基于“三標一體目標實現”的績效管理體系構建

謝慶隆，馮曉虎

（成都生物制品研究所有限責任公司，四川 成都 610023）

隨著移動互聯網時代的發展，企業運營環境愈加復雜，面臨的內外部環境變化日趨頻繁，不可控因素增多，企業管理信息化、組織機構扁平化趨勢進一步加強。如何通過改進企業人力資源管理方式，優化績效管理體系，促使企業更好地適應內外部環境因素的變化，確保員工持續成長，實現企業和員工共同發展，值得進行探討。本文在對傳統績效管理體系弊端分析基礎上，結合企業三標一體化認證要求，討論如何基于“三標一體目標實現” 來構建績效管理體系，建立以目標監測體系為依據的績效考核體系，并對在實施過程中可能存在的問題進行分析，避免或減少企業在實施過程中陷入誤區，從而提升企業績效管理水平，促進企業健康可持續發展。

1 傳統績效管理體系弊端

傳統績效管理體系通過將企業戰略目標逐層分解落實后，確定形成組織績效考核指標和崗位考核指標。目標指標的制定更側重于執行，缺乏行之有效的溝通，對于運行穩定，受內外部環境因素變化影響較小的企業，能夠較好地實現目標傳導。隨著知識化、信息化和智能化時代的來臨，傳統的績效管理體系弊端愈加頻顯，主要體現在以下幾個方面。

1.1 認識不足，參與度低

績效管理企業管理的一項重要工具和手段，從績效計劃、績效監測、績效考核、績效反饋和績效溝通等各個環節均涉及每一級組織和員工。在傳統的績效管理體系中，高層重視組織戰略目標的分解，人力資源部門重視組織績效考核，各組織部門則側重績效考核結果，員工則重視績效考核結果的運用，公司整體容易缺乏對績效管理全面和系統性認識。很多時候，大家誤以為企業的績效管理僅僅是人力資源部門的一項職能工作，忽視了自身參與績效管理的重要性，缺乏正確的角色定位；員工認為績效管理是企業作為約束自身的一種手段，自己更多的是作為一個考核對象而被動參與進來，進而在績效管理中，各級員工參與度不高，缺乏積極性。

1.2 重目標，輕過程

在傳統績效管理中，績效目標指標更多地被設計為考核節點目標完成狀態，往往以時間節點狀態目標完成情況為考核依據，缺乏對目標實現過程中各項指標運行情況的有效回顧和監測。對于員工績效考核而言，由于輕視對員工執行過程的監督和檢驗，或者員工在日常工作中無法及時獲取績效考核結果情況或獲得有效的績效輔導，往往無法準確及時地調整和改進工作，從而造成業績不達標，同時也存在著績效考核周期前突擊工作，突擊表現的弊端。

1.3 指標不全，忽視改進提升

傳統績效管理指標的設置，更多的是以企業發展戰略和規劃為依據，側重于企業的主營業務，比較容易忽視對企業內外部環境變化的適應性考核和管理；員工績效考核指標更多來源于部門職能和崗位職責內容，缺乏對企業戰略目標分解的落實和支撐；由于考核指標的制定通常由上級下達給下級，忽視績效目標溝通，無論績效考核目標是否合理，下級往往都只有被動接收和被考核，即便績效目標指標發生重大變化，也無法及時進行修正和調整?？冃Э己私Y果更多的作為組織運行和員工工作任務完成的一種衡量工具，缺乏績效反饋，員工往往無法掌握自己績效考核結果，無法準確地根據自身績效考核結果進行有效的績效改進和提升，從而導致績效管理結果達不到預期的效果。

2 基于“三標一體目標實現”的績效管理體系

以企業開展三標一體化認證為契機，運用風險思維和PDCA，基于“三標一體目標實現”體系，構建企業績效管理體系[1]?；凇叭龢艘惑w目標實現”的績效管理體系設計思路，如圖1 所示。

圖1 “基于三標一體目標實現”的績效管理體系設計

2.1 目標指標的制定

（1）明確的目標指標來源。傳統的績效管理以企業主營業務為導向，重視產品和服務質量體系建設，關注產品和服務的質量指標，忽略了能源、職業健康安全相關內容的監測和考核，存在一定程度上的目標管理各自為政、互為中心，自成體系的弊端，目標指標管理分散且不聚焦，容易造成顧此失彼或抓不住重點。

基于“三標一體目標實現”的績效管理體系，將在有效落實企業發展戰略和規劃目標的基礎上，整合質量、能源、職業健康安全三個體系目標指標，并結合企業內外部環境因素變化、年度風險評價結果、相關方的需求和期望、年度管理評審輸入內容等確定年度績效管理指標。

（2）目標指標制定的基本原則。目標指標的制定，必須堅持SMART 原則。

S（Specific,具體的）：目標指標制定應盡可能具體、清晰、明確,能夠進行準確的描述，不可抽象模糊，要盡可能地對績效標準進行量化，同時對于難以量化的指標需要具有明確的關鍵成果標準或時間節點，能夠對期望達到的工作成果進行準確的描述。

M（Measureable,可衡量的）：目標指標制定應是可被測量且容易測量的，一方面，需要盡可能地將績效考核目標進行量化，設置量化指標，選擇有效的適當的衡量方法；另一方面，對于不能量化的指標，可以通過確定關鍵成果和縮短監測周期的方式進行有效衡量。

