國有制造型企業核心員工流失問題對策研究

錢晉

[摘要]隨著企業的發展，人員流失成為企業經營者不得不考慮的問題，特別是重要核心崗位，科研崗位人員流失對企業的發展帶來不安定因素，對企業發展產生不利影響，員工流失特別是核心員工的流失給企業帶來了產品，客戶以及管理上的損失，影響企業的正常研發生產和銷售，研究和解決好員工流失問題是企業目前管理工作中的當務之急。

[關鍵詞]國有企業;員工流失理論;滿意度調查;員工流失對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

1研究背景和意義

1.1研究背景

中國經濟正處于轉型升級的關鍵時期，國有企業既要面對前所未有的國內外競爭壓力，又要擔負起經濟轉型升級排頭兵的重任。在國有企業發展過程中，人才隊伍穩定是其中重要一環，但受工資總額限制，國有企業員工收入激勵性不強，員工對薪酬滿意度不高，如何留住員工，保持核心人才隊伍穩定，從員工個人角度來看，事業的可預期性保證了個人工作、事業、家庭的穩定。從企業發展戰略角度來看，穩定的人才隊伍才能保證企業的經營效益;從國家層面來看，妥善解決好就業穩定問題保障了社會的和諧穩定。

1.2研究意義

在企業發展的過程中，降低核心人才隊伍流失率，建立員工之間精誠合作，互相信任的良好氛圍，形成強大的凝聚力，將對整個企業發展產生積極推動作用。第一、員工流失增加了企業的人力資源成本，例如造成了企業招聘、培訓、再招聘的成本浪費，造成企業對原有員工投入對成本浪費。第二、員工流失會降低企業的勞動生產率，核心研發、制造員工對流失造成了公司研發生產能力的流失，降低了其他員工對士氣，嚴重的可能會造成核心技術外泄或產品停產，流失會不可避免的造成客戶不滿，技術員工和市場員工的流失會使得企業聲譽造成損失，降低企業服務能力，某些核心市場員工的流失對客戶滿意度影響產生影響顯著，甚至直接改變客戶的購買習慣。第三、員工流失會對企業外部招聘產生負面影響，離職的員工很容易把對公司的負面印象帶到就業市場，這種負面情緒會阻礙企業人才選聘工作。所以，研究如何有效降低核心員工離職傾向，提升員工凝聚力十分必要。

2.理論基礎

2.1員工流動的概念闡述及分類

在分析人員流失之前先理解員工流動的概念。員工流動可以分為三個層次，第一個層次是指在企業內部流動，即員工在不同職位間流動;第二個層次是指在企業之間流動即在不同企業間流動;第三個層次是指在企業外流動，即在不同地域間流動。企業內部流動是指在本公司內的流動或者在公司內部各個下屬企業間的調動。員而工進入企業和員工辭職的行為可以叫做企業外部流動。員工的流動可以根據不同的性質進行分類：根據員工的意愿可分為自愿型流動和非自愿型流動;根據流動的范圍可分為企業內部流動和企業外部流動;根據流動走向可分為專業流動、層級流動和地區流動。

2.2員工流失的概念

員工流失的英文原稱是“EmployeeTurnover”， Moblye（1982）認為員工流失的概念理解為一個過程，即從組織領取報酬的人結束作為組織成員的過程。員工流失主要有三個要素：第一，員工與企業存在勞動關系;第二，員工處于企業組織之中;第三，流失的結果是關系的中斷。Moblye對員工流失的定義有兩層含義，首先，雇員與雇主存在勞動關系，并在雇主的組織中承擔一定工作，第二，員工流失的結果是雇員和雇主的這種關系的中斷。

2.3員工流失的特點

其一，趨利性。員工流失一定與員工個人利益有著直接得關系。其二，群發性。這種群發性一方面表現在流失人員具有群體特征，比如流失群體可分為海外歸來型、“00后”型、業務精英型、人際關系緊張型、不滿情緒高漲型。其三，日常化。勞動力流動成為企業人力資源日常管理的新常態，這種日常化也正式勞動力市場化的一個標志，他體現了勞動力在自由競爭市場的合理配置，提高了社會整體勞動力資本的效率。其四，高頻次。人才市場化以后，人員會通過不斷的變更雇主來追求和實現自身價值最大化，國有企業員工也不例外，同時高級人員、核心人才市場的供不應求讓很多具有競爭實力的大企業不斷提升其薪資待遇的吸引力。

