業員工之間的聯系，促進企業文化融合，達到事半功倍的效果。