銷售管理者該如何帶下屬？

【創(chuàng)業(yè)公司營銷問答】

市面上，大多數(shù)的營銷經(jīng)驗(yàn)和管理工具，都是為大中型公司服務(wù)的，適合創(chuàng)業(yè)公司和新興品牌的很少。但往往這類公司遇到的問題最多，需求更緊迫，要求更實(shí)戰(zhàn)。我們通過專家問答的形式，幫助創(chuàng)業(yè)公司厘清問題、尋找方法、加速成長。

【問】

陳老師，我看了《銷售與市場》雜志下半月第11期的《痛點(diǎn)問答》欄目——“銷售隊(duì)伍的日常培訓(xùn)，怎么做才有效果”這篇文章，您給我們介紹了許多具體操作，收獲很大。今天，我想問一個關(guān)聯(lián)問題，作為一名業(yè)務(wù)總經(jīng)理，我平時要帶下屬，現(xiàn)在的公司實(shí)行扁平化管理，下屬里“90后”也很多。除了正式的培訓(xùn)，還有什么好方法能讓我在平時用得上，有效又簡便地帶好下屬呢？

【答】

這個問題問得非常好。做過管理的人都知道，直接上司是員工最好的老師。在營銷領(lǐng)域也有一些通行的認(rèn)識：一個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，三分之一取決于企業(yè)的資源、政策或行情，三分之一取決于個人能力的發(fā)揮，剩下的三分之一是來自好上司的指導(dǎo)。并且，影響銷售人員能力最大程度發(fā)揮的外因，常常都和團(tuán)隊(duì)的氛圍以及直接上司的管理方法有關(guān)。

在一些關(guān)于銷售人員離職原因的調(diào)查中，我們也看到入職三個月內(nèi)離職的員工，一般是對企業(yè)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境不滿或不適應(yīng)；而入職三個月之后離職的員工，更多的原因則是對直接上司或所在團(tuán)隊(duì)的不適應(yīng)、不喜歡或不信任。可見，銷售人員的直接上司如何帶好下屬，是銷售團(tuán)隊(duì)有沒有戰(zhàn)斗力和凝聚力的關(guān)鍵。

今天我分享的培訓(xùn)方法可稱為“四步帶人法”。

為什么要下屬提問題？這主要有兩個目的。

第一個目的，是讓他通過搜集業(yè)務(wù)中的問題，建立獨(dú)立思考能力和認(rèn)真做事的態(tài)度。如果不認(rèn)真，市場、客戶、產(chǎn)品、流程、制度上存在的現(xiàn)實(shí)問題，未來你給他再多的時間，也不會被發(fā)現(xiàn)被解決。并且你要知道，現(xiàn)在不把這些問題從他的角度、從他的嘴里提出來，這些問題早晚會成為他成長路上的“攔路虎”。早發(fā)現(xiàn)，早有對策。

第二個目的，搜集問題能幫助他加強(qiáng)和其他同事之間的交流、相處。你想想，為了每天的10個問題，為了這些問題有價值有質(zhì)量，他自然每天會找同事找客戶去請教、驗(yàn)證、討論。很多時候，在搜集問題、討論問題的過程中，他自己的思維邊界也得到了拓寬，更能站在全局、站在市場、站在長期的角度相對客觀地處理一些事。如果下屬是新人，這種定時讓他搜集問題的做法，也能幫助他連接同事，快速融入團(tuán)隊(duì)。

什么是協(xié)同拜訪？就是上司帶著下屬，一起深入一線，一起拜訪客戶，一起處理業(yè)務(wù)問題。老銷售都知道“業(yè)務(wù)的第一現(xiàn)場是最好的培訓(xùn)現(xiàn)場”。上司帶著下屬一起出差、協(xié)同拜訪，有兩個效果是在辦公室里無法獲得的。一是能夠眼見為實(shí)。上司能看清下屬是怎么對待客戶，怎么處理問題的，能在拜訪結(jié)束后及時說出自己的意見，這在銷售輔導(dǎo)技術(shù)上叫“你做我說”。同樣，通過協(xié)同拜訪，下屬也能看清上司怎么談業(yè)務(wù)，怎么待人接物，怎么在原則性和靈活性中找業(yè)務(wù)的最優(yōu)解，這個過程在銷售輔導(dǎo)技術(shù)上叫“我做你看”。

