財務轉型視角下的企業司庫管理研究

張慶龍（博士生導師），張延彪

一、問題的提出

近年來，國有企業改革正如火如荼地展開，國家提出了一系列改革要求，包括壓縮和優化管理層級、加強資金監管、提高資金管理水平等。企業集團出于自身資金調撥與統一調配、提高資金管理效率與效益、加強財務風險管理與保證流動性安全、國際化發展與決策支持的需求，開始進行司庫資金管理模式的探索。

企業司庫管理在西方的實踐起步較早，從現有的資料分析來看，西方國家司庫管理的歷史可以追溯到第二次世界大戰后，成型于20世紀70年代，成熟于20世紀90年代。司庫管理在數十年實踐過程中，是大型跨國企業所普遍采用的一種資金管理模式。司庫管理部門成為助力企業成功的關鍵因素，它可以評估企業何時、如何投資其資產，并且確保企業有足夠的資金來支持其日常運營。從流動性管理到風險管理，掌握資金信息的司庫管理部門在許多重要決策中都會發揮作用。當前，大型跨國公司為了促進資金使用效率的提升、將資金成本和風險維持在合理的低水平，紛紛成立了垂直化的司庫管理職能部門，通過高效的銀企直聯等方式在全球建立起資金池。甚至從事企業司庫管理的財務人員正在進入一個范圍更廣的全球戰略框架中，例如跨國企業的資產、負債、現金流等問題，每一個問題都意味著司庫可能會面臨不同的監管和市場環境，而如何確保這些境外資金得到動態監測，成為司庫體系在全球運作中遇到的突出問題。

反觀我國，雖然少部分已經走出去的企業集團進行了司庫的有益嘗試，但是大多數企業集團仍然把資金管理工作的著力點放在存量資金的集中管理上，實現戰略層面金融資源配置的公司少之又少。而真正的司庫體系建設既涉及理念的轉變，又涉及利益格局的重新調整與監管部門政策的突破等問題，建設難度與復雜性極大。如何在新的歷史時期與新技術發展的新階段，推動資金管理向司庫管理轉型，從被動向主動創造價值與提供戰略服務轉型，從事后走向事前，通過信息系統實現資金管理可視、可控、可調、可回，更好地保障集團戰略目標的落地，顯得尤為關鍵。當前，司庫管理在我國的實踐和理論研究中仍然處于探索和發展階段，因此，研究司庫相關問題具有重要的實踐和理論意義。

二、什么是企業司庫管理

根據目前關于司庫管理的研究成果，司庫從字面意思上理解其實很簡單，就是存放資金的地方或者掌管資金的崗位。司庫在大型企業集團的應用，使得這一概念得到了深化發展，將資金管理拓展到整個金融資源管理。例如，張瑞君和于濤[1]指出，企業中負責金融資源管理的組織，是企業司庫的建設主體，司庫總體上對集團的金融資源運行過程進行反映和分析，并做出評價和決策，當然這些都以司庫信息系統為基礎。徐瑩[2]認為，不論是從組織定位的角度，將司庫視為集團資金管理的一部分，還是從業務活動的角度，將司庫視為資金管理過程，本質上司庫就是對企業的金融資源進行的一系列管理活動的總和。

無論是理論研究還是企業實踐很容易混淆企業司庫與企業司庫管理的概念，其實質是混淆了司庫的組織特性與管理特性。企業司庫是在企業財務管理的組織中與會計部門平行的組織體系，其最高負責人稱為司庫長，對企業的總會計師或者CFO負責。而司庫管理是一種管理活動，其核心是資金的管理活動，并且以金融資源的合理配置和資金的集中管理為工作重心，為了達成戰略目標、實現價值創造，集團在當前資金集中管理達到一定水平后，進一步融入信息化、數字化和智能化的手段，以及更符合管理現狀的制度流程設計，實現資金管理能力的進一步提升。

