EPC 工程管理模式的實踐及優化方法研究

文／姜軍偉 晟博建設工程有限公司 浙江金華 321000

引言：

隨著我國工程行業的不斷進步，建筑行業內部的分工也在逐步完善和細化。專業分工有效地促進了技術的發展，不斷提高工作水平，提高工作效率。此外，隨著社會的發展，項目的復雜性得到了顯著提高，多專業、多工種的合作增加了項目推廣的難度。EPC（Engineering Procurement Construction）項目總承包是一種廣泛應用于國際和國內的工程承包，是指建設單位將工程承包給總承包商，總承包商按照合同規定進行設計、采購、施工、調試服務階段的工程任務，并對承包工程的質量、安全、工期和成本負全面責任，最終提交給業主滿足使用功能的工程合同管理模式（圖1）。將EPC 項目總承包管理模式運用到建設項目管理中，是建設工程領域最前沿的新管理模式，有利于促進現代化管理、電子化、信息化、自動化和標準化管理要求，對于建設方來說，更有利于項目的順利實施，對于承包商來說，更有助于增強企業承包的國際競爭力。

圖1 EPC 總承包模式

1、EPC 總承包模式的優勢和不足

在我國目前普遍成熟的模式，是業主方將工程項目不同階段分別委托給不同合作方，施工過程的工作整體發包給具備相應資質的施工企業，而項目咨詢、項目設計等相關工作由建設單位自行分別發包給不同的咨詢機構、設計院等服務商，項目由不同的合作方協同合作于各個環節，它們之間的關系是平等的配合協作關系。20 世紀90 年代以來，國家有關行政部門頒布了一系列指導性文件、辦法和規定，并制定了一系列標準和規范，以促進工程建設領域的總承包模式。在這一階段，相關標準和法規逐步制定和確立。EPC 模式不僅包括設計、采購和施工，總承包商還可以根據業主的其他需要，在合同中增加更多的服務內容，如前期的一些項目審批和配合服務，后期的調試、運行和維護等。

1.1 EPC 模式的主要優勢

在EPC 模式下，設計、采購和施工三個最重要的項目將被一家服務商或聯合體承擔，從而使原本的多方協作變成了一對一的合同。它的優點在于：第一，突出并充分利用了總承包在施工全流程中的領導地位，使其能夠持續地進行總體方案的調整、協調，有效解決設計、采購與施工之間的協調問題。二是有效克服設計、采購、施工相互制約、相互脫節的問題，使項目各個環節之間的工作相互協調，使項目進度、成本和質量都能與施工協議中的要求保持一致，從而保證項目的投資收益。三是對工程質量、工期等方面的責任進行了界定，從而可以對工程質量責任、工期責任進行追究。

1.2 EPC 模式的不足之處

一是業主主要是根據協議的規定來監督 EPC的設計、采購和施工。試運行均由總包承擔，但由于項目執行的主體對項目的管理水平不高，因而對項目的控制力不強；二是業主將整個工程施工委托給總承包企業，也將整個工程的未來風險轉移，因此承包商的選擇至關重要。一旦合作總承包商的管理或財務出現重大問題，項目也將面臨巨大風險。三是項目總承包方在項目中的權力很大，但風險很大，在承攬項目的過程中，會綜合考量項目的可控水平、管理投入、利潤和風險。四是不同于常規的施工方式，將原有的施工過程進行多個方面的集成，既要改造原有的施工過程，又要觸及到相關的利益方，如何協調各方面的配合程度也是總承包商面臨的挑戰。

2、EPC 模式下工程項目管理實踐要點

2.1 EPC 模式下工程項目設計階段管理實踐要點

第一，實行設計階段投資管理。參考基礎標準審核，實施設計定位，在技術標書制作中，應實行設計基準定位。在EPC 項目總成本中，設計成本相對較小，但設計階段也會影響項目成本和項目建設，因此在設計階段應做好投資控制工作。在設計方案的選取上，運用價值工程學的基本原則，對各類設備的選型、設計標準進行了綜合分析，從中挑選出最好的設計。第二，實行設計階段進度管理。首先，對項目前期工作進行全面的梳理，包括項目進度目標、項目進度計劃和項目總資金額度計劃的審查，通過對各部門項目的施工進度安排進行審核，可以保證項目的內容更加合理和可靠。其次，明確了項目實施過程中的進度控制，以定期調整計劃和檢查計劃為主要任務，按照計劃的進度來實現，保證工程的質量，避免出現問題。四是實施“后處理”。強化施工計劃實施的全流程監控，及時發現問題并及時處理。

