A公司房車項目風險管理現狀及問題

◎楊孝光

房車起于歐洲，在改革開放之后引入國內，受國內相關法規(guī)政策、居民生活習俗等影響，房車市場一直不慍不火。近十幾年，國內經濟高速發(fā)展，居民收入水平也取得了長足的增長，導致國內外旅游市場火爆，進而帶動了房車旅游這個小眾市場的發(fā)展，房車保有量和銷售量的年增長率自2014年以來均超過40%。A公司選擇經銷房車作為創(chuàng)業(yè)項目，無論是公司對外經營或是對內管理均存在著一定程度上的風險，因此開展對該房車項目的風險管理現狀及現存問題有其必要性。

一、項目風險管理現狀

1.房車項目經營的風險管理。

A公司雖然成立時間不長，但是整個業(yè)務鏈條基本打通，從開始創(chuàng)業(yè)時選擇經銷品牌開始，在諸多環(huán)節(jié)均在一定程度上考慮了風險控制，但這些也主要是從成本角度出發(fā)，考慮項目收益與成本支付的平衡。具體可以從各個環(huán)節(jié)展開分析論述。

（1）選擇房車經銷品牌的風險管理。

A公司總經理在創(chuàng)業(yè)初期考慮到自行式房車采購需要墊資的資金相比拖掛式房車要高得多，所以放棄了自行式房車而選擇拖掛式房車進行經銷。同時由于對房車行業(yè)了解不多，且手頭資源有限，故選擇了H品牌的拖掛式房車作為創(chuàng)業(yè)項目的首發(fā)產品，這主要是H品牌在歐洲市場排名第一，在海歸人群中名聲較強。A公司總經理努力與H品牌在國內的一級經銷商進行充分洽談，簽訂了房車的經銷協議，就H品牌下不同型號產品商定了采購價格。

（2）確定房車備貨量的風險管理。

根據約定的價格采購少量不同車型的房車，放在上海兩個展區(qū)，以供客戶上門參觀或試駕。一旦某車型銷售出去后，就會根據情況進行及時補貨。此時，就需要考慮房車備貨量這一風險因素，備貨量較高的話會讓客戶現場感覺到公司的規(guī)模與體量，能夠在一定程度上促進客戶更快速的下定決定在公司進行房車購買。但帶來的風險就會使得項目流動資金轉變成房車存貨，如果采購量大的話，就會影響公司的經營性現金流，且不能實現快速周轉的話，就可能會導致公司面臨資金流斷裂的風險。

（3）確定營銷模式的風險管理。

房車項目的營銷模式選擇也較為困難，常見4S店的銷售模式是采用線下與線上共同進行且以線下為主的模式。目前，A公司的房車項目受資金成本因素的限制，從宣傳及獲客成本角度考慮，創(chuàng)業(yè)初期主要采用網絡銷售模式，即由公司銷售員在淘寶、閑魚等電商平臺發(fā)布產品信息，并在房車專業(yè)論壇上參與討論、發(fā)布軟文及產品介紹等，以吸引潛在的客戶。這種方式就不需要在繁華地段租用大面積的展區(qū)來對車輛進行展示。（4）現場交易與資金回籠的風險管理。

如果遇到有需求及購買可能的客戶，就會邀約至現在上海閔行區(qū)實體展示接待區(qū)進行參觀或試駕體驗并推薦產品。如果雙方能夠達成購買意向，就會簽訂購買房車的協議合同，并支付一定比例的保證金，而后再根據協議約定支付后續(xù)款項。然后再由銷售員約定客戶進行提車，如果碰到剛好客戶購買的車型沒有現貨，此時就需要聯系一級經銷商進行協調或從國外廠商處直接進口過來。銷售員與客戶約定提貨時間，由客戶進行現場驗車，如無問題，則由客戶將拖掛式房車產品拖走，整車線下交易基本達成。

這里涉及了四處風險控制點，其一，需要現場簽訂協議合同，明確責任義務、支付方式、交車時間等，以此來保障雙方的利益；其二，需要支付一定比例的保證金，一般為合同款項的10%-20%，一旦客戶毀約，則該筆保證金不再退付，以此來保證項目的風險；其三，現貨交易，概不賒銷。即必須全款提車，只有支付全部房車款項后，客戶才能將房車提走；其四，現場驗貨。A公司會給客戶對車輛的外觀、內飾以及如何使用車內的設施設備等進行逐一講解，這個過程也是讓客戶進行驗收的過程，驗收完畢后，會讓客戶在驗收單上進行簽字，確認車輛各個方面均是完好的，然后再由客戶提車，現場驗收能夠避免后期因客戶自身使用不當造成損害而發(fā)生扯皮等風險。