為了更進一步地認識企業司庫管理的概念，需要將其與現實中的資金管理和財務公司進行比較，以對司庫有更加深入的認識。

1.企業司庫管理的外延要大于資金管理。資金管理的范疇主要局限于資金管理傳統的基礎職能，其目標是確保企業擁有足夠的資金存量以滿足日常經營管理的需要，并到期償還債務。例如，資金管理表現為在不同主體之間調配資金、避免資金鏈斷裂等活動，具體業務涵蓋了賬戶管理、流動性收支管理、資金預算管理等。而司庫管理則更加廣義，其涵蓋的內容比傳統資金管理的范疇要大得多，除上述職能外，其更加突出落實集團戰略導向與創造價值的職能。例如，司庫要為集團的某項經營戰略目標的實現提供資金支持，并且通過提供相關信息，幫助管理者做出更好的決策，同時識別和應對風險。更高水平的司庫管理還將控制范圍擴展至全球，推動集團在“走出去”的過程中實現全方位、實時的資金監督和管控。尤其是隨著企業經營規模不斷擴大、金融產業逐漸布局、信息技術不斷發展，司庫管理還將衍生出更多新的內容。

2.司庫相比財務公司更有利于發揮協同管理與戰略性的資源配置功能。財務公司是我國特殊監管的產物，在國外又稱作內部銀行。財務公司突出體現了資金的集中管理功能與多項金融服務功能；其核心經營目標著眼于通過發揮支付清算與結算功能、資金融通功能，不斷擴大對成員單位的覆蓋面，從而迅速提高存貸款規模。當然，銀監會的監管政策也對財務公司不斷進行的業務拓展形成了一定的制約。例如，財務公司不能吸收關聯關系信托公司和證券公司存款，不得向企業集團內部的小貸公司、融資擔保公司、保理公司、融資租賃公司等機構開展融資等業務。這就導致財務公司與集團內其他金融機構開展業務受阻，協同受限。雖然從財務公司的現實運作來看，它對于避免集團“存貸雙高”、緩解企業外部投融資約束、破除資金管理系統信息孤島等方面都起到了積極作用，但是對于集團整體資金管理的組織設計、人力資源配置、績效評價等管理職能仍是弱項，難以站在集團戰略層面協同解決問題。同時，作為一個獨立運營的組織，財務公司本身也可能存在缺乏管控、部門壁壘以及產生大量非增值活動等問題。

相比而言，司庫管理則將資金作為運營要素而不是輔助要素進行管理，它雖然仍具有財務公司、結算中心的業務操作職能與基礎服務職能，但司庫在為集團戰略層面提供的業務支持上，具有財務公司所不具備的優勢，可以幫助集團實現對金融資源的整體管控、促進金融資源的合理配置、從多方面防范資金管理風險。司庫在進行資金的存量預測、流量管理的同時，也要對源于金融市場和貨幣市場的風險進行管理。例如金融工具價格、利率、匯率變化帶來的市場風險，以及來自其他交易方的信用風險等。此外，司庫組織結構體系帶來了資金管理組織架構的轉變，使之與會計功能系統相對應，其中戰略型財務對應戰略與決策支持層、業務型財務對應業務操作層、共享型財務對應基礎服務層。這是一種將集權與分權相結合的資金管理模式，與財務公司模式下的分權為主有著明顯的不同。

三、為什么從財務轉型視角看待企業司庫體系建設

自上而下還是自下而上是經濟學中圍繞政府與市場在社會經濟發展中的地位和作用及其相互關系進行改革討論的一個熱點話題。企業司庫體系的建設是自上而下由集團主導，還是自下而上基于財務公司基礎建設企業司庫體系，也同樣是一個值得探討的話題。為此，從以下三個方面進行論述。

1.財務轉型的動因。為什么進行財務轉型？這是個老生常談的話題。從外部來看，陳虎[3]認為，我國企業的經營范圍已經跟隨全球化的步伐走向全球市場。然而，全球化經營同樣帶來了更加難以把握的外部環境和更加激烈的競爭，使企業不得不對戰略定位、管理模式、組織架構等內容做出改變。此時，財務部門可以基于更全面的視角、更高的戰略定位，為企業提供決策支持服務，使企業更好地對新的環境做出反應。新的要求促使財務必須主動轉變自身定位，構建適應全球化戰略的財務管理新模式。從內部來看，田高良等[4]認為，傳統的會計工作是交易信息不斷被壓縮的過程，交易信息從原始憑證到記賬憑證再到財務報表的過程中，復雜的信息被簡化為由會計科目所表示的最小數據集。這一過程使得財務不再掌握業務過程數據，形成了業財的分離。財務轉型的目的正是要提高企業自身對業務的這種把握和支持能力。

