企業戰略分析：反思與新框架

蘇鐘海

（浙江大學管理學院,浙江杭州 310058）

針對企業競爭優勢的來源問題，在提出著名五力模型和一般競爭戰略十余年后，戰略大師Porter［1］再次提示：戰略不是運營效益，并指出“企業戰略的實質是構建獨特的運營活動或不同運營方式實現獨特的價值組合,即在各種運營活動之間建立一種配稱”，同時構建了基于“定位-取舍-配稱”的新企業戰略范式。二十余年后，盡管諸多企業領導者已經意識到傳統企業戰略分析模型在動態發展、邊界模糊的管理新現實情境中近乎失范，但波特的新企業戰略范式并沒有在企業戰略分析實踐應用中得到很好的回應。相反，實踐仍在遵循守舊傳統的企業戰略分析模型，即基于產業結構的五力分析和企業價值鏈的資源與能力分析識別出企業的一般競爭戰略。當深入解析這種矛盾，會發現新企業戰略范式的分析框架缺失是實踐緊抱這種殘缺的重要原因。現實呼喚一個契合數字時代的、可操作的戰略分析框架。

傳統企業戰略分析范式因其對產業結構、價值鏈的靜態假定而備受管理研究和管理實踐的詬病。諸多研究都在嘗試對其修正，如孫德升［2］從動態視角出發，在波特3 種競爭戰略基礎上加入環境動態性考量，以凈利潤衡量企業競爭優勢，認定企業競爭戰略可歸并為差異化和低成本，并建構了企業競爭優勢基于差異化和低成本戰略的交替演進模式。再如，馬騁等［3］在波特分析范式基礎上考慮產業發展階段的影響，構建“產業發展階段-外部環境-波特五力模型”的層次分析框架。又如，武亞軍［4］將波特鉆石模型中的機會具化為互聯網時代的機會、將政府的角色具化為發展型政府、增加文化雙融和半全球化思維的因素，形成了修正的鉆石模型，但針對宏觀國家競爭優勢分析模型的修正并不回答企業層面的戰略分析。這些文獻集中于波特模型的實用性研究，側重根據研究背景和研究對象特征對波特模型修正，契合數據時代需求且可操作的新企業戰略分析框架還有待研究。

數據時代，企業戰略的實質沒有改變，傳統企業戰略分析框架遭遇的挑戰主要來自外部環境變化和企業內部資源和能力變化，致使其基本前提假定失效。對此，研究謹遵企業戰略實質，鑒于產業融合發展邁向產業生態系統的趨勢和數字技術深刻影響企業戰略的管理新現實，嘗試將企業戰略分析置于產業生態網絡中，關注企業數字化能力對其戰略選擇的影響，構建基于產業生態系統定位和企業數字化能力兩個維度的企業戰略分析框架，以期為數據時代企業戰略分析提供啟示。

1 傳統戰略分析框架在數據時代的挑戰

1.1 傳統企業戰略分析框架

傳統企業戰略分析框架以波特范式為典型，其從國家、產業組織、企業3 個層面系統闡釋競爭力的來源問題，提出了著名的五力模型與3 種一般競爭戰略、企業價值鏈模型及國家競爭優勢的鉆石框架模型［5］。關于企業競爭優勢的來源，波特范式關注產業的吸引力和產業相對定位［6-7］。其一，產業結構5 種力量（供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在競爭者進入能力、替代品替代能力和競爭者競爭能力）共同決定產業獲利能力，影響產品價格、成本和必要的投資，最終決定了特定產業的吸引力。其二，對競爭對手的分析模型關注競爭對手的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設。基于對競爭對手的行動和反應模式分析，明確本企業與競爭對手的差距及本企業在市場競爭中的優劣勢，進而幫助企業錨定有利市場位置并制定自身經營方向和目標，推動其有力地參與市場競爭。

