財務共享中心模式下的業財融合發展研究

文/喻娟 滕宇星（1.中國輕工業陶瓷研究所；.景德鎮陶瓷大學）

一、A集團財務共享中心建設

（一）A集團簡介

A集團成立于1999年8月，集團總部坐落于內蒙古呼和浩特市，是國家農業產業化重點企業、乳制品行業的龍頭企業。A集團是中國領先的乳制品供應商，專注于研發生產適合國人健康的乳制品，是全球乳業的10強企業。

（二）A集團財務共享中心的建設和作用

1.A集團財務共享中心的建設方法

（1）優化業務流程

對企業的業務流程考核評估分析之后，對于原有的效率不高的業務流程進行整體的分解和重新整合，使A集團內部的財務和業務工作流程更加具有科學性及合理性。

（2）集團內部業務單元的重建整合

通過大量的考核和評估之后，確定了集團中的35處改革點，涉及集團的財務監督和業務控制等各個方面。對改革點重新整理合并之后，確立了總賬報表部、服務支持部、綜合支持部、費用報銷表、奶源支持部、銷售應收部和采購應付部等7大部門，除服務和綜合支持部門主要針對集團的后勤工作做出支撐和改善外，其他5個部門主要核算業務和集團的主營業務方向一致。

A集團財務共享中心業務單元重組后如圖1所示。

圖1 A集團財務共享中心業務單元重組圖

2.A集團財務共享中心的設立作用

（1）極大簡化集團業務流程

A集團通過財務共享中心的構建，一改以往通用的業務流程模式方案，將原先煩瑣復雜的流程做出升級和調整，大大縮短流程持續時間，從而大幅度提高業務流程效率。在財務共享中心的建立初期，報銷單據的平均處理時長為26小時，而隨著財務共享平臺的正式運營，2016年底，單據的處理時長降低到了18小時，到2017年的8月份，處理時長降低至11.8小時。與財務共享中心建立初期相比，其效率提高了54.62%。

（2）促進集團各方面標準化營運水平

A集團在財務共享中心建立之后，可以做到對整個集團的全面監督與管理，包括對旗下各個子公司進行監控和管理，提高了企業的各個方面的業務營運能力，使工作效率得到有效提升。例如A集團的付款審核時長，2017年A集團上線了發票網上專用平臺，為集團的整個業務部門節約了30個FTE（全職人力工時）的工作量，與原先財務管理方式相比，時效至少提升了70%以上。另外，集團用于交易處理的時長占比由原先的41%降低到15%，用于決策支持的時長則是從原先的20%提升到49%。

二、財務共享平臺下A集團業財融合措施與效果

（一）A集團業財融合具體措施

1.業務部門管理層與財務管理部門的融合

（1）全面預算管理

A集團一般采用滾動預算模式，預算數據是按照年度預算方式填報，而預算的頻率卻是以季度為周期，在企業發生較為緊急的情況時，可以按照其他簡單的預算方式進行處理應急，根據市場的變化調整來改變預算目標，提前制定戰略規劃和預算規劃重點。

（2）財務業務信息一體化

A集團在通過使用ERP系統，將企業的各個渠道信息全部集中在一起，實現企業信息鏈具象化，統一數據口徑，有效地利用企業數據信息，提高企業的運行有效性和財務效率。

2.財務業務部門與供應方融合

將企業的財務業務部門與供應鏈各方達到一個較高的融合水準，實現對企業的研發成本、采購成本、生產成本和銷售管理的控制。

（1）研發成本控制：根據所研發的產品的市場活躍度和消費偏好，對研發產品的定位和樣式進行變換，不斷改進和優化，在預算管理口徑下實現研發成本的管控，降低集團的研發成本，提高產品的凈利潤。（2）采購成本控制：對采購的材料價格進行動態分析，跟進市場價格趨勢，做出合理的采購成本預測，從而實現降低集團采購成本的目標，控制采購成本，增加集團的利潤上限。（3）生產成本控制：事先對消費者偏好充足調研，結合材料成本會計，針對企業的直接材料、直接人工和制造費用加以控制和監管，降低企業的生產成本，確定產品最佳的生產工藝和流程。（4）銷售管理控制：通過對各個銷售大區進行劃分管理，達到區域化管理，分開整治，集合規劃的效果。同時降低物流運輸成本，提高物流運輸效率。

（二）A集團業財融合成效

1.提高集團周轉速度，提升了營運效率

A集團2012年起初步規劃財務共享中心的建設，2015年初見成效，業財融合的相關措施實施之后，自動智能化的效果逐漸顯現出來。特別是自2015年起，A集團的財務共享中心初步完善，通過財務共享中心建設，業財融合步入正軌，財務和業務可以更快更準確地讓信息完成交接、整理和使用，大大提升集團的營運效率，存貨周轉率，存貨和總資產周轉率也呈現逐年上升的趨勢，如表1所示。