2.4員工流失的理論綜述

2.4.1雙因素理論

雙因素理論是美國行為學家弗雷得里﹒赫茨伯格（Fredrick﹒Herzberg）最早提出的，他發現能使員工滿意的因素都可歸類為工作本身的因素，而能使員工不滿意的可以歸類為工作環境或工作關系方面的因素，通過長期研究，赫茲伯格把前者叫做激勵因素，而后者為保健因素。

2.4.2心理契約理論

心理契約（Psychological Contract）的概念是在20世紀60年代提出的，20世紀80年代中期以來，越來越多的研究涉足這一領域。心理契約，顧名思義，它的含義側重在心理上，它以互惠互利為基礎，以互相影響為特征。Schein（1960）首先將契約的概念引入心理學領域，而對此理論進行詳細討論的是Argyris（1960），他在其著作《理解組織行為學》（1960）一書中首次把工廠雇員和主管之間的關系描述為“心理的工作契約”，這種關系表現為當公司主管采取積極的管理和領導方式，其雇員在工作中會表現得更樂觀。

2.4.3公平理論

公平理論又稱社會比較理論，在20世紀60年代由霍曼斯首次提出，之后又由布蘭對其進行增補，最終由美國行為學家斯塔西·亞當斯在工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》（1962，與羅森合寫）， 《工資不公平對工作質量的影響》 （1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965） 等著作中定型下來的一種激勵理論。亞當斯認為，一方面員工的工作動機會受到自己的在工作過程中收獲到的工資、獎金、福利待遇等收入因素及努力程度、工作量、勝任能力等付出因素的絕對值的作用，另一方面，還會受到自己在工作中付出和回報的比較量的影響。

2.4.4馬斯洛的需要層次理論

亞伯拉罕·馬斯洛（Abrahnam Maslow）是美國知名的社會心理學家。馬斯洛認為人類需要的強度并不可以一概而論，人們的需求層次遵循一定規律，并且按照相應的順序出現。馬斯洛將人的需求層次分成五大類層次，他指出：當人們受到更高層次的激勵時他們就會去做那些需求未得到滿足的事情;一旦某一較低層次需求無法滿足人們時，他們將在下一個更高層次上去追求新的滿足感;如果較低一級的層次上的需求還沒有得到滿足，人們就不可能為高層次上的因素所激勵。

3.核心員工流失的應對措施

3.1建立暢通的晉升機制

能夠加強企業的競爭力，提高企業的業務水平，應該完善晉升機制。靈活的員工晉升機制不僅僅可以激發員工工作的熱情和積極性，而且可以讓員工在競爭中進行晉升，通過競爭來為企業以及公司創造價值和收益。傳統的晉升機制中條件要求比較高，甚至某些條件比較苛刻，甚至具有較高的門檻，影響人才的選拔。在新建立的晉升機制中，要對晉升的條件進行適當的改革和放寬，并進行相應的優化。主要總結有以下幾點的改革方向。

一是靈活的晉升條件，把其作為其中的一項參考，更加注重工作經驗和工作能力以及工作技能，新的機制中更多得把教育程度考核放入日常工資體系，而在晉升機制中淡化，這樣做的好處是降低教育程度的一票否決力，正真做到以實際能力考察候選人。二是對于在工作中變現突出，對于公司發展以及企業業績提升具有重大貢獻的個人要破格進行提升，降低門檻。三是在選拔以及晉升中，進行綜合的考察，注重個人的發展潛力，對于有潛力的員工，公司可以進行重點培養。四是對于老員工以及貢獻大的員工，在同等條件下有優先考慮，并且適當的放寬條件。五是加強晉升體系在企業內的宣貫，讓新體系正真落到員工心理，破除老的企業晉升工作作風。

3.2完善機構設置，提高事業效率

企業機構設置優化，不僅僅是企業本身的一大改革的重點，也是相應國家的相關政策。我們希望通過改進原有的無法再壓縮的層級管理模式，采用較高效的事業部制來解決管理鏈條冗雜的現狀。

3.2.1機構精簡設置規劃

第一，分析管理環節中的問題與不足，不定期的安排有關的部門對企業進行調查，可以通過座談以及調查問卷等各種方式進行，尤其是關于企業的各項業務管理流程方面。通過調查可以對企業的組織構架、崗位設置、企業運行機制以及存在的問題有一個總體把握。經過調查以及相關資料發現，最受關注的是職能交叉以及責任分工不明確等問題。就分析中了解企業的明確問題，然后有針對性的改革和精簡機構。

