電力企業員工培訓效果的測量維度

上海電力股份有限公司黨校（人才學院） 謝敏超

一、引言

自“十三五”以來，我國電力行業開始進入供給側結構性改革階段，諸多企業也在此期間取得一定進展，在業務結構、內部體制和人才管理上有所改進，凸顯出結構性改革的積極作用。如今，我國已進入“十四五”時期，新模式對企業的發展質量提出了新的要求，要求企業進一步提高資源利用率，引導電力企業完成數字化、低碳化、高質量等多維度的變革。在人力資源方面，新時期對企業人才提出了復合型和多樣性要求，也對企業的人力資源管理帶來了挑戰。在過去的電力企業員工培訓中，出現了培訓投入不足、參與積極性不高、技能更新速度慢等問題，所以人才的開發管理效果并不理想。本文關注新時代電力企業員工培訓效果這一問題，自主編制了一套電力企業員工培訓效果的測量框架，希望能幫助電力企業優化員工培訓體系，提高人力資源培訓的精準性。

二、電力企業員工培訓效果測度的問題分析

（1）缺乏培訓目標的計劃設置。人力資源培訓的目的在于為企業戰略提供人才支持，所以員工培訓與企業規劃是密切相關的。不過，大部分電力企業并沒有考慮到培訓需求，僅僅是照搬過去的培訓內容，培訓方式缺乏創新性和適應性，企業培訓內容與員工崗位需求發生錯位或者脫節，導致培訓方向與企業發展目標不協調。甚至由于缺乏培訓目標計劃，培訓工作浮于形式，沒有真正為企業發展而服務，員工也對培訓活動不積極，認為培訓內容并不能應用到工作實踐中，對培訓內容、崗位需求和職業目標的定位模糊，造成財力、物力、人力資源的浪費。在缺乏培訓目標計劃的情況下，培訓效果也更加難以測度，一是因為企業不具備適合的培訓效果測度工具，二是因為員工并不會為培訓活動付出精力。從結果來看，培訓效率低下將會干擾培訓效果測度的精準性，這也無法客觀評估不同培訓項目效果的優劣。（2）培訓效果測度的不合理。首先，在現有的培訓評估工作中，大部分效果測度方式都是問卷法，但是調查問卷的篇幅較為冗長，普遍呈現員工填寫敷衍、回收率低、信效度低等問題，培訓負責人對效果評估工作的反應也不積極，培訓完成后的反饋率較低，并不主動接受培訓效果的測度評估活動。另外，電力企業也可能要求員工自主撰寫評估心得作為培訓效果測度的依據，但是這不能反映員工的實際學習狀況，無法跟蹤培訓課程和實際工作的關聯性。其次，在培訓評估方式方面，培訓人員的培訓效果測度報告內容單一，并不能全面反映培訓前中后的效果信息，尤其是無法評估培訓內容設計的恰當性、合理性和創新性，難以用于對培訓項目的改進。（3）培訓評估的制度保障缺失。首先，部分電力企業可能具備培訓效果測度的系統框架，但是管理層并不重視系統框架的執行，這是因為培訓部門在企業內部處于邊緣地位，業務層面缺乏專員與其溝通和協作，這也造成培訓評估缺乏領導和職責不清，造成培訓評估工作缺乏監督和問責。其次，在培訓評估工作中，企業若不能將評估結果與員工利益相掛鉤，可能也不能在根本上為培訓活動提供制度保障。目前，電力企業普遍沒有將培訓效果評估和獎懲制度相協同，導致員工不能直觀感受到企業培訓對其職業生涯的益處。（4）培訓管理人員專業性不足。首先，部分電力行業的培訓部門管理人員是由專業人員組成，雖然對人力資源管理專業領域較為了解，但其本身可能并不了解電力企業的實際業務，或者僅僅從事過生產崗位業務，并未參與過實際的業務管理中，所以部分人員缺乏系統性的生產知識和技能素養，無法支撐起系統、科學的專業知識體系，難以給員工提供有實際效果的培訓。其次，在各部門內部的培訓活動中，可能會聘任專業技術人員作為兼職培訓員，但是其也有本職業務工作，兩項工作必然會使其分心，導致兼任培訓員精力不足，在培訓活動中的工作質量較差，甚至在培訓評估中出現人情化的謊報和濫報，無法支撐起可靠的培訓評估工作。

三、電力企業員工培訓效果的測量維度設計

（一）模型設計理論

本文引用美國學者Stufflebeam提出的CIPP評估模型，即決策導向型評價模型。該模型假定電力企業制定的培訓計劃是為企業發展目標而服務的，專門用于評估項目計劃的有效性，并能提供可持續改進的路徑。根據模型，其構成分為背景評估、輸入評估、過程評估和成果評估，在本文中，主要以電力企業培訓流程的成果評估為視角，繪制一套員工培訓效果的測度模型。

