高管接替，為何失敗率高達46%？

□ 胡浩

作為新接替的CEO，陳健在新的位置上略微興奮了一陣就開始有了“贏”的壓力，這家公司規模與之前并沒有太大差距，但他已經在副總裁這個位置上干了8年了，第一次跳槽，也是第一次擔任CEO。

而讓他有壓力的是他的好友，一位已經合作數年且深度信任的管理顧問給出了一系列問題，希望他在新的崗位過渡期之始要好好思考，并把這些問題寫在一張白紙上放到辦公桌上：你接替的是之前比較軟弱的領導、還是一位很強勢的領導？你知道來自外部和內部提拔的區別嗎？你對董事會的期望是否足夠清晰？你與董事會的成員、核心管理層成員在過去是否有相識？過渡期你是如何計劃的，是立刻開展“救火式”的工作？你做了哪些準備來適應這個角色？這些問題在他接替新的崗位時并沒有想到，只是覺得自己可以在更高的平臺上去突破，帶領企業獲得更高的績效。

陳健陷入思考，新的崗位如何良好過渡顯然是最重要的問題，他也知道董事會一定在觀察他，他們既興奮挖來了自己，也存在一定的擔憂。一個問題一個問題地思考下去，有的還不一定有明確的答案，但陳健感覺自己開始進入狀態了，開始去審視自己已經上任的崗位。問題的下方還有一行小字引起了他的注意：“根據麥肯錫公司的統計，27%～46%的高管接替是失敗的，或者表現不如預期，高管接替是件風險極大的事，對公司、對高管本人皆是如此。”看到朋友的文字注釋，陳健徹底從剛上任的興奮中走了出來，開始冷靜地思考自己需要適應什么？能做什么？可以改變什么？不可以改變什么？

開始對自己提出問題，這是非常好的一步，比起那些激情四射開始甩開胳膊開干的CEO，他的成功概率要高很多。要知道，任何一位參與接替的高管，都是在過去的職業生涯中展現了成功的，他們在很多方面（智慧、積極性、責任等）遠遠高于普通人。并且每一個公司在考慮高管接替時，無論從外部選擇、還是內部提拔，都有嚴格的程序和評估，為什么失敗率居高不下呢？

企業也開始意識到高管接替失敗帶來的成本，這不僅僅是招聘成本以及可能帶來的人員流失、業績損失等。更為重要的是，不成功高管所任職的時期（也許半年、一年，甚至三年）恰恰就是消耗了企業可以推動發展的寶貴時間，這是不可逆的損失，尤其在有些企業發展的關鍵時期遇到了高管接替不成功的情況，可能就是致命的。

無論對高管個人、還是對企業組織，都應該去探索如何提升高管接替的成功率。

首先，從高管個人的角度來看，絕大多數無法帶領團隊贏得更好局面、甚至失意離開的人，他們并不缺專業能力、行業經驗和戰略規劃能力，而是忽略了自己根本不具備“接替”這件事的經驗和能力。

在一家快消品公司里，新上任的渠道總經理上任的第一件事就是取消執行多年的對合作滿三年渠道商的特別折扣政策。政策很快發布下去，引發了渠道商們的強烈不滿，抗議無效的情況下，70%的渠道商都減少了訂單，甚至有一家進貨量排名第四的渠道商直接暫停了進貨。另一方面，新渠道商的訂單并沒有增加。在這樣的情況下，沒有人有耐心去了解渠道總經理后續還有什么舉措，因為在他們眼里這一個政策就已經足夠糟糕了，把團隊的精力從贏得市場轉移到如何搞定那些“本來合作很順暢”的渠道商，整天處于焦頭爛額的勸說中。也許這位渠道總經理的策略是對的，也許他看到了過去政策中存在的弊端，但是因為他沒有做好“接替”，不到三個月就被撤下，沒有人能看到他的后續政策以及在他設想中把渠道部轉型后成功的樣子。正如《財富》雜志對前蘋果零售業務副總裁羅恩.約翰遜的評價那樣：“從第一天起，他和團隊就像油和水一樣”。