可見，不論是外部環境的變化，還是企業自身發展，都對財務管理提出了更高的要求。在新的歷史時期，數字化、平臺化、生態化等商業模式的創新，管理會計大發展政策的出臺，金融服務的創新，數字科技的賦能，雙循環發展戰略的新格局，企業財務管理價值創造的要求，精細化管理變革的要求等內外部因素成為新的驅動財務轉型的動因。它要求企業盡快提高業財融合程度，推進企業內外一體化、虛實一體化。企業應打破原有的組織架構，促進數據、技術與資金等資源的優化配置和要素互聯，在業務類型與業務規模不斷擴張的同時，加強資金的集中運作與內部金融資源的共享，提高資金集中的范圍與效率，在防范風險的同時支持業務的創新發展，實現高效的資金結算、有效的風險防范和合理的資源配置。

2.財務轉型的路徑。當前來看，企業集團財務轉型沿著兩條平行的專業主線在展開。一條主線是從解決會計核算問題的角度展開。在這條主線上，通過傳統的企業內部會計職能的轉型，構建了核算型財務、業務型財務和戰略型財務的演進路徑。另一條主線解決的是出納的問題，傳統財務的出納職能通過財務轉型逐漸演變出流動性資金管理、理財與風險管理以及管控金融資源支持的另一條路徑。

對于財務轉型的第一條主線來說，集團會計方面問題的解決，重點在于如何使眾多會計人員擺脫大量的核算工作，將工作重點轉向對業務和集團戰略提供支持。這一目標的實現需要經歷以下幾個階段：首先，積極建設財務共享服務中心，并融入連接、共享、平臺、智能的思維，通過少量分布式共享服務、會計核算引擎和財務機器人等智能技術的運用，解放當前的“會計生產力”，提供高效、優質、低成本的會計服務。其次，在擺脫傳統財務工作后，通過設計各類財務服務場景、挖掘業務人員的服務保障需求，重新思考財務的工作重點，實現財務部門的職能轉型。在傳統財務人員向業務型財務轉型的過程中，并不是所有財務人員都有能力實現這種轉換，還需要進行必要的人員調整和增補，以構建滿足能力需求的新型復合業務團隊。最后，根據頂層設計，實現戰略財務職能的新升級。戰略財務團隊承載了企業集團戰略管控落地的重要職能，需要在企業經營分析、績效考核、預算管理、成本管控等方面形成專業化的財務管理能力。這一能力的建設應當在企業集團總部構建專業化團隊，并逐漸下沉，在基層單位實現與業務財務的融合。

財務轉型第二條主線直面當前財務管理中出納相關的問題。要實現這條主線的財務轉型，可以從提升傳統資金管理效率著手，從簡單的資金集中管理體系升級為集團“大司庫”管理體系，在司庫管理體系中提高集團在投資理財、資金運營、風險管理方面的能力。對于解決出納問題的這一主線來說，最終進化升級完成后將形成以司庫長領銜的一套獨立的組織與運作體系，也就是所謂的司庫管理體系的組織架構。

經過財務轉型，未來企業集團所構建的財務組織架構體系如圖1所示。

圖1 財務轉型后的財務組織架構

企業財務管理工作由集團總會計師（CFO）整體負責，會計部門和財務部門為集團財務部的下屬部門，由財務總監（Financial Controller）和司庫長（Treasurer）分別負責，其他下屬崗位按需求進一步設置。對財務總監而言，其主要職責是利用財務報表核算體系、司庫管理體系、企業的會計信息系統，生成并提供相應的會計信息。其中，會計信息主要用于滿足外部監督需要、投資者和債權人等利益相關者的需要，更重要的是滿足內部經營管理的需要，并協助集團總會計師（CFO）更好地進行決策制定。當前財務共享服務中心的建設正是把對外提供的標準化、格式化會計信息生成工作內容，通過流程再造和自動化處理，將會計工作的重點轉移到對內提供決策信息上。對司庫長而言，企業司庫管理的職能包括資金流動性管理、內外部融資管理、長短期投資管理、全面風險管理、銀行等金融機構關系管理等。總體而言，集團的財務管理體系和司庫管理體系，推動了集團財務管理組織架構的進一步變革，逐漸形成了由戰略預測與決策、資金集中管理與運營、流動性操作組成的三層管理體系。同時，體系中的流動性操作層面職能與財務會計基本核算、記賬功能一樣，由財務共享服務中心處理。司庫管理體系也可以實現基礎操作層面人力資源的釋放，使得原來的資金管理人員有精力和能力去發揮與集團業務和戰略更加緊密相關的職能，提高司庫在企業金融資源管理中的價值。