2.2 EPC 模式下工程項目采購階段管理實踐要點

第一，確定采購程序。在設計階段，必須在設計階段確定采購流程，在施工計劃下進行設計和采購的分工，并強化協調，確保工程設計和物資采購在質量和進度上達到設計和采購的需要，以達到工程造價的目的。同時，還要確保產品的精確度和完整性，并在實際的工程中獲取設備的相關參數和材料價格。第二，制定合理的購買計劃。根據項目的具體情況，制定出一套完整的采購計劃，這個采購程序綜合項目總體要求、人員數量，并根據項目的實際情況，對項目實施了一個信息系統的采購，選擇具有資質的承包商，合理配置機械設備，認真執行采購方案。第三，建立供應商庫。建立一個設備和材料信息的管理信息庫，為今后工程項目的詢價和報價、嚴格控制工程造價等工作提供了有力的支撐。第四，開發和應用信息系統。主要是物料流程，實施工程材料管理的軟件，設備和材料的管理采用 EPC 的方式進行。

2.3 EPC 模式下工程項目施工階段管理實踐要點

第一步，確定施工方案。在施工之前，制定施工計劃，根據工程建設中的困難，制定相應的技術計劃，并提出操作指南和對施工工藝進行質量監控。第二，制定工程承包方案。在工程計劃中，分包計劃是工程總承包計劃的重要內容，它需要根據具體需求和總承包合同的規定，制定分包招標方案，合理配置資源，確定分包進度、分包方式、分包組織，對計價方式、標段劃分等進行綜合策劃。第三，采用承包方式進行投標。項目負責人要對項目規模、復雜程度以及EPC 項目的有關規范進行全面的分析，確定合適的外包方，并在技術文檔中對項目的進度、質量和安全進行明確說明。對環境等方面的需求，對轉包單位的資格條件進行了說明。第四，施工質量，進度，安全管理。根據工程建設計劃的品質管理指標，確定各階段的質量控制要點，并對各階段的質量進行監督，并對各階段的質量問題進行了細致的記載，分析品質原因，及時調整設計的設計內容。施工進度管理涉及到施工進度計劃、進度分析、進度預報等內容，如工期和計劃出現偏差，應適時采取滾動計劃進行調整，從而達到對施工進度的有效調控。進一步細化安全責任、職業健康責任和環境保護責任，發放安全手冊，明確安全管理條例，強化職業健康意識和環保意識。

2.4 EPC 模式下工程項目信息集成管理實踐要點

EPC 系統中的信息整合是指以施工企業為目標的工程項目信息采集、存儲和傳輸，加工信息的及時更新和保持，有助于達到工程項目全周期目標，并促進企業對信息的正確獲取。EPC 模式項目信息整合的基本形式是項目的整個過程，在項目控制的過程中，將項目參與方、不同信息進行劃分，包括管理信息和技術信息。建立數據庫，加強存儲與管理，實現信息共享和信息交流。

3、EPC 總承包模式下建筑工程管理的難點

3.1 對EPC 總承包模式缺乏管理認知

在我國現行的建設項目管理模式中，設計、施工、業主三方的職責已經明朗化，但一些施工單位對項目的具體操作還不夠清楚。我國許多建設工程公司對 EPC 項目的特點認識上有一定的誤解，這是因為 EPC 項目實施后，工程項目的采購、設計、建設等各方面都有自己的工作團隊。由于工程建設單位要對下級單位進行獨立的經營，總體工作的壓力很大，有些項目的合同條款不能完全的領會和執行，導致了一些沖突。

3.2 工程建設操作不規范

在我國快速發展的同時，基礎設施、能源、建筑等領域也呈現出了快速發展的態勢。隨著建設領域的發展，各種建設項目投入的規模越來越大，相應的工程技術、經營因素也越來越多。EPC 模式在國內已有了一些成效，但實踐中仍然有一些不符合要求的問題。在建筑項目設計中，由于沒有正確理解EPC 的合同，無法嚴格地執行項目的設計規范，從而導致項目的一大堆問題。由于EPC 工程項目總體承包在國內還處在起步期，工程項目的研發與設計還不完善，難以建立起一套行之有效的工程項目管理制度，無法確定相關職責、系統工程方案文件、工程指導計劃等，運用電腦信息科技的管理辦法未被切實執行。此外，在確定了項目的實施階段，由于前期的規劃程序不規范，導致了投資的加大，在項目管理目標的構建中，由于施工人員的工作不到位，會對項目的總體質量造成一定的負面作用，導致項目質量不達標，不符合設計的需要。

