海爾集團采購成本管控研究

◎黃雨萱

一、公司簡介及相關概念

1.海爾集團簡介。

海爾集團從1984年創立開始，經歷了破產危機，隨后引入了德國先進技術，又成立了電冰箱總廠，逐步建立和開拓了海爾集團的品牌之路。海爾集團是我國實施企業財務共享的典范之一，在建立財務共享之后先后獲得了財務共享服務中心的各項獎項，已經成功擁有四家孵化上市公司，兩家獨角獸企業，12家準獨角獸企業和瞪羚企業，在全球范圍內已經建立了122個制造中心，20多個工業園和10個研發中心。

2.財務共享理論。

財務共享服務中心是將會計業務拿到一個共享服務中心進行記賬和報告，保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，節省了系統和人工成本。發展至今，主要有以下優勢：

（1）提升財務工作的運行效率。

財務共享服務可以使企業的財務工作不再繁雜低效，通過財務共享服務平臺，可實現資金的自動劃撥、會計憑證的自動生成、銀行與企業的自動對賬、對來款的自動區分、對會計復核、制單、記賬、編制財務報表的集中處理。

（2）提升集團的管控能力。

在運行財務共享服務平臺后，集團的管控難度大幅降低。對于各子公司的人力管理、財務管理、資源配置等復雜情況，可制定統一的標準和規范，形成上下協調的業務業務流程。集團還可以將控制點嵌入流程并將其嵌入到共享信息平臺中，實現對于財務與經營風險的有力控制。

（3）依據數據管理為企業提供決策支持。

長久以來，企業缺乏專門的部門對數據進行牽頭管理。財務共享服務平臺正是通過技術手段填補了分析處理數據專業能力方面的空缺。利用大數據，企業可以有效地進行績效分析、產品成本盈利分析、財務預算與預測分析，精準而及時地對市場以及自身的經營情況進行了解，極大地提升了決策的合理性。

3.采購成本理論。

（1）采購成本概念。

采購成本指的是在采購原材料時涉及到的運輸的相關費用，其中包含管理采購人員的費用，管理采購計劃制定人員的費用，管理采購訂單的費用。在諸多因素中，最為重要的因素是原材料的采購成本。

企業采購計算原理簡單，但是操作有一定的實際困難，有很多方面都會影響采購成本。供應商的在慎重選擇企業采購人員的同時應當不斷甄別有誠信的供應商。對供應商的選擇如果出現問題會導致價格昂貴、服務質量差、供貨周期長以及斷貨風險。

（2）采購成本控制內容。

訂貨成本：訂貨成本指的是企業從發出產品訂單一直到收到存貨的所有流程中所付出的成本。例如訂單處理成本、運輸費、裝卸費以及保險費用等。

存儲成本：指的是物資采購完畢后會存放至倉庫，存放期間內會產生與存儲相關的多方面的成本，發生該成本的目的是為了保持存貨的價值。

缺貨成本：內外部供貨中斷會產生缺貨成本，也被稱為虧空成本。企業的內部貨物短缺或外部貨物短缺，都會導致企業的付貨和銷售受到影響會導致企業產生機會成本，例如銷售機會的喪失，發貨損失，停工損失，商譽損失。

二、財務共享模式下海爾集團采購成本現行管控措施

1.嚴格審核采購管理成本。

海爾集團在2012年為了控制企業的采購管理成本，下發了采購人員的報銷管理方法條例。在該辦法中明確規定了采購人員的各項費用的報銷標準包括公雜費辦公費，調研費，餐飲住宿費和差旅費，并嚴格地要求采購人員提供報銷單據憑證。只有按順序整理報銷憑證填寫報銷單，財務部方可對報銷單進行審批。

海爾集團財務共享中心的成像系統為美國公司總部指定使用的Comsquare影像系統。各個子公司或者分公司需要采購人員按照既定的程序將收到的供應商發票、憑證以及員工上報的系列需要進行報銷的相關憑證，通過掃描的形式上傳到Comsquare系統。

海爾集團還豐富了系統應用途徑，將影像系統作為公司采購成本控制管理平臺，統籌和整合了ERP系統和費用報銷系統相關功能，通過影像系統的集中留痕將相關憑證記錄和紙質會計檔案勾稽對應，進一步實現了采購成本電子化比對管理。

此外，嚴格地管控采購人員報銷采購費用外，海爾集團還進一步健全了日?？己嗽u價體系，通過將考核結果同員工績效相掛鉤，激發員工工作活力，提升員工規矩意識，極大地提升采購的效率。

2.利用采購信息平臺降低成本。

依托于企業ERP信息系統，2006年，海爾集團建立財務共享中心，以合理地控制采購成本為目標，陸續構建了一系列符合海爾集團實況的采購信息系統。在正式使用了美國甲骨文公司的ERP軟件之后，把訂單管理，采購管理等多項全部都囊括在內。