會計核算體系的轉型與資金流動性管理活動的轉型重新構建了企業集團財務組織架構體系，實現了戰略層面的集權與分權，“集中的更集中，分散的更分散”理念最終促進了業財體系的融合與財務轉型。

3.以財務轉型的視角正確認識企業司庫體系建設。正確認識企業司庫，還可以從集團財務轉型的視角重新看待，而不能單純地就司庫論司庫。必須看到，集團整體的財務轉型，離不開司庫體系的建設。為什么要從財務轉型視角去認識企業司庫體系的建設？筆者認為，從當前我國已建立企業司庫的集團公司來看，大多采用了基于財務公司的路徑自下而上地建立司庫體系。從建立的結果來看，更多地體現為司庫型財務公司，而不是真正的企業司庫。財務公司以集團二級子公司的地位統籌整個集團的資金及金融資源管理體系，顯然力不從心，更無法發揮戰略層面的計劃與統籌金融資源配置職能。究其原因在于：財務公司的地位使得其無法有效處理與集團財務部門的資金處室、金融處室、資本運營處室、財務共享服務中心等分散的資金管理職能之間的關系，從而導致司庫型財務公司發揮的作用有限；加之受外部監管政策的限制，海外資金難以集中管理，財務公司基礎上建設的司庫職能發揮得極其有限。而從財務轉型的視角看待司庫體系的建設，有利于自上而下從集團財務轉型頂層設計的角度進行司庫體系的設計，統籌整合現有分散的資金管理職能，真正實現獨立的司庫體系建設目標。從以上的分析總結來看，筆者認為，司庫體系建設自上而下的變革要優于自下而上的變革。

四、財務轉型視角下企業司庫體系建設需要處理好幾個關系

1.企業司庫與財務部門其他金融職能的關系。

現實中，企業司庫所統籌的金融資源管理職能散落在企業集團財務部門所管轄的各個職能部門之間，司庫體系的建設如何統籌這些金融職能至關重要。目前來看可以選擇的處理方式有：集中管理與分散管理兩種模式。集中管理是從頂層設計上由集團司庫中心統籌管理，進行戰略定位的劃分和職責分工，發揮各自業務資質的專業化服務能力。分散管理模式則缺乏統籌管理，職責邊界模糊，與目前的狀況極為一致，缺點是協同能力低、容易產生內耗和資源浪費。從司庫在財務轉型中的定位來看，建設完成的司庫管理平臺作為集團資金管理統一平臺，應集中管理所有資金及金融業務，承擔著基礎現金管理的所有職能；同時，司庫還是集團公司唯一的資金籌融資渠道以及與外部金融機構合作的唯一通道，承擔著高級司庫管理的所有職能。前者以流動性管理、賬戶管理為主，后者則更具有戰略導向，發揮投融資管理、風險管理、利率匯率管理、戰略層面的金融資源配置等更高層次的職能。為此，企業司庫應集中集團財務部門所有分散的金融板塊職能，實現基礎司庫和高級司庫職能的劃分。

2.企業司庫與財務公司的關系。通過前述分析可知，企業司庫與財務公司具有明顯的差異性。即便如此，我國企業司庫的建設仍然離不開財務公司，甚至需要基于財務公司的現有業務來搭建司庫管理體系。長期以來，財務公司在集團中的定位是對資金進行結算、歸集和監控，并一直在資金集中管理的基礎上提供金融服務。從現實功能來看，在財務公司基礎上建設企業司庫具有得天獨厚的優勢，除具備會計、金融、信息技術等方面的人才優勢以外，還具備司庫管理需要的信息化平臺，同時又是企業集團內成員單位，在協助集團進行資金集中管理的實踐中，積累了豐富的業務經驗，具備相應的專業知識和能力。因此，基于財務公司建立平臺司庫成為眾多企業集團的最優選擇。但是，受制于二級子公司的組織地位以及監管的限制，又難以發揮集團司庫的金融資源統籌與戰略規劃的職能。為此，企業司庫體系建設既要依賴于現有的財務公司，又要充分認識到財務公司的局限性。目前來看，大多已經構建司庫的企業集團選擇實施“集團司庫管理中心、財務公司、境外財資中心、成員單位”四位一體的資金管理運作機制。這種一體化的運作機制是在集團公司總會計師的領導下，集團的司庫管理中心負責政策制定、監督、考核、統籌境內財務公司與境外財資管理中心兩個重要機構，財務公司在集團授權下具體負責專業管理與平臺建設，境外財資中心負責對境外子公司的資金實施集中管理，成員單位財務部門負責具體執行。