拆解一次協(xié)同拜訪的全過程來看，拜訪前的討論往往是“你說我聽”或者“我說你聽”，拜訪中是“我做你看”或者“你做我看”，拜訪后回顧效果又會產(chǎn)生“你問我答”。一次好的協(xié)同拜訪，就是一次深入、細(xì)致、豐富的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，并且教學(xué)相長。很多下屬，你第二次再帶他協(xié)同拜訪時，你會發(fā)現(xiàn)他業(yè)務(wù)熟練、成長飛速。

西點(diǎn)軍校有一句話：“最硬的鐵，一定要在溫度最高的火里過一下。”這背后的道理其實(shí)就是說，只有挑戰(zhàn)過與眾不同的任務(wù)，才有可能出類拔萃。這種任務(wù)的背后就代表一定的挑戰(zhàn)、壓力、困難、障礙。

銷售團(tuán)隊(duì)里，對待要特別培訓(xùn)的下屬，可以給他哪些特別的任務(wù)呢？最好的方法，就是從你的實(shí)際業(yè)務(wù)需要中發(fā)現(xiàn)任務(wù)。比如，你想要解決的線上某渠道和線下價格沖突的問題、某個重點(diǎn)城市的主力賣場無法進(jìn)入的問題、某地區(qū)新老經(jīng)銷商交接中出現(xiàn)的沖突、某新產(chǎn)品進(jìn)入市場導(dǎo)入緩慢的問題、想借鑒競爭對手某種新的推廣方式等問題，都可以成為你給下屬的“特別任務(wù)”。

在“特別任務(wù)”模式里，下屬得到了重視，能力得到了拓展，任務(wù)結(jié)果的好壞也幫助了你決策下一步的業(yè)務(wù)方向、管理側(cè)重，或者幫你解決了一個具體的業(yè)務(wù)發(fā)展上的攔路虎。最主要的是，下屬完成特別任務(wù)后所獲得的個人成就感和團(tuán)隊(duì)歸屬感與完成常規(guī)銷售指標(biāo)是完全不同的。

在企業(yè)里，驅(qū)動銷售人員的不斷向前沖的方式，主要就是銷售目標(biāo)的數(shù)字驅(qū)動和個人收入的激勵驅(qū)動。這種物質(zhì)的獲得感是現(xiàn)實(shí)的，但也不是全部。內(nèi)心再強(qiáng)大的人，在日復(fù)一日的銷售生涯中，也會懈怠和疲倦，每個人其實(shí)都需要去建立物質(zhì)之外的目標(biāo)，并且往往是很多經(jīng)過新人階段享受了收入刺激的資深銷售人員，這種需求更強(qiáng)烈。上司可以用建立“假想敵”的方式，來幫助下屬找到自己想成為的標(biāo)桿，找到自己需要突破的個人能力邊界。

一般有三種人可以成為下屬的“假想敵”：

一是內(nèi)部的人。比如，另一個業(yè)務(wù)部門，加入公司時間和他差不多但發(fā)展?fàn)顟B(tài)持續(xù)向上的同事，請他認(rèn)真思考兩人的相同和不同，值得學(xué)習(xí)的到底是什么。

二是外部的人。可以選擇最主要競爭對手里，和他同層級或高于他一個層級的負(fù)責(zé)人，請下屬思考，對方的業(yè)務(wù)手法以及自己能超越對方的業(yè)務(wù)策略。

三是上司自己。可以讓下屬用一段時間去思考，去觀察你，如果他是你，會怎么處理眼前的業(yè)務(wù)、問題、矛盾或需要。

你可以定期和下屬交流，他對這三種“假想敵”的想法。這種“三對照”，目的就是讓他建立能力成長的對標(biāo)，讓他從對自身情緒的關(guān)注，轉(zhuǎn)移到對具體人具體事的解決方法的關(guān)注。“三對照”的過程，對一個人來說，就是幫助他打開心胸、擴(kuò)大視野、建立新目標(biāo)的過程。

今天，我重點(diǎn)分享了在日常帶下屬的過程中，如何用好四個方法，對下屬進(jìn)行非正式的培訓(xùn)，以達(dá)到幫助下屬成長，提升能力，建立團(tuán)隊(duì)黏性的目的。歡迎您把這些做法運(yùn)用到工作中，也歡迎您能分享您的心得和感受。

感謝您持續(xù)關(guān)注《痛點(diǎn)問答》欄目，我們下期見！