淺談PMC項目管理模式中業主方工程項目管理

王旭光 宋慈勇 孫藝軒

（1.安徽省蒙城縣水利局 蒙城 233500 2.中水北方勘測設計研究有限責任公司 天津 300222）

1 引言

工程建設管理體制取決于社會經濟體制，隨著我國市場經濟的深刻變革與改革開放的不斷深入，我國正經歷著從工業經濟向信息經濟過渡的階段，傳統的以勞動分工為基礎的設計—招標—施工（Design-Bid-Build，簡稱DBB）管理模式已經無法滿足當前工程建設發展過程中高度社會化協作與信息集成化管理的需求。我國工程建設領域已經在管理模式上有了較多理論積累與實踐探索，針對項目的實際背景與環境條件，所應用的工程項目管理模式也存在差異，目前常見的管理模式主要包含7 種，例如DB 模式、DBB 模式、CM 模式、EPC 模式、BOT模式、PC 模式、PMC 模式等。其中，項目管理總承包（ProjectManagementContractor，簡稱PMC）模式作為一種具有巨大潛力的管理模式已在我國得到大量應用并走向成熟。本文總結了PMC 項目管理模式的特點與優勢，基于業主方與PMC 承包商的協調關系，對業主方項目管理工作的關鍵問題進行簡要探究。

2 項目管理總承包模式的概念與特點

項目管理承包是指具備相應資質、人才和技術的項目管理承包商，受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程建設項目的組織實施進行全過程、全方位的管理和服務，協助業主完成項目前期策劃、項目定義、可行性研究、項目融資等工作，在整個實施階段至試運行階段進行成本、進度、質量的控制。

2.1 PMC 模式的特點

與傳統的工程項目承發包模式相比，PMC 項目模式具備一些鮮明的特征：

（一）PMC 采用業主參與型的集成管理方式。PMC 承包商與業主管理機構之間存在緊密的協調關系，代表業主進行項目決策，但最終決定權在于業主，雙方共同承擔項目風險與利益。

（二）PMC 模式更重視項目的增值，不同于其他模式中承包商代表其自身利益，PMC 直接代表業主的利益，并使得PMC 自身品牌的信譽、利潤與業主利益達成同步。

（三）PMC 在管理上更加重視以系統論為指導的管理思想與方法，強調體系建設與流程設置作為管理工作實施的基礎。

（四）強調信息管理。重視內外部溝通與部門、單位之間的協調關系與文件程序順暢，信息動態管理對于項目中間成果與最終結果均能做到考核控制，實現PDCA 閉環管理。

2.2 PMC 模式的優勢

PMC 模式充分反映了業主方規避風險的客觀需求和市場專業化分工的必然趨勢，是一種能有效對項目進行專業化、系統化、集成化管理的模式，具有顯著的優勢：

（一）降低業主風險。PMC 具備與工程規模相匹配的專業管理團隊，有效地規避了業主因其自身經驗、管理體系、人力資源的不配套為項目帶來的各類風險。

（二）便于實現全過程集成管理。PMC 在項目中介入較早，相比其他模式具備更大的管理范圍，其系統完整的工程建設管理體系可以實現從項目策劃至實施、試運行階段的全面協調管理。

（三）專業化管理提升工程建設水平。其專業性、針對性的組織模式能夠構建PMC 與業主之間科學、緊密的協調關系，項目管理班子的整體性與一致性能大大提升業主決策效率，提高工程建設水平。

（四）節約項目成本。PMC 合同一般具備約束激勵機制，約定節約業主投資利益分成與突破投資實施追責的方式，因此PMC 運用其自身的技術優勢可對項目進行設計優化。

（五）優化項目現金流。在部分組織結構中，PMC 可作為業主的融資顧問，通過其豐富的融資、財務管理經驗，協助業主對項目的現金流進行優化。

3 PMC 承包商與業主方的協調關系

3.1 項目組織模式中業主方與PMC 承包商的協調關系

根據不同工程的類別與實際合同結構，PMC 模式在項目實踐中有多種組織模式，已有較多研究結合PM/PMC 以及新型的IPMT 等模式的共性與差異，總結并提出咨詢型PMC 模式、職能型PMC 模式、風險型PMC 模式等概念特點與實踐意義。其中除了狹義上作為咨詢服務模式理解的PM 模式，PMC 其實質上是總承包的一種。通常均由業主通過公開招標的方式與PMC 承包商簽訂項目管理承包合同，將管理工作以及建設實施以總價承包合同形式進行委托，由PMC 承包商與施工、設備承包商簽訂分包合同，PMC 作為管理承包商不承擔實際的施工任務，但需要依據合同就各項管理目標對業主負責。其常見項目組織模式如圖1。