關于波特范式的批評由來已久，攻擊點之一在于其生成情境和生成方法的特殊性：競爭戰略生長于工業產業的情境，并且其基于歸納法而非實證或演繹而形成，致使其不夠細致［8-9］。如MILLER［8］通過實證分析將差異化戰略細化為了創新型戰略、營銷型戰略和質量型戰略。攻擊點之二在于產業環境的變遷：第三產業和新興產業在經濟中的作用愈發重要，基于工業產業的波特基本戰略被指不適用于新環境［10-12］。如WORTZEL［13］對零售行業企業競爭戰略的分析表明波特競爭戰略不適用于零售行業，并指出零售行業的3 種競爭戰略是：基于不同商品組合產生的差異化戰略、基于特殊服務的差異化戰略以及價格優勢戰略。產業環境和企業價值鏈變遷不斷地涌現管理新現實，對波特范式的反思也一直在持續。立足數字時代的管理新情境，數字技術對產業環境的深刻影響迫切地要求學者采取行動對此進行回應。

1.2 數字時代的管理新現實

（1）產業邊界消失與產業結構變遷。產業融合發展形成產業生態是產業發展的客觀規律，數字技術的嵌入進一步加快了產業邊界的融合進程。在產業融合發展框架下，企業的生存空間不再是邊界清晰的產業內部，而是跨產業邊界融合形成的產業生態系統［14］。產業面向顧客的情境需求而融合發展，產業融合包含宏觀層面產業間的融合，也包含微觀層面產業間和產業內的企業融合。一個產業生態系統的形態圍繞一類顧客情境需求變化而伸縮變化，在邊界上呈現開放性、結構上呈現動態性，同一情境的顧客需求具有可共同、可復用的價值基礎，如基礎設施、實物原料、信息等。

在開放、動態變化的產業生態系統中，各產業結構力量的身份根據顧客價值創造的需要而得以確認。數字技術的嵌入，讓企業可以根據最佳價值產出的原則實時地整合產業生態系統中的各種資源和能力對變化的顧客需求進行響應，這極大增加了上下游合作伙伴關系的不穩定性和不確定性，企業亦無從準確地識別出其供應商、購買者、競爭對手、潛在競爭者、替代者等產業結構力量。這解釋了數據時代的企業緣何經常遭遇“跨界打擊”和“降維打擊”等無可預知的競爭。此外，整體經營環境的不確定性增加，企業被迫頻繁轉變戰略以獲得靈活性，不穩定、不確定的企業運營狀況也給其他企業的產業結構力量確認帶來了巨大挑戰。

總之，在產業融合發展的數據時代，企業已無法從產業結構力量的對比分析中找到其產業定位并作出選擇，在邊界開放、結構動態變化的產業生態系統中構建一套行之有效的企業戰略定位方式將是回應這種困境的有效出路。

（2）數據資源的特殊性與數字化能力的重要性。數據發展成為一種重要的企業資源，其具有與傳統資源要素明顯不同的屬性及特征，數據技術的嵌入也使得企業的競爭優劣勢來源發生了轉移。

數據作為一種資源對企業戰略的影響源自于：其一，數據一般基于多主體間的復雜互動而產生，而各主體的貢獻無法準確測度，加之企業邊界的模糊性和動態性，數據資源的產權無法準確地劃歸給確定的主體，使得企業對數據資源“不求所有，但求所用”。其二，數據作為一種有別于傳統資源的資源因其不具備獨占性而可以被多主體同時使用且不會產生競爭，數據資源還具有自生長性、高流動性、低交易成本等特征［15］。其三，數據資源由于來源不唯一而分散在各個系統中，且類型多樣、標準不一、質量參差。總之，數據資源對企業競爭優勢的賦能作用取決于企業更加底層的數字化能力。