目前海爾集團的采購系統主要包括采購管理平臺。海爾集團每批次采購的配件如鋼材、塑料的質量和數量都有所不同，為了準確地確保到場物資的質量，防止原材料發生損耗，利用ERP采購系統，該系統能精準地對原材料的質量進行核實，稱重計量，智能生成結算單據和入庫單，能有效地對庫存進行管理，有利于制定采購計劃。

3.供應商信息系統管理。

海爾集團財務共享中心進行標準化制定工作時，還應該要聯合公司多個項目部展開切實的合作，并達成統一化共識。不管是對于業務單元還是某一特殊流程而言，財務共享中心都是其中的重要部分，不可忽略。

海爾集團有著復雜的產品布局，每天需要采購的產品的物資種類也是多種多樣的，因此有著數量繁多和種類較多的供應商，導致出現難以正常管理供應商的難題。為了解決該難題，集團開發了客戶供應商管理系統。開發該系統的目的是記錄供應商的交易情況和信息記錄交易客戶提交并錄入合作的供應商的信息，客商系統中財務可對應地選擇查看供應商支付款項，對交易發生的進程實時了解，同時能合理地核算供應商信息使支付賬款的效率提升，防止企業財務部與供應商之間產生過多交集。

三、財務共享模式下海爾采購成本管控問題分析

1.原材料采購價格較高。

海爾集團是家電制造行業，主要生產的是洗衣機，冰箱，空調等產品，將橡膠，塑料，鉑金等原材料進行加工，子公司設置的目的是為了保障生產的能源，消耗礦石煤炭等，為公司的生產提供蒸汽和熱電，因此主要問題有：

（1）采購價格波動劇烈。

公司采購原材料的價格與行業均價相比較高，有幾個月份原材料采購價格極高，導致全年采購原材料的價格整體偏高，原料每月平均價格與采購量和采購單價兩大因素有關。競拍采購和貿易采購會導致原材料的儲存數量大大加大，降低了原材料產品的質量，尤其是大部分省份的運費高，會導致采購成本總體上升。

（2）計劃采購實施不到位。

采購計劃如何編制也會影響采購的次數和每月的采購量，采購價格也會受采購的數量和單次采購價格的影響，如果企業在采購時單次價格偏高，則會導致高價采購的數量較大，直接影響每月原材料采購的均價。與此同時，公司在采購時經常發生臨時性采購，不能在采購之前進行比價，往往直接采購，提高了原材料的采購成本。

2.庫存占用成本較高。

庫存占用成本主要有資金成本、庫存折舊或損耗，倉儲成本。采購成本中庫存占用成本并沒有占據較高比重，但是如果實施不科學的采購計劃，會產生庫存積壓的情況，會導致維護成本與倉儲成本浪費增多。

3.財務共享采購管理體系不健全。

2012年公司開始重視對采購管理進行改革，并以行業環境和市場環境為基礎制定了采購戰略。公司為實現采購策略達到企業的戰略目標，加大對工藝技術和設備的投資，使產品質量提升，同時擴展客戶群體，在荷蘭、泰國等地分別建立了分公司，并與許多國家保持合作關系，極為明顯地使采購成本發生了變化，但也同時暴露了許多問題。受到傳統的思維模式和國內的經濟體制的影響，海爾集團在標準化，規范化和機構制度等各個方面有關采購戰略的目標不清晰。雖然企業制定了較為科學的采購戰略，但是經濟的迅猛發展，市場的變化導致執行過程中缺乏具體的實施目標和管理體系，難以順利和全面地開展成本的管控工作。

4.財務共享模式下采購部門機構設置與制度管理不合理。

（1）缺乏專門負責采購物資質量檢查的業務組。

集團的采購部都應該要始終根據各個部門所提交的需求計劃采購來執行各項操作，在采購有規模型號要求的物資時也檢測了物資的質量，但是公司物資申報部門的檢驗物資質量技能其實并不豐富，所以在大部分時候，質檢工作都無法及時落實到位。

（2）缺乏對采購需求計劃情況的考核。

海爾集團需要根據企業嚴格的審批流程審核部門的物料需求計劃，但是并沒有針對各部門制定相應的考核機制。截止當前的實際發展情況可知，公司需求計劃的提交仍然存在諸多不合理之處，這也是一種常態現象。

（3）采購流程不夠科學。

采購流程審批繁瑣，有很大可能產生重復審批的現象，有眾多審批人員參與到審批過程中，且可能出現延時，導致降低了審批效率。要想制定采購計劃，則應該要先完成各類清單的編制工作，在此之后，還要將其直接上交給組長審核，部門負責人完成了申請表的審核工作之后，才能夠遞交給上級主管副總，并隨之完成合同的簽訂。審核單據仍使用紙質導致降低了審核效率。