圖1 常見的PMC 項目組織模式圖

可以發現，PMC 模式下項目管理承包商存在復雜多層級的相關方組織關系，管理層級上需代表業主對項目參建各方執行整體管控協調的職能，并始終保持與業主方利益目標一致。

為了發揮PMC 模式的優勢，業主方對項目管理承包商職能權限界定以及對于PMC 模式的解讀就成為了PMC 模式下業主方管理的著眼點。

3.2 項目管理實施中業主方與PMC 承包商的角色定位

在復雜的大型工程項目中往往有較多因素給業主帶來項目管理的挑戰：①工程項目規模大，技術難度高；②項目的業主方由政府、企業多方單位組成，組織關系較為復雜；③項目融資需從商業銀行或信貸機構獲取信貸服務，融資金額巨大；④業主方內部管理經驗與技術資源不足以及項目完工后管理人員冗余等。

傳統工程建設管理模式中，由業主組建指揮部或項目管理部作為項目管理核心，上述諸多因素均對業主方的領導力與管理力提出了較高的要求。而在PMC 模式中，由項目管理承包單位作為業主或業主代表在項目生命周期內管理力量的延伸，對工程建設項目的質量、進度、成本等要素進行全面控制，為項目的各項管理目標向業主負責并與業主的目標和利益保持一致。

該種模式直接將項目管理工作“領導”與“管理”的職能解耦，由專業化的管理團隊作為項目的管理核心，對項目進行通盤構思與全面協調，將過去階段化任務管理銜接整合為系統化管理；業主則作為項目的領導核心，具有最終決策權，以項目投資主體的身份，從目標管控、資金籌措、政府協調等方面對項目進行宏觀的監督。其職能分工與角色定位如圖2示意。

圖2 PMC 模式下業主方與項目管理承包商角色定位圖

4 PMC 模式下業主方項目管理幾個關鍵問題的探討

基于上述PMC 模式下業主方與項目管理承包商的協調關系，從整體上來看，PMC 是受業主委托的項目全過程管理者，也承擔了項目運行中“管理核心”的角色定位，那么作為項目的“領導核心”與最終決策者，平衡好與PMC 的職能范疇與賦權界限成為了業主視角下項目管理的關鍵，下面從PMC 模式下項目治理層面的主體、客體、構建原則下業主方項目管理工作的關鍵問題進行探討。

4.1 業主方項目管理主體——策劃管理中的角色轉換問題

長期以來，工程項目管理中業主方為了實現投資控制、提升項目效益，普遍將管理工作的重點放在工程建設實施階段，集中于施工圖預算與工程結算審查等方面，這固然是控制工程造價的有效管理手段，在PMC 模式下，項目管理承包商可充分代替業主對實施過程進行全面管控，因此業主方在項目管理中需跳出項目管理的范疇，從項目治理的角度，將工作重心轉換到策劃管理與目標控制上來。

項目的策劃階段是工程目標管理與成本控制不可忽視的關鍵階段，項目前期策劃涵蓋詳細設計開始前的所有活動，同時也涉及項目后續的管理方向。在PMC 模式下，項目管理承包商能夠在項目前期協助業主進行技術路線選擇、技術方案優化，根據業主管理目標確定質量管理目標、可行性評審等。在項目生命周期中，業主方項目管理往往將價值實現與集成化管理作為核心內容，目標管理上需始終與PMC 保持同步性與一致性。業主對于項目的控制，首先必須確定合理的目標，制定指導性計劃，并實施有效的監督管理。

相應地，業主方的策劃工作主要應涵蓋三個方面：

①制定計劃。明確項目實施策略，具體包括業主方項目建設目標、項目經濟指標，依據業主、PMC 承包商、供應商、分包商之間的合同關系明確責任分工。

②項目控制。建立項目管理各項工作的控制基準，對PMC 管理工作的全方位監督指導，包括項目組織機構、進度、質量、成本等方面，優化量化考核模式。

③項目關閉。從項目實施至竣工驗收，完善文件檔案管理體制，優化項目報批與驗收組織，理順交付流程，進行項目評優創獎策劃。

4.2 業主方項目管理客體——委托代理角度下PMC承包商的選擇問題

PMC 模式中，工程建設并不作為業主方管理的核心內容，富有經驗的PMC 團隊能夠代替業主根據工程項目的特征與市場環境選擇合適的承包商，這能夠有效解決業主當對承包市場的不了解造成的選擇局限和決策偏差，因此業主方項目管理成效取決于PMC 承包商的選擇。

