區域消費、市場下沉與在地生產
——中小規模院線及其下屬影院的產業困局及應對策略
2021-12-25 07:06:58顏彬
電影文學 2021年22期
顏 彬
(1.天津師范大學新聞傳播學院，天津 300387；2.中國傳媒大學戲劇影視學院，北京 100024)
2002年中國電影院線制改革，將中國電影帶入了產業化、市場化的軌道，中國電影的放映市場開啟自新之路。由31家省市電影公司組建的35條電影院線開始成為市場發行放映的主體，它們在懵懵懂懂的摸索和試探中，逐漸走出了一條中國特色的院線改革之路。隨著市場容量的擴大，電影院線在自我成長的同時，整合與重組也同時發生。頭部院線紛紛收購收編中小規模院線，馬太效應日趨顯著，市場集中度逐年提高，影響力與競爭力日顯。原有的35條院線中的大部分進入了中小規模院線的陣營，受產權歸屬模糊、區域限定性太強、資本實力較弱、業態創新失靈等問題的影響，它們在實力強勁的同業比拼中缺乏競爭力，不得不進入“坐以待斃”與“破局乏力”的雙層困境之中。面對日益復雜的整合局勢、日益多元的文化消費形態、日益加速的供給側改革，中小規模院線及其下屬影院如何棄舊圖新、抽薪止沸，實現產業轉型，成為當前亟待考量的重要議題。
一、中小規模院線的產業現狀及當前困局
近年來，中小規模院線面臨著雙重壓力。頭部院線將市場中心從一、二線城市轉移到下沉市場，利用先進的管理理念、高昂的硬件投資擠壓中小規模院線原有的區域性市場；頭部院線紛紛加速整合步伐，萬達、大地、完美世界收購世貿、橙天嘉禾、時代金典等中小規模院線，進一步加速城市布局。中小規模院線無論是選擇自我擴張還是被動整合，重新梳理、審視自身的產業現狀與當前困局，都應該成為中小規模院線管理者與從業者的必經之路。
(一)規模較小，面臨兩難困境
早在2005年，我國的院線就進行過一輪較大規模的整合與重組，“北京新影聯”與“遼寧北方”、“中影新干線”與“華影南方”、“江蘇東方”與“江蘇揚子”、“保利”借殼“重慶萬和”、“萬達”牽手“吉林長影”等五大院線的整合并購，可以看作我國院線市場產業進程中的“拐點事件”。這次整合對中國院線市場形成的積極意義在于，它從市場結構和產業理念兩個角度，重新定義了院線制：電影院線的從業者開始有意識打破區域限制，走向規模化、連鎖化、集約化的發展進程中，頭部院線的馬太效應在這次整合后逐步形成。也是在這一時期，萬達、大地、橫店、時代金典等民營實力院線進入市場。它們通過企業化的運營模式、連鎖式的管理模式，快速追上頭部電影院線，成為中國院線市場的“鲇魚”，在重整市場結構的同時，也促進了傳統電影院線的革新。新舊兩股院線力量開始占據我國院線市場的排頭位置，贏家通吃的市場格局逐漸定型，留給中小規模院線的空間相對較少。
因2020年電影市場受到疫情影響，我們選取2019年的票房數據形成上述表格。從市場結構角度來說，中國影院產業的市場集中度仍舊停留在一個較低的水平，距離寡頭時代尚有較遠距離。根據表1，排在行業首位的萬達院線2019年的全年票房為81.67億元，占據全國總票房的12.71%。我們選取CR這一最常用的市場結構測量指數進行分析，將產業內排名最前的n位企業的產值或其他指數在整個行業中的百分比計算出來，可以得出表2數據。
表1 2019年我國現有電影院線及其市場份額(1)根據中國電影發行放映協會官網《中國院線信息(2019年)》整理計算得出。
表2 中國電影院線市場集中度CR4指數(2)根據中國電影發行放映協會官網《中國院線信息(2019年)》整理計算得出。
Industrial
organization