四、財務共享模式下采購成本管理優化

1.建立健全采購成本管控體系。

成熟的采購管理工作不是僅僅針對財務管理的某一方面而言，應當形成整體思維建立健全相關的體系。為順利開展系統的采購工作，還需要實施細化的戰略措施。海爾集團想要如愿實現企業的采購戰略目標，必須從四方面進行，包括采購人員專業素質的提升，供應商采購管理的優化，采購結構和流程的合理化，以及建立較為完善的績效評價體系。企業為順利開展采購管理工作，必須建立科學合理的采購績效評價體系，對企業目前的采購現況做到真實詳細的了解。規范化、合理化和簡易明朗的采購流程能夠事半功倍，對物資采購的效率產生積極影響。在采購工作中，供應商是其中的組成成分，能促進實現戰略目標，同時極大地影響著采購的運貨周期，采購物料的質量和成本。因此對供應商的管目標進行細化，可使采購成本大大降低，成本管理的能力得到加強。

2.完善采購工作績效評價體系。

企業應當建立健全科學合理的采購績效評價體系，才能實現對采購工作進行量考核和細化管控。對海爾集團采購部門績效的評價主要從六個方面進行，包括風險控制水平，供應商的管理水平，庫存管理水平，供貨能力，質量合格率和財務指標，每一個考核指標下又包含二級指標，除此之外，審計部，品控部，財務部，生產部和采購部等各個部門都紛紛建立了專門針對采購的績效評價小組，主要針對評價體系中不同成本管控改革階段的各項指標的權重進行打分，對于處于采購成本管控的初期、中期、中后期和后期每個指標的權重確定實現動態調整，需要根據行業環境以及自身經營狀況進行重新調整權重。每個階段內績效考評小組負責人結合采購評價體系定期對采購管控情況進行綜合評分，總結分析不足，調整管理方向。

3.優化供應商采購管理。

海爾集團的客商系統并沒有對供應商進行分類，因此管理供應商產生了較大的難度，同時也不利于對新的供應商進行管理。因此供應商可根據采購需求和采購物資種類的不同，將供應商劃分為一般供應商，杠桿型供應商和戰略性供應商。

公司的戰略型供應商可包含鈑金、塑料、煤炭和大宗原材料等需求量較大且采購單價較高的供應商，企業應與這類供應商建立長期的合作關系，維護與供應商的關系，促進信任合作，以市場環境為基礎激勵供應商，使交易成本降低。

公司的杠桿型供應商，可選擇單位價值高且專業程度高的物料供應商，包括標準件輔料例如包裝和橡膠等以及專用的設備和零件。采購人員應與杠桿型供應商建立友好的合作關系，在爭取直接采購權限的同時重視對這類供應商物資提供的及時性和質量的考核，防止企業產生沉沒成本。

4.完善采購人員績效考核。

企業在招聘工作中，一方面要招聘具備專業技能的新采購員工，另一方面要對具有豐富的市場經驗的老員工進行保留。一視同仁地對采購人員的日常采購活動進行績效考核，提升采購人員的工作積極性和采購的效率，使得采購成本得以下。

將考核指標進行分類主要分為基礎管理指標和關鍵性指標兩大類，其中包括費用控制指標、人事管理指標、重點工作完成情況指標和供應商管理等指標。加強考核采購人員的采購信息維護和采購成本控制工作，并調整各個指標在考核指標中所占的比重，使采購人員得到全面的考核。

采購部員工實行“三工激勵管理”辦法，其每月的工作接受綜合處和部門經理的考核。所謂三工，是指依據科學的考核打分將采購部門的員工分為待合格員工、合格員工和優秀員工三類，不同的員工會得到不同的待遇。

5.實現數據的互聯互通與充分共享。

財務共享服務中心的導向是服務客戶。在財務管理復雜的流程中，財務共享服務中心要做到對目標客戶全體子公司或各職能部門的全覆蓋式服務，對其財務核算過程進行標準化管理，并且對實時的財務數據做到快速更新。財務共享中心具備數據更新、統計、集成和共享分析等功能，而這些功能都主要依賴于強大的數據庫。管理者應當及時的了解企業發生的變化并做出及時的處理，從而確保企業財務的各個環節得以連續完整的運營，管理者動態的根據信息做出應對與決策，以實現財務共享服務中心的價值，提高決策的科學性。

五、結論

本文在分析海爾集團在采購成本管理過程中存在的問題時，為企業制定了優化采購管理的方案，并提出了以下建議：

1.企業要站在財務共享的角度上管控采購成本，并建立和完善企業供應鏈采購管理的有關概念和理念，指定企業的采購計劃，并使采購計劃與企業戰略目標相一致，按照原計劃推進采購計劃落實好有關規定，積極應對市場的變化。

2.建立健全企業的采購管理機制，縮短采購流程，按時考核采購管理的制度，對采購業務有效地控制運行，真正做到各個環節高效且有序來達到降低企業采購成本的目標。

3.細化管理供應商，使供應商與企業之間保持長期合作的關系，同時運用科學和雙贏的方式展開供應商的管理工作，提升供應商提供采購物資的水平。

4.注重采購人員的專業技能儲備知識的提升，從而帶動采購的整體質量和效率的提高，避免采購資源的浪費，使每一位采購人員都具備供應鏈采購的管理能力。

5.完善財務共享模式下采購成本管理信息化建設，提高財務共享服務效率和服務水平，實現數據的互聯互通與充分共享。