3.企業司庫與財務共享的關系。在我國，隨著企業集團規模逐漸擴大，其管控能力要求和管控難度愈發加大，這已經成為共識。財務共享服務中心作為會計核算集中化、標準化的作業工廠，有利于提高會計核算的效率，提升業財數據標準的規范性與財務管控能力，發揮規模經濟效應，同時釋放更多的財務資源以投入更有附加值的管理會計工作，為業務型財務和戰略型財務功能的實現，奠定了組織架構基礎、信息技術基礎和數據支撐保障。財務共享服務中心作為集中化、標準化的作業工廠，有利于提高司庫運行的效率和司庫管理的業務規范化能力，有利于司庫管理的運營及高級司庫管理功能的發揮。集團司庫管理的信息系統平臺與財務共享中心信息系統的連接，改變了過去有制度難落實的問題，通過標準化的作業手段有效避免了過去分散處理的各項管理漏洞，從而提高了業務處理的準確性和執行力。

在集團司庫整體業務運作架構的設計下，財務共享服務中心在組織定位中居于業務操作層，財務共享服務中心可以承接財務公司或集團司庫管理體系中的部分流程，并主要集中在交易管理的流程之中，尤其是那些相對標準化且業務量和發生頻率都很高的資金交易類流程。二者的聯系具體包括資金計劃、資金集中結算和數據共享三個方面：①財務公司根據成員單位或業務單位的預算，進行資金計劃的編制、調整和審批，由財務共享中心控制執行，包括定向支付、計劃管控、余額控制和支付預警等。②財務共享中心完成相關審核、控制業務后，由司庫系統通過銀企直聯等方式進行資金集中結算。依托財務共享中心，健全業務預算和資金預算的勾稽關系，剖析并厘清交易細節，增加預算分解和層級管控功能，促進資金管理參與經營發展全過程，實現業務控制預算、預算控制支付的現金流閉環管理。③司庫管理信息系統可以對接財務共享服務中心的強大信息資源，對集團成員單位產業鏈信息流、資金流和物流實施有效監控，充分利用財務共享服務中心，推進數據共享，用數據還原業務和管理全過程，挖掘數據資產價值，并借助數字化手段實現資金管理內涵拓展和功能延伸，為集團經營管理、財務管理決策提供數據支撐。

但是，對于初建以及并不完善的財務共享服務中心來說，司庫體系的建設面臨著協調二者之間的關系問題。如果將司庫管理范圍中的資金計劃、資金集中結算、數據共享全部交給財務共享服務中心去完成，顯然難以勝任，且會誘發新的問題出現。之前承擔該職責的財務公司會認為這種行為削弱了自身的權力以及組織地位，從而會拒絕交出相應的權力。然而，這并不意味著司庫建設與財務共享服務中心之間不存在關聯性。事實上，財務共享服務中心的服務可以提升整個司庫管理運行的效率，為釋放高級司庫管理職能提供重要的基礎條件，未來走出去的跨國公司更需要財務共享服務中心的保駕護航。一項典型的應用是在財務共享服務中心設置資金作業線，建立資金的全球支付工廠，實現賬戶集中管理和全球統一支付。財務共享對于司庫體系建設的意義毋庸置疑，前面提到的問題主要是由于財務共享服務中心建設在目前所處的生命周期還難以勝任。這就需要集團公司的CFO站在整個集團財務轉型的角度，在司庫建設與財務共享服務之間實現業務流程、組織架構的合理設計，以形成良性互動。司庫部門也應從未來轉型發揮增值功能的視角利用好財務共享服務中心所提供的服務，提高司庫管理的運行效率。