（5）房車加裝或改裝的風險管理。

部分客戶會需要對購買后的房車進行加裝或改裝，對房車的內飾按照客戶的喜好進行調整。此時，售后加裝部就要發(fā)揮價值。如果客戶需要對車內進行加裝或改裝，也需要與客戶簽訂加裝協議，以此來防止客戶后期反悔而發(fā)生扯皮。加裝前，加裝部會與客戶進行設計方案的確認以及設備設施型號的確認，并由客戶簽字確認后方可加裝或改裝。改造完畢后，會邀請客戶對照設計方案等進行比對，確認已按照設計方案進行改裝，同時讓客戶進行付款并簽字驗收。

2.房車項目內部的風險管理。

（1）控制項目的人員成本。

由于A公司房車項目處在創(chuàng)業(yè)初期，出于人力成本控制的角度考慮，對項目人員的配備較為精簡，目前項目員工共計9人；分設3個部門，分別是財務綜合部、市場營銷部以及售后加裝部。其中，總經理1人，財務綜合部2人，市場營銷部2人，售后加裝部4人。由于公司內部機構設置簡單，故需要一人身兼多崗，每人均要從事多份不同類型的工作。

（2）控制項目的日常管理開支。

對于項目日常費用類開支，比如因工作必要產生的網絡平臺支付費用、為增強客戶線下參觀體驗感而購買的水果或其他零食等費用均設定了較為嚴格的標準額度，每次使用必須在額度范圍內，且需要經過總經理以及另一位股東委派的出納人員對票據的審核后，方可進行資金支付。

二、項目風險管理存在的問題

1.未開展充分的市場調研。

A公司的3位股東選擇房車項目進行創(chuàng)業(yè)，主要是依靠自己對房車的喜好，以及對我國房車行業(yè)的粗淺判斷，本身對房車行業(yè)缺乏較為詳細的了解，既沒有對我國房車內品牌排名進行了解，也沒有對目標客戶進行適當的調研摸清客戶的偏好。可以這樣說，雖然房車創(chuàng)業(yè)項目已經啟動，但實際上還是有一定的盲目性與沖動。

2.未開展詳細的項目可研性分析與規(guī)劃。

在創(chuàng)業(yè)項目正式開始之前，僅是3位股東在一起對前期項目所需投入的資金量進行了基礎的測算，即與H國內總代理商進行談判后，根據談判結果倒算了一下日常備貨所需的占用資金以及經營所需流動資金。在測算過程中也就推算了第一年的資金使用情況，而對第二年、第三年經營擴大后的資金使用情況缺乏規(guī)劃，也就使得公司在現階段進入正規(guī)后想擴大經營規(guī)模而沒有提前考慮資金來源。當然，更談不上在創(chuàng)業(yè)初期考慮其他諸多風險因素，進行詳細的項目可行性研究分析。

3.過多考慮成本風險而忽視項目規(guī)模擴大。

由于項目創(chuàng)業(yè)初期，受資金量的限制，A公司的股東們在測算投入日常經營所需資金時，更多都是從成本角度考量，這個對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說是正確的思路。但是正如前文所分析的項目特點那樣，創(chuàng)業(yè)項目是動態(tài)向前發(fā)展的，如果一味只考慮成本，項目規(guī)模就很難得到發(fā)展壯大。反之，如果過于樂觀，盲目擴大經營規(guī)模，也很可能會導致資金投入超過經營周轉的資金負荷，就可能會導致項目的創(chuàng)業(yè)失敗。當然，項目安全存續(xù)下去是第一位的，因此在創(chuàng)業(yè)初期需要以成本風險作為核心管控要素，但同時也要適當平衡項目規(guī)模發(fā)展所需的資金支出，如此才能健康穩(wěn)定持續(xù)。

三、A公司房車項目創(chuàng)業(yè)初期的困難與瓶頸

A公司成立至今已有2年多的時間，仍處在創(chuàng)業(yè)的初期階段，面臨著經營和管理中的諸多困難，也成為限制公司進一步發(fā)展的瓶頸。其中有人的問題、場地的問題、資金的問題等等，不一而足。下面就當前幾個主要問題進行闡述。