中提出的集中分類中“低寡占型市場”(30%≤CR<35%)的數額，缺乏寡頭企業和真正意義上的頭部院線，我國電影放映行業進入群雄并立時代。作為低寡占型市場，中小規模院線尚有一定的機會和轉機去進行資源的擴張與整合。然而中小規模院線的市場分散、占比過小，根本無力通過自身的擴張尋求破局。本文選取表1中市場份額排名第11～50的院線作為中小規模院線的研究范圍，排名第1位的四川太平洋院線，全年票房17.57億，市場份額僅為2.73%；排名第50位的新疆電影公司票房僅為0.22億，市場份額僅為全國票房的0.03%。40家院線的平均市場份額為0.75%，總份額也僅為29.8%。市場規模較小、產品供給同質化、硬件配套老化、周邊市場不成熟等原因纏繞著中小規模院線的成長，以硬件提升和資本擴容為核心的競爭路徑中中小規模院線也了無優勢。隨著影院產業整合代替數量擴張成為新時期影院改革的主流趨勢，中小規模院線如果無力在一定時間內解決規模擴張、產品革新的難題，就很難與規模越來越強大的頭部院線抗衡，最終不得不面臨被整合或者被擠出的最終命運。(二)產權復雜，缺乏融資渠道
2001年12月18日國家廣電總局和文化部聯合下發的1519號文件開啟了我國院線制發行放映機制建設的濫觴。各省市電影發行公司紛紛進行“跑馬圈地”“合縱連橫”的院線組建運動，截至2002年底，全國建成35條電影院線。與西方世界自發形成的電影院線性質不同，我國早期的電影院線有著明顯的行政屬性與國有基因，“改制”這一具有時代特色的詞匯也成為院線產業發展過程中繞不開的概念。
院線的企業性質與早前電影公司的事業單位性質是存在沖突的，二者的核心區別就是產權。美國諾貝爾獲獎者、經濟學家科斯將產權作為企業運營研究的基礎。任何交易的本質都是產權的轉移，因而產權在所有的市場交易中扮演著“一票否決”的角色。院線公司無論是擴張還是整合，無論是租賃還是購買，都無法避開對產權的考量和辨析。中小規模院線往往由國營影院改建而來，漫長的歷史演變遺留下來的產權問題逐漸演變成新時期影院管理者的改革阻力，也成為投資者不得不面對的決策風險。國營機構并非完全意義上的企業法人，因而在市場交易過程中無法真正意義上基于經濟效益進行交易決策。運營的穩定對他們而言，是比利潤更重要的經營出發點。隨之而來的，自然是相關企業復雜的決策審批流程、煩瑣的管理反饋機制。
不僅如此，產權的模糊還很大程度上影響了其融資的過程。投資者在中小規模院線的投資上更多地選擇了觀望，不愿意將錢投入到帶有產權風險的院線之中，越缺錢越無力融資的惡性循環，讓中小規模院線的資金困境雪上加霜。然而，即便有少數個人或者企業參與到投資之中，也摻雜著一定的非專業資本或非專業股東。因此在獲取資本的同時，協調成本增加、干涉專業業務等問題也暴露出來，最終資本無法真正提升產業規模。
(三)“院”“線”分立，區域分布局限
院線這個介乎于行政領導與企業運營雙重屬性之間的新概念，在誕生之初曾經讓眾多從業者無所適從。由于早期資產鏈接型影院相對較少，影院與院線多為簽約關系。影院加盟院線僅為獲得影片播映權，院線簽約影院也并未提供真正意義上的運營支持，影院、院線實質上仍舊是分設的：院線管理者在改革前多為事業單位員工，習慣了對下屬影院進行行政管理，而不是提供市場化的運營輔助；影院端也無法直接觸及到產業鏈的上游，導致了市場反饋的遲緩。以西安長安電影院線為例，2004年起西安市電影公司先后進行了三次改制，從第一次的事轉企到廳局管理轉集團管理，再到2014年實現全員合同管理、競聘上崗，才算徹底完成管理體系的革新。長安院線較為遲緩的產權變革，最終無法跟上快速發展的市場機會，主營業務近年來萎縮殆盡。它作為全國最早建設的35條院線之一，現僅有33家影城，年度票房排在全國46位。2018年，長安電影院線再次進行深化改革，單獨設立西安盛典長安院線有限責任公司，在組織機構變革的基礎上，優化人力資源配置、中層競聘上崗，各項業務才開始有新的起色。