數字技術嵌入增強了企業的學習效應，諸多企業能力劣勢能夠在極短時間內得以彌補（如從營銷能力到數字化營銷能力），同時諸多能力優勢也因數字技術嵌入而易于被模仿（如制造能力與智能制造能力）。數字技術嵌入企業運營活動及運營方式中，基于網絡效應的強大跨邊鏈接使企業可以更加輕松地獲得并整合能力構建所必須的內、外部支撐，這種快速且低成本的學習模仿導致企業彼此之間的相對競爭優勢往往不可持續。數字技術嵌入確實在一定程度上加劇了企業間競爭，但也意味著企業數字化能力決定了其學習其他能力的速度和效果，成為企業競爭優勢在內部能力范疇更深層次的能力基礎。

總之，無論是數據資源的重要性提升要求企業發展數字化能力，還是加強數字化能力以提升其他能力的學習模仿效率亦或者保持能力的領先，都要求企業戰略分析的內部焦點轉移到企業的數字化能力上來。

1.3 數據時代戰略分析框架的要求

定位即選擇，選擇是戰略的本質所在，如果沒有選擇，就沒有必要做戰略［1］。相較于20 世紀80年代的企業一般競爭戰略，波特關于“定位-取舍-配稱”的戰略框架隱含了其對戰略定位態度的轉變：跳出產業邊界的束縛而關注顧客價值創造過程，即基于產品品類、客戶類型和中間接觸途徑進行戰略定位。盡管這種轉變已十分出彩，但其仍舊認為低成本、差異化、集中化選擇是概括戰略定位特征行之有效的工具［1］。面向管理新現實的挑戰，企業定位要求在產業生態系統而非單一產業中進行。產業融合發展形成“平臺+微粒”的產業生態網絡，在某一特定的產業生態網絡中，企業的戰略定位無論是針對客戶需求還是產品和服務的種類亦或是兩者之間的接觸途徑，最終都可以反應為鏈接和節點兩種情況。

故此，本文考慮企業面向顧客情境價值創造時，在產業生態系統網絡中的角色定位（Position in Industrial Ecological Network）——網絡鏈接和網絡節點，以及數據時代企業競爭優勢內部來源的關鍵——數字化能力（Digital Capability），構建數據時代企業戰略分析新的框架（后稱P&D 框架）。

2 企業戰略分析的P&D 框架

2.1 產業生態網絡定位

企業在產業生態網絡中的定位一方面取決于企業當前業務在所處產業生態網絡的價值鏈地位，即有無核心競爭力，其具體識別機制可參照Prahalad等［16］關于公司核心競爭力的研究；另一方面則取決于其所處產業生態系統網絡在當前是否存在價值斷裂，產業生態網絡的價值斷裂情況指向企業業務所嵌產業鏈的價值創造和價值傳遞的完整性：在相較完善的傳統產業生態體系中以是否存在平臺確認其是否存在斷裂，在新興產業生態體系中則以產業鏈閉環與否及效率高低確認其是否存在斷裂（這里認為效率低也屬于斷裂的范疇）。產業生態網絡定位的具體分析依據參見表1。

表1 產業生態網絡定位分析

其一，當企業在所處價值鏈中具有核心競爭力且產業生態網絡的存在價值斷裂時，其最優選擇是成為網絡鏈接，通過網絡鏈接能力建設（如研發平臺、制造平臺、交易平臺等）而主導產業生態網絡中的平臺生態發展。當然，其也可以選擇成為網絡節點，但產業生態缺失網絡鏈接而導致網絡效應不強，網絡節點的價值將不會得到最充分的釋放。其二，當企業在所處價值鏈中具有核心競爭力且產業生態網絡無價值斷裂時，其最優選擇是成為網絡節點，網絡節點可以幫助其最快速地獲得在既有生態網絡中的競爭地位，最終可能實現網絡生態領導者的逆襲。當然，企業也可以選擇成為網絡鏈接，這意味著其將與既有網絡生態領導者產生正面沖突，盡管其核心競爭能力能夠部分抵消沖突帶來的壓迫，沖突失敗的風險依舊很高，這對企業而言并不經濟。其三，當企業在所處價值鏈中沒有核心競爭力且產業生態網絡存在價值斷裂時，其最優選擇也是成為網絡鏈接，同樣需要付出努力求得在產業生態網絡中的立足之地，成為網絡鏈接會給企業帶來更多的機會，利于其在平臺成熟后滲透到網絡節點。當然，當其認定網絡節點的價值意義高于網絡鏈接時，其同樣可以將自己的定位選擇為網絡節點。其四，當企業在所處價值鏈中沒有核心競爭力且產業生態網絡沒有價值斷裂時，其就只能選擇成為網絡節點，在既定業務基礎上構建自身核心競爭力，提高企業在產業生態中的生存能力，在時機成熟時謀求戰略轉移。