還有的高管剛剛在進行環境和職位的轉換時，就非常忙于向組織“回報”聘用自己的價值，或者“證明”自己是能夠力挽狂瀾的扛旗之人。于是，他們總是會被一堆當下的問題困擾，而忽略了自己加入這個組織后“應該做什么”，甚至還沒有完全適應新的職位就已經陷入進去，導致做事缺乏章法，無法發揮應有的價值，最終接替效果不佳。

第二，對高管接替成功率影響更為關鍵的地方在于組織是否在這方面作出了努力。

要知道，作為高管人員，并不意味著就能夠比普通員工更容易融入新組織文化、更容易融入新的人際關系，他們同樣也不一定具備新崗位的足夠能力，他們也需要幫助來提升在新崗位上成功的概率，無論是外部引入的高管，還是內部提拔的人。多數人恐怕從來沒有把“入職培訓”和“崗位任職訓練”“導師制”等與高管人員關聯起來，潛意識里高管人員是不需要訓練的。很少有人力資源部門能夠主動地、由下而上地推動對高管人員的培訓計劃，似乎高管就可以對這些“免疫”，他們有下屬、有助理，怎么會需要幫助融入新的崗位和環境呢？

事實上，他們真的需要。

根據麥肯錫公司高級合伙人斯科特.凱勒提供的研究數據表明：只有不到1/3的高管人員認為他們所在的組織提供了職位轉換時適當的支持；大約3/4的高管表示，他們對自己的角色轉換存在準備不足的情況；世界500強企業里，只有32%的組織開展了定制化的高管崗位接替過渡期培訓。

最大的誤解就在于認為高管人員在自己所管轄的范圍內能夠“無所不能”，誤認為下屬一定會聽從新任頂頭上司的話，導致了高管們在接替崗位后“孤軍作戰”的局面。

事實上，如果不是之前就與新接替的高管有充分了解或曾經有合作，下屬們在相當長的一段時間內是將接替高管這件事當作最大的不確定性事件的，新任高管會帶來什么？對自己的利或弊？他能擔任這個職位多久？他們不是故意不配合工作或者故意不積極開展工作，而是多數人在不確定性的情況下難以全力開展工作。

組織必須要為高管接替成功作出努力，這包括：在確定人選后，將問題充分展現出來，讓其有所準備，而不是一開始都是以好處來吸引的態勢，進入公司之后再由自己不斷發現問題；為高管人員定制接替崗位和融入組織的培訓計劃，即使10個導師為這一個學員服務，也是值得的；即使培訓老師在層級上是下屬，但在幫助他理解組織、理解人際等方面應該是有導師的；更高層級的人（往往是領導者）最好能成為新接替高管人員的導師，因為未來的匯報關系就發生在他們之間，必須要讓高管人員知道在新的崗位、新的環境里如何能更好地開展工作，尤其與更上級的領導者之間。

根據麥肯錫學院的統計，高管人員的流動性較以前呈現了更高頻次的狀況，CEO的流動率比5年前高出43%，而且67%的高管人員比過去經歷了更多的職位接替。這些數據的背后，是高達46%的接替不成功率，結果則是影響企業的發展進程。

如果僅僅把高管接替作為解決某些問題的鑰匙，而沒有為這把鑰匙如何旋轉能更好開門去作出努力，那很可能這把鑰匙明明捅進了鑰匙孔卻無法打開鎖。無論是企業組織、還是高管個人，都必須明白接替是一件充滿風險的事，他們必須為此做充足的準備，高管可能比普通員工更需要環境的適應。

管理者在某種意義上來講是孤獨的，尤其是身居高位的企業領導者更需要學習與不斷沖擊自我極限式的發展，因為他們面對的問題與挑戰更多。

這需要正確的引領者和成長的陪跑者。