1.股東缺少房車相關行業(yè)經驗與資源。

A公司的房車項目由三位創(chuàng)業(yè)股東共同發(fā)起，但這三位股東僅有1位，即總經理對房車行業(yè)有稍許了解，另兩位股東僅是因為玩過房車旅游對此比較感興趣，又相信這位總經理的眼光，才決定共同出資創(chuàng)立了A公司，開啟創(chuàng)業(yè)旅程。從這點來看，三位股東是因為興趣和信任才開始聯合創(chuàng)業(yè)，但就對行業(yè)的了解和行業(yè)內的相關資源來說，仍比較缺失。

此外，從公司運營的管理經驗來看，這三位股東在原有公司內均取得了一定的成績，屬于原有公司的中高層，具備一定的運營管理經驗。但A公司運營管理主要是其中一位股東負責，另兩位僅限于提供一些經營和管理的想法以供參考。

因此，從整體來看，A房車項目的創(chuàng)業(yè)股東具有較強的創(chuàng)業(yè)熱情，但在對房車行業(yè)認知方面確實仍存在一定的局限，在當前經營狀態(tài)下尚能夠支撐，但就未來進一步發(fā)展壯大而言，需要更多努力。

2.房車展示和加裝需要更多場地。

目前A公司在上海閔行某創(chuàng)業(yè)園區(qū)內租了一塊場地，來擺放采購回來的車輛，同時也供有意向的客戶前來線下進行參觀。房車旅游一般都會將其停放在相對空曠的空地上，而閔行區(qū)的展示區(qū)相對較小，僅能擺放2-3輛房車，對觀感體驗度不高，且缺少環(huán)境氛圍。這也會在一定程度上降低潛在客戶的購買欲，從而減少消費轉化率。因為A公司是經銷模式，即需要向一級代理商先行購買房車，然而再向客戶進行銷售，這就意味著公司采購回來的車輛是屬于存貨，是需要有場地對房車進行擺放。隨著公司業(yè)務量的做大，公司也需要更大的場地來擺放采購回來的車輛。

從加裝服務來看同樣如此，目前由于需要加裝或改裝服務的車輛相對較少，在閔行這個區(qū)域尚能勉強處理。未來，公司房車銷量進一步擴大，對加裝或改裝以及小型維修的量級加大時，現有的場地就無法滿足需求，場地問題就必然會成為限制公司下一步發(fā)展的瓶頸。因此，A公司亟需去別的地方尋找更大且更合適的場地來作為房車展示以及加裝的場所。

3.項目發(fā)展諸多地方都需要更多資金。

與絕大多數小微企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)道路上最重要的還是缺少資金。小微企業(yè)融資難已成為眾所周知的問題，小微企業(yè)規(guī)模小，隨時都可能倒閉，銀行不敢借過多資金，其他融資方式也較難；而小微企業(yè)因為缺少資金，也可能會因為資金鏈斷裂從而造成公司關停，或者使得公司錯過發(fā)展的機會。

A公司也不例外，無論是前往更多電商平臺入駐，尤其是天貓、京東等店鋪需要繳納不小的一筆保證金，還是更多員工招聘，又或者是搭建自媒體、場地租賃、車輛采購等，只要公司想繼續(xù)做大，就離不開資金的支持。三位股東都屬于個人聯合創(chuàng)業(yè)，依靠的是個人以前為大企業(yè)打工賺下的辛苦錢，資金量不會太充分，這也會在一定程度上抑制公司發(fā)展的速度。

上述三項問題成為A創(chuàng)業(yè)項目當前發(fā)展道路中最大的3只攔路虎，亟待想辦法解決，尤其是后面兩者。這些問題處理不好，輕則會影響A公司的發(fā)展速度，重則會使得公司創(chuàng)業(yè)項目暫?；蛑兄?。

四、A公司房車創(chuàng)業(yè)項目風險管理規(guī)劃

1.項目風險管理的原則。

A公司房車項目屬于創(chuàng)業(yè)類項目，涉及的風險因素較多，同時也正因為項目較小，抗風險能力不足，容易受到外部因素的影響而導致項目中斷。因此，A公司總經理擬開展風險管理工作，來加強對項目的風險預判與評估，從而提前制定好風險應對策略，以此來有效防范未來可能發(fā)生的風險事件。為此，訂立了以下幾條風險管理的原則：

（1）可行、適用原則。

A公司房車項目處在創(chuàng)業(yè)發(fā)展的初期階段，資金及經營規(guī)模有限，很難像大企業(yè)那樣采用非常多的人員開展風險管理工作，也無法負擔更多的管理成本，因此需要在資源有限的條件下，針對識別出來的風險，制定可以執(zhí)行且適用當前項目發(fā)展狀況的控制性措施，否則即使風險識別的再多，控制措施想的再好，也無法落實實施，自然風險管理也就無效失敗了。