這種定位分析不僅適用于已經存在的企業，當一個企業選擇轉型到新的領域或者企業新創成立時，對于目標業務而言，其仍舊存在有無核心競爭力的差別，這種定位分析仍舊適用。

2.2 企業數字化能力評估

參考現有研究的相關結論，一方面為準確刻畫企業的數字化能力水平，另一方面為確保評估體系的系統性以及方便企業實際操作，本文最終建議的評估指標參照傳統企業戰略分析關注的內部能力［17-18］。且前述已指出，企業數字化能力決定了其對傳統戰略分析框架中內部能力的學習速度和效果，即后者可以視為企業數字化能力在企業戰略分析框架中內部范疇的落腳點。具體指標和說明詳見表2。

表2 企業數字化能力水平考量指標

當同時考慮產業生態網絡定位和企業數字化能力水平，會存在一種特殊情形：企業所處產業生態系統網絡屬于數字技術領域，其產業生態網絡定位分析和自身數字化能力評估存在重疊。即，若企業數字化能力高意味其業務有核心競爭力，對此，其戰略選擇由產業生態網絡中的價值鏈斷裂情況確認。

2.3 企業戰略分析的P&D 框架

構建數據時代的企業戰略分析的P&D 框架，并結合領先企業實踐識別出3種典型的企業戰略，如圖1。

圖1 企業戰略分析的P&D 框架

其一，當高數字化能力的企業定位選擇為網絡鏈接時，確認其戰略為平臺戰略。既定的產業生態網絡中包含一個或多個相互協同或者嵌套的平臺，平臺在產業生態網絡中的功能是為網絡節點的價值創造提供協同的基礎設施、工具以及其他相關的條件，如信息獲取、協同對象識別、溝通機制、交易機制等。其二，當高數字化能力的企業定位選擇為網絡節點時，確認其戰略為定制戰略。已有研究對制造企業的定制模式進行了充分且必要的研究［19-21］，但不管是選擇何種定制模式，數據時代的企業定制戰略都要求企業能夠恰當地運用數字技術及其所嵌平臺的賦能資源與顧客進行有效地互動。其三，當低數字化能力的企業定位選擇為網絡節點時，確認其戰略為隱形冠軍戰略。隱形冠軍戰略用以代指通過持續專注某一細分產品領域而獲得該領域領先和卓越地位的企業戰略，在這類企業戰略中，數字技術是產品或者服務精益求精的工具和手段（如只作為營銷的渠道），拿來即用而不用消耗企業過多的注意力。其四，數字化能力低的企業定位選擇為網絡鏈接時，確認其戰略為撤退戰略。缺乏有效的數字化能力，企業無法構建起有效的鏈接，其可以選擇聚焦產品和服務向隱形冠軍戰略撤退，也可以通過構建和強化數字化能力進而向平臺戰略撤退，但選擇向平臺戰略撤退意味著其在戰略選擇后的取舍和配稱過程要同時付出數字化改造網絡節點的巨大代價（其核心業務不在數字領域時更甚），因此建議優先選擇隱形冠軍戰略。

現實中有的企業同時采取平臺戰略和定制戰略（如阿里、海爾、酷特智能等），有的企業既是行業隱形冠軍也是其所屬產業生態的平臺領導者（如華為、美的等），顯然，企業選擇同時執行兩種或多種不同戰略明顯地依賴二元或多元組織，盡管戰略之間存在協同，卻由不同的戰略主體獨立執行，這與P&D 框架并不沖突。