（二）培訓背景分析

如前所述，電力企業培訓效果評估體系的前提是背景評估，先要了解企業發展測距的背景情況，才能進一步開展評估工作。在評估前，評估人員需要分別了解組織環境和培訓任務。首先，組織環境包括其對人才技能、知識或技巧的需求，比如電力行業已經步入低碳轉型時代，可能需要新能源業務的專業知識，所以側重于這一領域的培訓效果評估。其次，電力企業還應當明確未來發展戰略中員工崗位專業能力的新要求，所以應當根據崗位屬性需求來制定效果評估，即評估方式與崗位任務相協調。

（三）模型評估分析

在電力企業培訓效果評估上，可以分為培訓對象、培訓導師、培訓課程這三方面的培訓效果。培訓對象效果評估指的是其接受培訓期間的個人能力和行為過程，包括知識、技能、態度、能力等的變化；培訓導師效果評估指的是培訓導師在提供培訓時學員的感知情況，包括授課技巧、專業素養、教學態度等；培訓內容效果評估指的是課程是否能讓學員獲得益處，具體包括課程實用性、新穎性、契合性等。

（四）模型維度的測評方法

1.培訓對象的測評方法

在這一階段主要考察員工對培訓內容的掌握程度、應用能力和學習主動性。在掌握程度上，可以直接以培訓考試進行測試，由培訓師針對主題和內容編制考試試題和平時作業，由培訓管理人員來監督考試，具體考試形式可以是筆試和操作，并對得分進行系統化的設計和評價，呈現出員工對培訓內容的掌握程度。在應用能力上，需要將培訓考核融入到績效考核中，評價其培訓前后的工作能力變化，一方面能看出其對培訓內容的應用轉化能力，另一方面能夠得到培訓的績效水平。在學習主動性上，可以對上課主動性、提交作業時效性、參與積極性等進行評價，可以由培訓人員進行打分。

2.培訓導師和內容的測評方法

在培訓完成后，也需要對培訓導師進行評價，可以向培訓對象來發放調查問卷，問卷內容包括培訓導師和培訓內容的評價情況，根據培訓效果的測量維度指標，分別對每一條維度進行評價。除了問卷調查以外，管理者也可以召集學員來組織交流會，讓員工對培訓效果發言，根據發言內容對相應對象進行評價。在完成評估后，可以客觀比較此次培訓的執行效果，以便于今后來調整培訓方式和內容。

四、電力企業員工培訓效果測量的制度保障

（一）建立目標計劃導向的效果評估

在電力企業進行培訓效果測量之前，應當從企業發展的目標方向進一步優化測評內容，需要檢測當前政策環境、戰略方針、崗位需求等變化，根據不同員工的職業規劃建立起未來目標崗位的能力需求，根據能力需要來構建相應的效果評估模型。換而言之，培訓效果測量應當以目標計劃為導向，得分多少充分反映員工與企業人才需求目標的接近與否，才能讓培訓效果評估作為電力企業人才開發的量化工具。

（二）應用多種培訓效果的溝通方式

在過去電力企業的培訓效果評估中，各個部門協同性不強，導致培訓評估成為形式主義的流程。在未來，電力企業要加強培訓工作的責任落實，開發多種溝通機制，發揮各類培訓組織的方式特點，將培訓評估滲透到日常工作中，強化培訓活動的競爭環境。

（三）完善培訓效果的制度協同

為了讓員工能更加主動地參與培訓活動，讓培訓評估反映出真實的能力水平，企業可以建立起與工作獎勵掛鉤的培訓評估體系，即培訓評估成為績效評估的一部分，從而影響薪資、福利和晉升，讓培訓效果良好的員工能獲得更優的晉升和加薪機會。同時，從制度上建立培訓項目檔案，能追蹤所有的培訓對象、培訓導師和培訓項目的績效水平，這也有助于回顧培訓效果的動態變化，便于長期考察培訓效果。

（四）加強培訓體系效果評估的動態反饋

在培訓導師選拔中也應該重視培訓效果的評估，需要根據培訓效果來競聘培訓導師，并量化相應的課時效果，根據評估結果提供一定獎勵。在獎勵選取方面，首先可以選擇旅游、福利、休假等獎勵，其次可以對導師進行非經濟獎勵，比如，授予優質導師、最佳導師等榮譽。

五、總結

我國電力行業已經進入轉型改革的關鍵時期，人才對企業變革的作用不言而喻，有必要優化培訓效果的測度體系，幫助企業選拔出符合發展目標的重要人才。本文認為，過去電力企業缺乏培訓目標的計劃設置、培訓效果測度的不合理、培訓評估的制度保障缺失、培訓管理人員的專業性不足，這對電力企業人才選拔出了全新挑戰。本文從培訓對象、培訓導師、培訓課程三個角度編制了培訓效果的測量維度，同時提出了制度保障措施，希望能幫助電力企業優化員工培訓體系，提高人力資源培訓的精準性。