因為傳統的發行是以行政區劃來劃定業務范圍的，早期院線建設的省屬市屬的產業關系也讓中小規模院線表現為一定程度的區域性。在早期建設的35條院線中，跨省院線僅為11條，省內院線約占70%。改制而來的院線管理者無法輕易跳脫出熟悉的市場區域，新建、更新的影城仍具有明顯的區域性。以西安長安院線為例，現有的33家影城全部位于陜西省范圍內，區域分布明顯。這些影城基礎普遍薄弱、設備老化、單廳影院較多，市場活力很弱，極大地限定了中小規模院線的發展。2018年中國影院出現關門潮，有近300家影院關門，成為學界業界唱衰影城的重要切口。值得注意的是，在被迫關停的影院中，有九成的影院是開業4年以上的老影院，三分之一的影院營業長達10年以上，無力進行硬件提升的老舊影城被新型影城擠垮。部分較早完成企業化改制的中小規模院線如遼寧中影北方、湖北銀星等院線，也曾成為中小規模院線發展的翹楚，卻難免受到地域性的消費習慣和產業狀態的限制，區域內的影院建設并未帶來規模經濟，卻導致了影院同業競爭的窘境，資源分配不均、服務同質化在同一個區域內被暴露得更加明顯。
表3 長安院線下設影城城市分布(3)根據西安長安院線官網《影城分布》自制。
二、中小規模院線下屬影城的市場特征與經營困境
中小規模院線的影城多位于中小城市，市場規模較小但產業模式較為靈活，尚未形成觀影習慣但觀影頻次在逐漸增加。近幾年影院產業的擴張的根本原因，離不開電影下沉市場的形成，然而無論是產業運營還是管理方式、排片方式，現有院線管理者都沒有充分考量下沉市場的消費特征，一定程度上造成供給方向與需求切口的錯位。加上中小規模院線本身的資金、產權、硬件等固有問題，內憂外患的雙重壓力制約了中小規模院線的破局。
(一)低頻觀影，依賴特定檔期
大量中小規模院線的下屬影城位于二線、三線城市，甚至四線、五線城市。不同于新時期民營影院開掘市場的資本擴張模式，中小規模院線的市場下沉更早、更難。下沉市場特有的市場環境與消費特征極大地限制了中小規模院線的經營和發展。第一，當時的中國電影市場無力做到同步發行，中小規模院線只能采用二輪發行的方式，觀眾觀影沒有了“上映時間”的催促，無形中導致觀眾對影片上映時間的忽視心理，觀影頻次較低，觀影習慣養成困難。第二，價格因素作為中小城市居民觀影的重要參考因素，往往表現為某種參照屬性而非交易屬性。在一張電影票可以吃一頓肉或者喝一頓酒的比較中，實務性的回饋被無限放大，超越了電影作為精神消費的產品價值，也同樣影響了他們的觀影決策。第三，上述心理直接提升了觀眾首次觀影的決策難度，沒有觀影經歷的觀眾，幾乎不存在主動觀影的情況。直到近幾年新型城市居民的崛起，這一現實情況才有所改變——歸巢人群帶回了其打工所在城市的觀影習慣，并開始影響駐地居民。
經過多年的觀影經驗的積累，一線城市的觀眾群體在影片選擇時會對同時期上映影片的口碑、故事、主題進行辨別與選擇，顯示出對電影審美的在意。而觀影對于下沉市場的觀眾而言，其娛樂意義則大于審美意義。作品的影響力、演員的熟識度、影片類型的接受度等非影片文本的因素，成為下沉市場觀眾做出最終抉擇的考量切口，具體表現為對影片影響力的在意。以《戰狼Ⅱ》《流浪地球》《我不是藥神》等影片為例，巨大的影響力和話題效應打開了下沉市場的觀眾需求，正如鮑德里亞在《物體系》和《消費社會》中所提出的“符號消費”，觀影消費成為某種具有“社交貨幣”性質的社會活動——只有在完成觀影后，他們才能加入這些討論之中，成為影片話題的“不掉隊者”，進而達到自我定位的圓滿。特定的檔期也是中小城市受眾群觀影抉擇的重要歸因，面對相對穩定休閑的家庭生活與相對稀缺的文化消費形態，大量的家庭會在節假日選擇家庭觀影，進而表現出某種波動性質的“候鳥”特征——特定檔期期間觀影頻次和人數增多，其他時間則人數驟減，全年檔期失衡。