（2）經濟、合理原則。

房車項目還是需要力求管理成本節(jié)約，管理信息通暢，方便簡潔，從風險識別到風險評估再到風險應對都需要合理且切合項目發(fā)展實際，而不能套用大企業(yè)或工程項目的風險。

（3）主動、前瞻性原則。

在識別房車創(chuàng)業(yè)項目風險時不能僅考慮當下，還需要具有一定的前瞻性，即考慮未來下一步發(fā)展，至少要考慮3年。在制定風險應對策略時，則應該需要考慮主動防御，提前將風險擋在門外，或者將風險控制在項目能夠承受的范圍內，而不能被動等待風險事件發(fā)生后才進行應對。如此，必然會增加風險應對的成本，以及加大風險應對的難度，只有主動識別并提前應對風險，才能降低風險發(fā)生的概率，以及減少風險發(fā)生后的負面影響。

2.項目風險管理的內容。

通過上文分析，可以看到A公司以房車經銷加零配件銷售再加售后加裝服務的業(yè)務模式開啟了創(chuàng)業(yè)之路。該創(chuàng)業(yè)項目尚處于起步階段，在經營管理過程中不可避免的會遭遇到各種可預見或不可預見的風險。開展風險管理也是勢在必行，只有事前對各種風險因素考慮的越充分，發(fā)生風險應對時才會越從容，對創(chuàng)業(yè)項目的影響才會越小。

為了提高A房車創(chuàng)業(yè)項目的成功率，需要運用風險管理的理論，能夠做好事前的風險識別、分析、評估，并提前想好可能的應對策略，如此來降低風險事件發(fā)生后產生的不利影響。具體面臨的風險包括但不限于：市場風險、財務風險、運營風險、法律風險等。

3.項目風險管理的流程步驟。

A房車創(chuàng)業(yè)項目當前的風險管理步驟具體如下：

（1）首先，進行風險因素識別：比如說，通過組織座談，開展頭腦風暴，手機風險事項；再開展第二輪討論，篩選風險因素，對篩選后的風險因素進行分類。

（2）其次，進行風險因素分析：針對風險因素逐項分析。

（3）另外，進項項目風險評估：通過選擇合格的量化分析模型，開展定量評估。

（4）再次，制定風險應對措施：基于成本效益原則，對各類風險制定相應的風險應對措施。

（5）最后建立風險監(jiān)控機制：對重大或重要風險建立適當的風險監(jiān)控機制。

具體內容如下：

（1）風險因素識別。

A公司總經理作為風險管理事項的發(fā)起人，邀請若干其他創(chuàng)業(yè)的同學和朋友，以及從事風險管理咨詢工作的朋友以及律師朋友，開展座談會，通過“頭腦風暴”方式開展討論，得到A房車創(chuàng)業(yè)項目當前的風險事項清單。

針對得出的風險事項清單，組織三位股東的第二輪討論，對風險因素進行篩選，得到影響當前發(fā)展的必要風險因素。接著，對這些風險因素進行分類。

（2）風險因素分析。

對識別出來的影響A房車創(chuàng)業(yè)項目的風險因素進行分析，深入剖析各個風險因素對項目可能的影響表現或后果。

（3）項目風險評估。

A公司總經理與從事風險管理咨詢工作的朋友共同討論，選擇合適的、定量的方法對這些識別出來的風險因素進行重要性區(qū)分與排序。

（4）制定風險應對措施。

根據風險評估結果，即針對不同風險因素的重要性水平，并結合風險控制成本，依據成本效益原則，制定風險應對措施。

（5）建立風險監(jiān)控機制。

針對識別出來的重大或重要風險，構建若干風險監(jiān)控指標，納入日常經營管理，時刻關注這些風險指標的變化，從而保證風險措施能夠落實。

五、小結

文章主要是對A公司房車創(chuàng)業(yè)項目進行了分析，并對其風險管理規(guī)劃進行了講解。首先，從對A公司的基本情況進行了簡要的介紹，并對該房車創(chuàng)業(yè)項目的特點進行了分析；其次，從項目經營與非經營兩個維度對房車項目的風險管理現狀進行了較為詳細的闡述，并指出該項目在風險管理過程中存在的問題；再次，提出房車項目創(chuàng)業(yè)初期存在的困難與瓶頸；最后從項目風險管理原則、內容及流程步驟三個層面對A公司房車項目的風險管理規(guī)劃進行了闡述。