最后，這3 種典型的企業戰略選擇之間存在可轉移性，如執行隱形冠軍戰略的企業通過構建和強化自身數字化能力可以轉入定制戰略，并且其如果想在定制戰略框架下保有產品和服務的隱形冠軍優勢，必要在內部執行二元組織，分別實施這兩種戰略。其他戰略轉移情形的邏輯與此類似，不予贅述。

3 P&D 分析框架與傳統企業戰略分析框架的區別

根植于數據時代的企業戰略P&D 分析框架與傳統的企業戰略分析框架具有明顯區別。首先，就其對產業結構的基本假設而言，數字技術嵌入驅動了產業的融合發展，整體聯系、復雜、動態的產業生態系統概念取代了傳統邊界明晰、結構穩定的產業概念。同時，數字技術的發展推動用戶逐漸成為市場供需兩方的主導力量［22］，企業發展邏輯也由企業主導轉向需求主導。其次，產業融合發展要求將顧客需求視為產業生態網絡的內生要素，網絡中的其他要素圍繞顧客情境需求的價值創造需要而實時協同，產業生態網絡因此呈現開放性和動態性特征，這意味著確認競爭對手身份變得不切實際，P&D 分析框架必須也只能將企業競爭關注的焦點從競爭對手轉移到顧客需求之上，而以市場份額所表征的企業競爭優勢最終在用戶價值上得以體現。此外，不同于傳統企業戰略范式將顧客視為價值創造后的交易對象，P&D 分析框架強調顧客是價值創造的參與者，其之于產業生態系統的價值在于用戶交互。最后，傳統企業戰略分析是綜合產業環境的威脅和機會以及內部的優劣勢進行定位和選擇，但無論是選擇低成本還是多元化亦或是集中化，其終極目標都是以低成本進行價格競爭而取勝。在P&D 分析框架下，企業戰略需要在面向顧客價值創造的生態網絡中進行定位——鏈接或節點，產業生態網絡的價值節點憑借網絡鏈接與其他價值節點高效協同，最終創造顧客價值，即P&D 框架要求鏈接和節點企業瞄準顧客讓渡價值。產業生態系統中，企業間不存在簡單的競爭關系，取而代之的是以價值創造和價值分享為目標的復雜競合關系。繼承福萊特［23］的觀點，可以將前者的哲學根基視為競爭哲學，后者視為合作哲學。

綜上，整理P&D 框架與傳統企業戰略分析框架的關鍵比較維度如表3 所示。

表3 P&D 分析框架與傳統企業戰略分析框架的關鍵比較

產業生態系統中，盡管顧客價值創造活動的過程同樣會產生競爭，但這種競爭會因為價值創造活動的結束而結束，不會帶來持續性挑戰，數據時代并沒有競爭對手和合作伙伴的明確界限。同時，有兩點非常值得聲明：其一，傳統企業戰略的競爭思維根深蒂固，即便是提供了新的企業戰略范式，但如同錯將運營效益等同于戰略一樣，必然還會有或多或少的企業將競爭當作戰略目標去追求。為此，殷切期望企業戰略實踐謹記——競爭只是企業進行獨特的運營活動或運營方式實現獨特價值組合過程中無可避免的問題，卻不是企業戰略的目標。其二，產業生態系統中的競爭以最佳價值創造和產出為導向，其實質在基于企業資源與能力相對優劣勢的選擇。認識到此，企業便可能擺脫傳統追求低成本的惡性價格競爭，推動企業競爭邁向聚焦能力持續構建與提升、資源持續開發與優化的新商業文明。

4 P&D 分析框架的實踐例證

4.1 阿里巴巴集團的平臺戰略

阿里巴巴作為發跡于互聯網時代的科技巨頭，成立之初，電商產業領域存在巨大的市場空白，幾乎所有電商創業企業都處在數字化的同一起跑線，阿里巴巴通過選擇和實施平臺戰略，今天已經成為電子商務生態中全球領先的平臺企業。