(二)業態老舊，無法實現業態創新
中小規模院線的下屬影院普遍由國營電影公司改制而來，少數新興的多廳影院也很難剝離傳統老舊的管理模式。在經營業態上，缺乏創新，利潤模式相對比較單一。中小規模院線中有大量簽約型影院，規模較小，資本孱弱，管理守舊，無法從根本上改變影院的業態。第一，這些影城大多位于中小城市或者大城市的老城區，消費下沉與市場競爭的雙重阻力決定了周邊消費群體的強目的性。對他們而言，電影院是觀影終端而非娛樂空間，簡單便捷地完成觀影是他們的第一需求。第二，簽約影院和改制后的國營影院作為中小規模院線的下屬影院，都有其特殊性，簽約影院的法人多為個體業主，票房產出成為影院最主要的需求；國營影院仍舊具有經營性事業單位的性質，“踏實求穩少犯錯”成為經營管理者的核心思維，兩種類型的影院都缺乏大膽試錯的勇氣和動力。因而，大多數影院無法回避這一現實問題，業態創新的試錯成本少有影院愿意承擔。
顯然，“觀影+爆米花+飲料”三大件的經營套路已經無法應對當前嶄新的市場困局。盡管有的影城已經開始嘗試票房之外的業態創新——在影院空間增添口紅機、盲盒機、唱吧機、按摩椅，也難以跳脫出“影院+物品”的粗放模式。這些“可移動裝置”作為影院業態的某種補充，可以提升觀眾的影院消費，卻無法改變觀眾的影院停留時間。互聯網售票系統的時間節點截留了用戶的影院停留時間，額外增加的“可移動裝置”不會改變這一現實問題。近年來，部分具有先進管理經驗的影城管理者，開始嘗試將“影院+物品”的革新模式轉變成為對影院空間的改變與再造。這種空間的改造有著明顯的“實驗”意味，影院空間內試水書店、零售、餐飲甚至是健身房可以看作是從業者對影院“空間消費”的主動嘗試，其模式創新的意義超出了其市場回報的意義。附加服務與影院空間的屬性之間有所契合，新業態在消費心理、消費動機兩個層面有了一定的鏈接，探尋出一條新的產業道路。遺憾的是，這對于中小規模院線來說仍舊是很難走通的道路。中小規模院線往往體態較小，下設影城大多只有3～5個廳，影院等候空間面積較小，周邊業態也并不繁華。在這樣的影城周邊構建新的產業形態，幾乎不可能實現。
(三)“等、拿、靠、要”，缺少經營主動性
院線制的改革理順了電影放映的生產關系，確立了影院需要以結盟為院線的形式登上自由市場。隨著院線制的深化以及新競爭者的引入，放映行業的市場有了新的走向，院線對內對外的優勢被充分釋放。對外而言，院線代替個體影院成為制片方與發行方看重的渠道集合體，其議價權和市場博弈力量有了巨大的提升。對內而言，新穎的管理理念和模式被紛紛引入院線，越來越多的下設影院開始意識到院線對自身經營的促進作用，紛紛跟隨院線的步伐進行自我管理。然而，對于中小規模院線而言，院線的強勢在一定程度上影響了個體影院經營能力的發揮，過度保護成為一把雙刃劍。