A（Achievable，可達成的）：目標指標制定應是經過努力可以實現的，既不過高也不能偏低，目標設置過高，容易造成目標不能實現，挫傷組織和員工的積極性；目標設置過低，目標太容易實現，不能有效的促進員工績效改進和提升。

R（Relevant，相關的）：目標指標制定應與公司戰略規劃、組織職能和崗位職責保持一致，且與其他目標具有一定的相關性，基于“三標一體目標實現”的績效管理體系中的各項目標指標均作為企業績效管理的有機組成部分，相互關聯和影響。

T（Time-based，一定時限的）：目標指標制定應設置明確的完成時限，促使目標在規定的時間內完成。根據績效指標的性質、內容等分別設置了月、季、年等不同的監測和考核周期，從而準確監測各項指標的實施完成情況。

（3）目標指標制定方式。堅持自上而下、自下而上的方法制定和確定年度績效指標，通過建立任務目標分解，并強化全員參與和過程控制，實質上踐行了目標與關鍵成果法（OKR）績效管理理念。根據公司發展戰略、經濟目標、能源目標、職業健康安全，完成對組織目標的分解，并組織各部門、公司高層就年度任務目標分解情況進行溝通討論，確保公司高層同部門就年度任務目標達成一致。

組織各部門完成年度任務目標實施方案策劃，內容應包含但不僅限于指標含義、目標值、目的、測量公式、測量周期、驗證材料、數據來源、測量者、被考核部門、指標分類、實施方案等項目。

將部門分解到的目標逐層分解落實到員工，通過雙向溝通的方式，確定員工年度績效考核內容及指標，同時確保員工績效考核指標內容覆蓋組織績效考核指標。

2.2 績效監測及指標調整

建立績效指標監測機制，根據各項指標的內容和性質，確定監測周期，由被考核方按期上報給考核方，對于按期達成目標的指標，繼續原有的方案措施進行跟蹤和目標監測；對于未能如期完成目標指標或目標趨勢變差的指標，需對此類目標進行原因分析及制定進一步措施，并完成“偏差情況說明及原因分析”“下一步改進措施”及“措施完成時間”等內容。同時，將組織目標體系監測結果報公司高層，一方面，讓高層及時了解企業目標的實施進度和完成情況，為高層決策提供有力依據；另一方面，對于未能有效完成的指標，可以尋求高層提供協助，促進績效目標的達成。

建立目標指標調整機制，對于因內外部環境因素發生重大變化導致原有的指標設置不合理或者目標標準不合理的，在績效雙方進行溝通后，按照一定程序可以進行調整。

2.3 績效考核

以“三標一體目標”監測結果為依據，構建組織績效考核。根據目標指標內容，績效考核方式分為量化類指標考核和時間節點類考核。其中，量化類指標考核規則，見表1。

表1 量化類指標考核規則

對于時間節點類指標，則由考核方對考核周期內未按時間節點完成的指標內容，根據考核節點內容完成程度予以評分。

2.4 績效結果運用

拓展績效結果的運用范圍，除常規的將績效結果作為績效薪酬發放的依據外，更多的需要將績效考核結果作為改進提升組織和員工績效的重要標準，促進員工主動提升專業技能和崗位勝任能力。同時，建立員工績效結果積分機制，將員工績效考核結果積分作為員工薪酬調整、職級晉升的重要依據和前提條件，有效地將績效考核體系同員工職業生涯發展體系相契合。

2.5 申訴機制

強化績效反饋，及時向績效考核相關方反饋績效考核結果。如果對績效考核結果持有異議，可以在一定時限內，就考核結果提出申訴，超過申訴期限視為已認可考核結果，其逾期提出的申訴將不予受理。績效管理部門在收到申訴后對申訴事由進行信息收集核實，并提交績效與考核委員對申訴進行裁定，根據裁定意見將最終申訴處理結果反饋給申訴方。

3 容易出現的誤區

（1）正確認識“三標一體目標”體系同績效管理體系的關系?；凇叭龢艘惑w目標實現”的績效管理體系中，三標一體目標體系即績效管理體系的指標來源和依據，不能將三標一體的目標同企業的績效考核目標相剝離。

（2）目標體系的構建要合理平衡管理效率與管理效益之間的平衡，做到管理出效益。要合理設置考核指標的數量，既要做到有效管控，又要做到管控有效，單項指標考核權重不低于5%，重點指標權重不高于30%，不能片面的追求"大而全"，否則將出現考核重點不突出。

（3）構建“三標一體目標”體系時，要注意質量和環境、職業健康安全目標的有機結合，不是簡單重疊相加；制定目標指標時要注意區分績效考核指標的結果與內容,同時堅持有利于過程控制，持續改進的原則。

（4）為了進一步提升績效管理的精細化程度，要盡量量化各類指標，減少主觀性評價指標，確保考核內容的一致性和可比較性。同時，強化了績效反饋和績效改進，根據監測結果制定實施計劃；根據考核結果和反饋意見制定改進方案等。

4 結論

在信息化時代，企業績效管理內容將更為復雜，但績效管理的本質始終為“提升組織效能，促進員工提升成長”。目前而言，基于“三標一體目標實現”的績效管理體系，能夠有效將企業“三標一體目標”體系同績效管理有機結合，能夠適應企業內外部環境因素變化，但并不意味著放之四海而皆準。企業需要構建能夠促進自身發展的績效管理體系，從而提升創新能力和競爭力，促進企業健康可持續發展。