在PMC 招標過程中，業主方需充分規避信息不對稱、環境不確定以及契約不完備等因素造成的決策偏差，需對承包商的資質條件進行充分考量，如：①承包商承擔PMC 以及相關模式的大型工程項目經驗的審查；②承包商項目管理體系完備性、管理方法的先進性以及對質量、進度、成本控制方法的有效性的審查；③承包商融資能力的審查，是否具有從事專業融資業務與風險管理的人才團隊；④承包商合同管理能力的審查，在招投標與合同管理方面是否具有豐富經驗，合同管理方法是否先進；⑤信息管理能力的審查，是否具備先進的項目管理技術以及發達的數據庫管理系統等。

4.3 業主方項目管理構建原則——與項目管理承包商的權責問題

PMC 作為較為新興的項目管理模式，目前仍處于探索和完善階段，業主對于PMC 模式的理解和定位作為PMC 管理工作的基礎，對工程項目建設管理效果有重要影響。PMC 模式下業主方項目管理過程中充分理解利益相關方的權責界限與職能范疇，能有效避免項目管理過程中越俎代庖、程序混亂、責任推諉與職責模糊的情況。

在權責利的劃分上不對等，具體表現為在中國工程建設市場環境下項目業主對PMC 承包商的“授權兩難”問題，即：業主過分授權PMC 承包商，會出現承包商機會主義行為，不利于業主對項目的總體管控，導致業主介入項目管理的深度不夠；相反，業主過分集權，直接影響PMC 作為項目管理力核心的權威性，造成PMC 權職受限，并影響項目相關方工作流程的順暢性。因此在PMC 模式下，業主對項目管理承包商的授權成為PMC 實踐中的現實問題。

對此，業主方往往從以下兩個方面進行考量：

①事前控制，結合工程特性的契約關系分析與合同精細化管理，這也是從理性的角度對交易行為的理解。業主方通過對PMC 合同的精細管理來彌補PMC 體制上的不完全性，保留部分對項目管理的控制權以及最終決策權對PMC 承包商實行監管和約束。結合國內國際的調研資料與項目的特殊性，在合同條款中明確體現各方在契約關系中的定位與工作職責。基于風險分擔與利益分配，在條款設置中事前考慮到全部的激勵和管理。

②事后控制，項目管理過程不確定性往往無法事前預測并通過契約固定，合同執行過程中投機行為與權力責任重新配置的問題仍然會發生，因此業主方需基于權責統一的原則對項目實際控制權進行分解，并在業主與PMC 二者之間作出明確的責任劃分，這也是針對其不可預見性的補充。依據項目管理中決策控制與決策經營兩個層面，可將項目控制權劃分為監督權、審批權、執行權、提議權四類，其具體內容如下圖3示意。對此，針對項目各階段中涉及的具體關鍵工作內容進行權限分解與責任解構，制定權責清單如例表1，直接反映業主對PMC 的授權程度。

表1 PMC 模式下業主方與項目管理承包商權責清單表

圖3 項目管理控制權限分類圖

4.4 PMC 模式下業主方項目管理的建議

針對PMC 模式下業主方項目管理的諸多關鍵問題與模式特點對業主方項目管理提出如下建議：

（1）完成項目管理主體的角色轉換，降低工程實施過程中業主對技術管理的過深介入，將專業性管理工作以管理服務的形式委托于PMC 承包商，業主本身從事務管理轉化為指導與監管，注重項目策劃與目標控制。

（2）明確項目治理體系的客體，通過充分的市場調查與分析對項目核心利益相關方的資質、能力嚴格審查，確保項目管理承包商團隊的誠信與素質，從而降低業主方項目管理風險。

（3）制定明確的項目治理結構構建原則，即權責明確，在契約簽訂與合同履約的過程中根據項目各階段管控重點充分進行權責解構分析。確保不失去業主方對項目的監管和控制，同時對PMC 承包商充分授權，發揮專業化管理模式的優勢，確保各方工作高效運轉。

5 結論

PMC 建設管理模式作為我國較為新型的工程項目管理模式，有著區別于傳統模式的鮮明特征，具有顯著的優越性。PMC 模式下項目管理承包商在項目組織模式中與業主方的緊密聯系，使得PMC 與業主方在目標制定與效益實現上達到高度的同步性與一致性，其模式的本質特點使得二者在項目管理上實現了“領導力”與“管理力”的分工。PMC 作為業主管理的延伸從本質上改變了業主方項目治理結構與層級，因此本文就PMC 模式下業主方項目管理中的主體、客體與組織構建原則等關鍵問題進行探討，為逐步完善和豐富PMC 模式的實踐與理論體系提供參考■