與新興的民營影院不同，中小規模院線的管理者都經歷過長期以來的計劃經濟體制。盡管已經在很大程度上進行了管理模式的創新，但仍就無法滌清過去的管理思維與管理模式；與下屬影院以簽約關系為主的結盟方式，也無形中割裂了二者之間的有效聯系，造成下屬影院從業者的無所適從。一來，多數地方影院負責人適應了過去的“等、拿、靠、要”的生存方式，對于現代經營管理模式和影城運作缺乏熱情和主動性，不敢、膽小、不作為；二來，影院的擴張帶來了人力資源的貧乏與流失，稍有經驗的管理者紛紛入局更大更好的院線，中小規模院線在個體影院管理者的人員更迭上也比較被動，甚至出現了一個影院經理同時管理多家以上影城的情況。是困局，也可能是機會，面對區域性的市場，中小規模院線的管理者和個體影院管理者之間應該更有默契，在充分調研發揮院線管理的基礎上，給予個體影院一定程度上的放權，充分發揮其自身的市場拓展能力、業務開發能力。積極引入先進的管理經驗，對個體影院從業者進行管理培訓，提升個體影院的經營管理能力。
三、出路與破局：中小規模院線的調整方向與應對路徑
面對宏觀與微觀的雙重困境，以及突然而來的疫情、互聯網電影以及短視頻的沖擊，中小規模院線接下來的路變得步履維艱。既往所提及的電影產業，在非院線電影概念產生的同時，也面臨著被調整的處境。然而，概念可以輕易調整，布局線下的院線行業卻不得不以積極的心態面對當下。是自力更生還是主動整合，中小規模院線的革新方向、應對路徑都亟待厘清。
(一)規制干預，提供地域性行政支持
中小規模院線中很大一部分影院所面臨的產權困境，在企業改革的過程中變成歷史遺留問題，曾經顯赫一時、具有強大市場競爭力的“資深影城”不得不戴著鐐銬舞蹈，最終面臨被時代淘汰的命運。傳統地方影院作為曾經的“經營性事業單位”，在轉企之前、之后和過程中，是否根本上改變單位與國家的隸屬關系，成為其市場運營的最大問題。產權問題并非一個個體影城或者院線方可以解決的問題，而是一個涉及面更廣、更加復雜的行政問題。地方管理者如果可以將地方影院的發展納入其文化生產的大脈絡之中，針對中小規模院線所存在的產權問題，制定區域性的政府規制，利用先破后立、行政干涉等手段，盡快確定影院產權歸屬，加速影院的產權讓渡、整合與重組、技術更新與硬件提升，促進中小規模院線的發展。而與此同時，管理者還可以在資金層面幫助影院的發展，協助影院尋求有力的資金來源，與資本方接洽共建融資平臺，解決影城的困難。
2005年，在院線制推廣不久，江蘇省共有江蘇東方、江蘇揚子、江蘇盛世三條院線，彼此各自為政。其中大多影城為江蘇省電影公司、南京市電影公司下屬影城，以“體制內”影城為主，資金匱乏，無力投資新型影院，院線后續發展乏力。為此，當地管理者主動對江蘇東方、江蘇揚子院線進行了重組，首次將民營企業南京宇鴻影視傳媒集團引入體制內，提供新型影院建設的管理與咨詢；引入中影集團的戰略資本，加快新興影院建設，不僅提升了管理層面的專業度，還為市場拓展提供了資金支持。表面上看，政府所起到的作用只是個牽線搭橋的“倡導方”，實際上它解決的是整個影院整合過程中最為重要的一環，確立了院線作為企業運營單位的法人資格，并站在更加宏觀的視域中看待市場競爭，極大地優化了資源配置，成為政府助力中小規模院線資源整合的成功案例。
(二)在地生產，推進影院社區化運營
長期以來，影城與商業體形成聯動效應，是當前影院產業的常見做法。觀影消費被認為與商場消費的業態模式比較統一，二者可以互相協助，彼此促進。但是如果站在消費頻次的角度重觀商場消費與影院消費，很容易發現二者之間的區別。在商場消費中，介于不同商場的區位、規模、交通便利性，會形成存在級別差異的商業“中心地”，更核心、規模更大、品牌性更強的商場往往可以輻射更廣的用戶群。但是觀影活動則不一樣，內容供給的同質化限定了影院的輻射范圍，觀眾往往選擇近距離的影院。換句話說，個體影院的觀眾群幾乎是固定的——方圓幾公里的社區內的居民可以直接看作個體影院的核心觀眾群。