依P&D 分析框架，阿里巴巴新創時，電商生態網絡存在價值斷裂且其在主營業務方面沒有核心競爭力（新創的電商企業），確認其產業生態網絡定位優先選擇網絡鏈接。進一步地，因其在電子商務領域的先發行動確認其具有相對較高的數字化能力，P&D 分析框架建議其戰略定位為平臺戰略。顯然，阿里巴巴后來的發展符合P&D 分析框架的預測。發展至今，數字化能力已經成為阿里巴巴的核心競爭力之一，這幫助其有力地在其他存在價值斷裂的細分產業生態領域中順利地執行平臺戰略，例如盒馬生鮮、社區團購等。同樣，強大的數字化能力也使阿里巴巴有能力拆分出獨立的組織并將其戰略定位為網絡節點，執行定制戰略，如犀牛工廠等。

4.2 青島酷特智能公司的服裝定制戰略

紅領（酷特智能前身）是一家知名的傳統服裝代工廠，于2007 年改組成立酷特智能，戰略指向用流水線大規模生產的模式為顧客提供定制服務。經過十余年的探索和幾億元資金的投入，酷特智能對其制造工廠進行了智能化升級，并打通了供應網絡的數據聯通，酷特智能今天不僅具備服裝的流水線定制能力，還具備了鏈接和整合多邊資源的平臺能力，并已發展成為智能制造的典型代表。

依P&D 分析框架，酷特智能在轉型前的服裝業務方面具有明顯核心競爭力，而彼時服裝產業生態網絡中并不存在網絡鏈接型的大型平臺企業，即存在價值斷裂，故其在產業生態網絡的定位應為網絡鏈接，但結合其轉型之初數字化能力極低的現實，P&D 分析框架確認其戰略選擇為撤退戰略，并且建議其優先向隱形冠軍戰略撤退。事實是酷特智能選擇同時實施定制戰略和平臺戰略，戰略優先級的跨越和多戰略兼顧使其付出了十余年時間和幾億元資金進行平臺建設和網絡節點數字化能力改造的巨大代價。顯然，一般的企業并沒有能力承擔此種戰略優先級跨越和多戰略兼顧所要求的巨大時間成本和資金投入，進而也就無法確保其能夠達成這種錯誤的戰略選擇。

4.3 義烏雙童日用品公司的隱形冠軍戰略

義烏市雙童日用品公司成立于1994 年，多年來持續專注于吸管產品的研發、生產制造和銷售，經過幾十年的發展，雙童公司持續精進并創新出了不同材質（如玻璃、不銹鋼、紙、PLA、淀粉等）、不同功能（匙羮、尖頭、奶茶）、不同樣式（單彎藝術、雙彎藝術、彎、直）的吸管，其今天已經發展成為全球吸管產業規模、技術和品牌領先的吸管行業龍頭企業。

依P&D 分析框架，雙童公司早期就定位且專注于吸管產品業務，作為小工坊發展起來的傳統生產性企業，其最初的數字化能力水平較低，進而可確認雙童公司的戰略選擇應為隱形冠軍戰略。雙童公司后來的發展符合隱形冠軍戰略的預測，并且其今天可以借助數字化技術對自身的產品創新、市場營銷甚至是內部管理等進行賦能。作為專注吸管研發和生產的企業，時至今日其仍舊沒有選擇成為產業生態網絡中的平臺，而是借助外部平臺更好地執行其隱形冠軍戰略，如其借助淘寶、亞馬遜等電商平臺將產品銷售到世界各地，最大程度地釋放自身產能等。