表1 A集團營運能力相關指標

2.提高了集團風險管控能力

實施業財融合之后，集團的風險管控能力也得到了較為顯著的提升。業財融合的實施使得集團內部各個部門之間，聯系變得更加緊密。同時集團圍繞各個業務環節包括產品研發、生產、銷售、改進、售后等設置了一套風險預測、識別、評估及應對等風險管控機制，風險管控能力大大提升。

3.推動集團整體轉型升級

實施業財融合之后，在業務活動開展的時候實現相關財務狀況的配套服務，實現業財一體化。集團從單據的處理時間、人員客戶的滿意度、人員的財務職能時間占比都發生了很大的變化。以財務共享為核心，以業財融合為具體措施，實現集團的整體財務轉型，從而更適應激烈的市場競爭環境。

三、A集團業財融合仍存在的問題和優化建議

（一）A集團業財融合仍存在的問題

1.財務共享中心平臺建設不完善

首先，部分的業務信息系統沒有完全與財務共享中心平臺數據對接，增加了企業財務部門和業務部門之間的溝通成本。其次，在財務共享中心建設初期未構建長遠的信息系統戰略規劃，增加了共享中心建設成本以及消耗了更多的時間，同時也限制了平臺的成長。再次，財務共享中心平臺的監督管理人員主要還是由財務人員組成，業務人員囿于不具備專業財務知識及專業能力，對平臺的整個運作方式不清楚，導致財務共享中心平臺的設計方案與實際的平臺使用者之間在操作上出現分歧和差異。

2.財務部門和業務部門協調配合不足

首先，財務部門和業務部門的目標方式存在差異。集團的財務部門的管理方式主要集中在效益，而業務部門集中在某項活動或者訂單的完成情況，很容易出現諸如財務業務相互排斥的現象，并且這種問題會由于二者滲透的不充分而越來越嚴重。其次，集團的財務和業務部門的職能劃分非常模糊。集團沒有針對具體部門具體人員做出清晰明確的委派，導致在兩個部門融合的時候無法明確自身的具體職能方向和定位，使工作達不到預期狀態。另外，集團的財務部門和業務部門的關注重點不一致。財務人員僅圍繞財務數據進行分析，做出財務預測以供戰略選擇參考，而業務部門著重于即期業務甚至說當下業務進展是否執行到位，更多的是關注產品是否正常營銷，較少關注企業年度或者遠期戰略規劃。

3.績效考核制度不完善

首先，A集團的績效考核評價指標當中沒有“財務”這一項關鍵指標。其次，業財融合是集團多個部門共同參與，績效考核單方面的檢閱難以體現公平性和準確性。最后，集團并沒有為企業確定一個最佳的績效考核指標，一個關鍵的指標可以高效體現一位員工的工作效率和狀態，缺乏這一指標會增加員工對于績效考核評價的工作量。

（二）A集團業財融合優化建議

1.加強財務共享中心平臺建設

首先是加強與市場的融合度，將企業的目標戰略和市場情況緊密結合。加強財務共享中心與各個地域的財務聯系，對不同的地域制定有差別的戰略方向。加強與供應鏈方的融合，對供應鏈關鍵節點參與監督控管，并對第三方數據加以利用；其次是優化集團的共享數據，不斷更新完善財務數據及業務數據二者之間的標準接口及數據共享，避免出現信息孤島。

2.優化績效考核評價指標

首先，完善財務、客戶、內部運營和學習與成長四個大方向。A集團應該挑選出一些關鍵的、可以用來參與重要性評價的績效考核指標，這一類指標的選擇應該考慮時效和是否可以做到具象具體化，同時從業務和財務等多個角度來判斷員工的績效。其次，績效考核的方式也可以加以創新，設立新型的雙重指標考核方式，即針對財務人員考核內容不僅只看財務能力，同時考察業務能力，同理針對業務人員，同樣加試財務能力的基本考察，讓不同于本職工作的指標成為加分或者減分項，以此作為員工獎勵或者懲罰的一個標準，起到一個激勵督促的作用。

四、結語

在信息化時代，企業面臨日益嚴峻的競爭市場，管理會計轉型為企業的發展提供更和諧的模式和更高層次的方案。數字技能成為促進財務轉型的主要趨勢，業財融合道路逐漸成為企業發展的必由之路。本文選取了A集團作為案例，研究了在業財融合背景下，企業為實現戰略目標，管理會計應如何轉型。A集團從最初的財務共享中心平臺的建立，再到部門之間融合和與供應方的交聯，都逐漸地形成了屬于A集團自己的一套業財融合的方法行徑。本文研究結論豐富了業財融合和管理會計轉型等領域的文獻，為解決企業如何實現戰略目標，如何進行管理會計轉型，提供了一個有益的借鑒視角。同時，本文的研究結論對于企業日常運營和制定財務決策亦具有重要的參考價值。