3.3 存在諸多風險問題

EPC 是一種全新的現代工程承包方式，也存在諸多風險，工程設計、施工、營銷等各個環節均是由總承包方來完成，因而EPC 項目的風險較大，風險要素多，特別是EPC 海外工程項目，其面臨的風險要素更甚，如圖2所示。另外，由于EPC 模型開發時間尚不長，在風險處理方面也欠缺經驗，因此，在風險的處理與控制方面還比較薄弱。隨著我國經濟的快速發展，建設工程項目的經營風險受到多種因素的制約，其不確定性日益突出。比如，合同執行中存在著大量的主客觀條件，因此，合同執行中存在著許多潛在的危險。但是，由于政治因素、自然因素以及當地的環境因素等因素的影響，在工程、金融、法律等方面都會帶來一定的影響，特別是在一些國家的 EPC工程中。因而，項目管理周期長、范圍廣、風險因素大，預測難度大等都是EPC 工程項目的施工管理模式的典型特征。

圖2 EPC 模式下海外工程項目風險

4、EPC 總承包模式下建筑工程管理的優化方法

4.1 增強工程管理的意識

強化 EPC 工程施工質量體系，強化企業文化素質，是增強企業職工認同 EPC 施工的重要手段。EPC 模式下的施工管理，突出了業主在施工過程中要賦予承包人更多的自由，要對施工各個階段的相關規定進行規范，及時的推行。為此，要使工程建設更好地進行 EPC 工程的實施，必須使廣大職工充分掌握 EPC 工程的有關管理內容，并將 EPC 工程的有關知識傳授給業主和總承包商，加大EPC 教學的推廣力度。業主和承包商需要經常學習、討論和熟悉EPC 項目的管理程序，以保證項目在項目實施中沒有因為不同的觀點而產生的問題。總之，通過強化工程管理體系的建設與研究，既能使建筑工程公司的職工對EPC 工程的認同，又能有效地促進工程的實施。

4.2 創建規范化的管理體系

為了使 EPC 總包在我國的推廣使用，必須從一開始就構建起一整套的項目管理工作系統。防止出現低價格的工程項目和工程項目的違約。為了適應越來越激烈的市場競爭，企業必須轉變自己的經營觀念，擴大 EPC 的施工規模，提高工程施工的品質，為施工單位提供專業化的、高水平的管理，使其在越來越大的市場中得以存活和發展。

4.3 增強項目風險管理能力

EPC 總承包模式中的危險因素，制約著項目的發展，制約著 EPC 項目的廣泛應用。做好危險評價是防止風險的產生，做好對危險進行有效的管理。提高工程項目的風險控制水平，并在工程項目中進行合理的風險防范，是降低工程項目管理組織的成本。其中，最普遍存在的就是工程建設中的安全隱患，在實際施工過程中給承包商造成了巨大的經濟損失，應受到管理人員的格外重視。承包商和其他與財務有聯系的部門可以提前與保險公司制定風險承擔計劃，，從而降低由風險所造成的財務虧損。建筑單位可以從投保公司投保，在建筑施工中出現的安全問題時，由保險公司負責賠償，從而降低其經濟損害。另外，各有關部門要利用資料存取及大數據的方法，對已有的工程案例及災害進行調研，建立更加全面、真實、詳細的工程項目防范對策。

4.4 加強人才培養

總承包商在提高工程質量的基礎上，提高工程技術人員的專業化程度，提高工程建設質量，為工程建設節省投資費用，并為工程管理和減少工程建設投資創造了良好的環境。當工程進度延遲或其他問題發生時，應由設計者和項目經理們協同合作，盡快查明問題根源，并依據以往的工作經歷和工程場地的具體狀況，制定相應的對策，以達到避免事故發生的目的。另外，還可以聘用專門人才進行組織的組織結構，提高工程技術人才的整體素質和工作水平。或者，通過組織專門的訓練，將理論與實踐相結合，使參訓人員更好地了解培訓的內涵，從而為培養符合EPC 項目管理的需要而提供更多的優秀的人才。

結語：

總之，EPC 形式作為世界范圍內工程承包的一種通用形式，有其顯著的優勢，已被越來越多的業主和總承包商所認可。EPC 總承包模式作為近年來出現的一種新的工程承包形式，具有很大的發展潛力，但現階段面臨著轉型升級問題。與EPC 總承包模式相關的合同應落實到項目管理的各個環節，科學管理成本，確保資金管理成為項目建設的保障。各相關單位和員工重視并堅持工程設計、營銷、風險管理、施工階段管理等方面的優化，解決項目管理中存在的問題，最大化管理工作的價值，實現相關項目的雙贏目標。