正如前文所述，在中小規模院線中，個體影院的主觀能動性也常被忽視，影院變成了“無自主性”的加盟店鋪。中小規模院線深耕區域市場多年，對周邊觀眾的消費心理、價格接受、生活狀態比較熟悉，可以充分利用地域性的優勢，將影城看作社區休閑文化消費的組成部分，積極發揮影院主體的主觀能動性。管理者可以走進社區，以促銷、推廣的方式宣傳影片，建立社區線下觀影團體，組織線下活動，幫助周邊居民解決觀影出行問題、降低觀影費用問題，甚至是提供區域性眾籌觀影服務，盤活影城周邊的觀眾群，增加影院的“在地化生產”。在北美，打破交通距離的“社區影院”已成風潮，影院走入社區成為社區基礎設施的組成部分，觀眾幾乎可以做到零距離觀影。中小規模院線體態小，試錯成本相對不高，下設影院分布比較集中，管理方便，具有社區化運營的可行性。
(三)模糊邊界，推進影院空間多元消費
中小規模院線下設影院所處的下沉市場，是近年來影院白熱化競爭的主陣地。隨著人口紅利的結束，影院單銀幕收益與上座率逐年降低，影院的經營日趨困難。而與此同時，中小城市成為演藝演出行業新的市場目標，各類明星演唱會、戲劇演出、音樂會紛紛下探，搶占文藝演出的人口紅利，下沉市場的文化消費需求日益增多。然而，中小規模城市的文化消費模式單一，消費場所較少，消費習慣并未養成，僅有的演藝中心也延續了一、二線城市的市場供給模式，高端裝修、高端位置、高端劇目的市場定位與中小規模城市居民重商業性、市民性的審美特征產生了錯位，造成了有需求、無消費的異質現象。
這無疑給當地影院的在地生產留有了機會和空間。一方面，下沉市場的演藝供給無法與一線城市的演藝消費同步，凸顯出滯后性與稀缺性；另一方面，下沉市場的文化消費分工尚不明確，音樂廳、美術館、話劇廳被強迫置入一個演藝中心之中，表面上看解決了上述困境，實際上相當于將文藝演出束之高閣，成為割裂在市民文化之外的新模式。不同于演藝中心的“高大上”，影院以其交通的便捷性、業態的市民性得到越來越多的下沉市場觀眾的喜愛。參照觀影習慣與觀劇習慣的相似性，中小規模院線的下沉影院空間可以模糊劇院與影院的空間差異，經過適當改造與調整后，在影院觀影的非黃金時間提供劇目演出、音樂會、演唱會甚至是地方活動等其他內容供給，抑或是提供流媒體性質的具有廣泛影響力的現場活動的轉播，提升影城的空間利用率和經濟回報。這樣的做法不是“影院包場辦活動”的升級，而是對影院內容供給的調整與豐富。2017年3月30日，大地院線在自營影城啟動“音樂me現場”活動，聯合音樂演出機構啟動數十個熱門城市的近百場影院音樂演出，開創了影院“他”業態的先河。而風靡全球的EventCinema，則是這一模式的先行者，英國ODEON影院里，觀眾可以看到豐富的內容，歌舞劇、魔術、體育競賽，甚至是學術講座。
結 語
近年來影院行業加速整合，分線發行、藝術影院、“影院+”的呼聲很高，但仍舊無法改變影院同質化競爭、單座收益率降低、人口紅利結束的趨勢。作為行業的中下層選手，中小規模院線面臨的困局更甚，如何通過充分挖掘中小規模院線的地緣優勢和消費特性，提升中小規模院線及其下屬影院自身的綜合實力成為管理者與從業者不得不思考的問題。對于經營者而言，可以通過院線整合提升市場份額，引入更加先進的院線管理理念，徹底改變等、要、靠的企業狀態以及求穩、傳統的經營思維，增加資本型連接影院，提升院線的市場效益與運作效率；對于管理者而言，可以通過市場的主動下沉，打破區域性的院線布局，尋求區域之外新的市場可能性，改變產業思維，將影院放置在城市文化生產的橫坐標中，進行產業集群考量，以“大文化產業”為視點，努力打通影院與“社區生活”的關系，嘗試創新建設社區影院、主動對接產業鏈的前端與中端，解決影院作為終端所面臨的困局。齊心協力，雙管齊下，也許可以探尋出一條適合中小規模院線發展的新路徑。