4.4 沈陽機床集團的智能制造平臺戰略

沈陽機床過去是世界機床行業的龍頭企業，產品銷量多年位居全球銷售規模第一。從2007 年起，沈陽機床基于i5 智能機床開始布局其iSESOL 制造平臺戰略，其大力投入數控機床及其他技術的研發費用高達7 個億，后臺大量實驗及量產驗證等費用總計接近12 億元。通過與區域政府及企業簽訂合作協議等方式，沈陽機床大力推動其數字化終端（智能數控機床）以“零元租賃”的形式布局到全國各地，截止2018 年5 月，iSESOL 服務范圍已涵蓋26 省、161 市，連接智能設備11 200 多臺。但龐大的研發投入和重資產的數字化終端布局并沒有讓沈陽機床獲得鏈接零散客戶所釋放的巨大能量，反而給其帶來了巨大的現金流風險。2019 年7 月，沈陽機床宣布破產重組。

基于P&D 分析框架，轉型之初的沈陽機床在機床產品方面具有明顯的核心競爭力（中國第一的機床企業），同時機床產業生態并不存在網絡鏈接型的大型平臺企業，即存在價值斷裂，故其在產業生態網絡中的定位應為網絡鏈接，結合其轉型之初數字化能力極低的現實，P&D 分析框架確認其戰略應該選擇撤離戰略，并且建議優先向隱形冠軍戰略撤退，即通過深入機床產品的精益求精成為機床產業生態的產品領導者，基于數字化能力的穩步提升后再選擇向定制戰略或者平臺戰略遷移。沈陽機床后來的實踐并沒有遵循P&D 分析框架所確認的戰略設想，顯然其也沒有很好地應對戰略優先級跨越所需平臺建設和終端數字化改造帶來的巨大成本，這或許是沈陽機床轉型失敗的原因之一。

5 結語

針對傳統企業戰略分析模型在數據時代的失范，基于企業外部產業融合發展向產業生態轉變的管理新現實，以及企業內部數字化能力對其競爭優劣勢的重要影響，本文構建了契合數據時代企業戰略分析需求的P&D 框架。在對傳統企業戰略分析靜態性弊端的回應上，P&D 框架通過聚焦產業生態系統的實質——面向顧客情境需求的價值創造，得以將外部環境的動態性和不穩定性轉移到產業生態網絡的價值創造活動中，通過聚焦觸發企業內部資源和能力動態變化的重要因素——數據及數字技術，企業戰略分析得以跨越其內部資源和能力的動態性而借由更深層次的數字化能力表征其內部優劣勢狀況。即，戰略定位和選擇所面臨的不確定性和不穩定性通過轉嫁給戰略取舍和戰略配稱，最終在價值創造的過程中得以回答。此外，P&D 框架還強調一旦企業確定其戰略定位和選擇，其必須快速地達成戰略取舍和戰略配稱，在產業生態網絡中獲得持續優化其顧客價值創造的機會。同時，戰略配稱是一個環環相扣、緊密聯系的鏈［1］，模仿者想要在短時間內完成模仿并不容易，企業得以形成可持續的競爭優勢。

考慮數據時代下平臺對資源的整合優勢，P&D框架的實踐運用可能會產生這樣的誤解：企業爭先恐后地在所屬甚至轉入新的領域尋找價值斷裂的產業生態，通過選擇成為該產業生態中的網絡鏈接，執行平臺戰略。但平臺戰略的實施需要有堅實的網絡節點基礎，如果網絡節點缺失嚴重，那么企業的平臺戰略選擇在后續的取舍和配稱過程就需要付出巨大代價，如酷特智能公司在花費了十余年時間、幾億元資金打造智能制造工廠，并對供應商數據驅動式響應體系建設、設計師模塊化設計等網絡節點進行數字化改造之后，才有能力推動其在服裝產業生態網絡的定制戰略和平臺戰略獲得成功，又如沈陽機床集團在轉型時無視網絡節點的缺失而在機床產業生態中執行平臺戰略，致使其在平臺基礎設施搭建的同時還需額外損耗大量精力和財力進行數字化終端改造和布局，最終影響了其轉型。須明白，平臺固然風光，但除去節點，鏈接便毫無價值。甘于做產業生態網絡的節點同樣可以幫助企業更好、更快地建立核心競爭力，無論是嵌入到已有平臺還是自建平臺，其在產業生態網絡中的關鍵性都不容忽視。