第二，適當的精簡管理層，當前我國以及國際中眾多的企業完成了機構的精簡，其經驗是值得借鑒與參考的。管理層的精簡和壓縮就具有重要的意義。當今的企業建設中也提出了相應的要求，例如分工專業化以及管理集約化就是針對企業機構設置的。企業應該注重縱向職能分工，采納國內外先進的經驗，實現企業機構的精簡，例如“公司—職能部門（科室、區隊）—班組”三級管理體系被大多數企業所借鑒。

第三，精簡明確機構與部門職能，在全面了解公司的構成和職能的基礎上，相應對各部門進行整合，進一步明確各部門的職能，達到優化精簡部門職能的目的。在企業中往往存在部門交叉以及職能交叉混亂的現象，這就影響了企業運行的效率，對這種情況的部門以及機構進行調整。其中如果存在權利過于集中但是效率低下的部門還要進行拆分的調整，而職能交叉的部門則要進行整合。在各方面和各層次對機構進行科學設置，提高工作效率，創造良好的企業環境。

第四，完善企業規章制度，無規矩不成方圓。企業良性發展也需要有一個長效機制。機構設置的長效機制的建立也是一個任重而道遠的過程，需要經過不斷的“廢、改、立”的過程。緊隨時代發展和市場發展的要求，就其中的各項制度政策進行相應的修訂并進行創新，適應企業發展。

3.3 建立科學合理的激勵制度

人們在企業以及公司或者進行個人勞動的一大重要的目的就是獲得薪酬，提高收益，來維持自己的個人生活以及家庭狀況。對于這里提及的薪酬主要有兩部分組成，一是固定的薪酬，另一個就是浮動薪酬。在企業進行人力資源的管理時，可以就公司薪酬獎勵方面進行研究和探討，制定科學合理的崗位薪酬標準，來實現公司以及企業的突破。

3.3.1 ? 分析薪酬市場，建立基本薪酬獎勵機制

公司薪酬獎勵機制的建立并不是由本公司或者其中一個人、某些人決定的，而應該由市場決定，應由相關部門對該行業的綜合情況進行調查并做出評估。評估主要包括以下幾個方面：一是該行業在市場中薪酬的平均水平，尤其是競爭對手和同行的薪酬水平;二是對薪酬獎勵在企業收益中的作用作出評估，給出一個合適的薪酬獎勵標準。對于建立的標準進行合理性的分析，只有薪酬獎勵機制的合理才能吸引更多的人才，具有更強的競爭力。在對市場進行總體評估的基礎上，需要結合本公司或者本企業員工進行進一步的分析。對公司的員工和各部門進行調查，有針對性的調查員工的薪酬預期。在調查中還要調查員工關于薪酬獎勵機制的意見、薪酬獎勵的發放方式、薪酬的調整方式等，只有了解了自己員工的需求，才能更好的滿足員工的需求。

3.3.2 ? 公司內部薪酬制度合理性

在公司內部，保證薪酬分配以及薪酬獎勵的合理性有利于維持公司的正常的運轉。由于企業的員工會就企業間不同崗位或員工的薪酬進行比較，如果企業的薪酬獎勵機制不合理，或者與個人的付出貢獻等不匹配，就會引起企業員工的不滿。所以企業在設計薪酬獎勵機制的時候，應該注意按照本研究中提到的原則進行，保證獎勵機制的公平公正原則，尤其是在企業的員工之間。并且員工的薪酬應該綜合評定，與所在職位的貢獻等相匹配。

在企業進行薪酬獎勵制度的設計時，要對崗位的各個方面進行量化評估，例如前面提到的貢獻率、崗位復雜度等，只有綜合評定，才能保證薪酬獎勵機制的合理性。其中注意不同的崗位的員工的薪酬獎勵可以不同，但是在企業中，需要有一個統一的評價考核標準。進行綜合評定，保證薪酬獎勵機制的合理性，能夠提高員工對企業以及薪酬獎勵機制的滿意度。

3.3.3 ? 薪酬獎勵機制堅持與時俱進

企業可以就薪酬獎勵機制采取一種動態的方案，不斷的對其更新和擴充。隨著市場的變化，能夠對薪酬獎勵機制中的薪酬總體水平、特殊員工薪酬水平、薪酬獎勵機制結構，甚至是整個薪酬獎勵機制作出調整，使得薪酬獎勵機制能夠長期發揮其作用，保證能夠對企業和員工實現長期激勵。企業要根據本企業以及市場發展需求，不斷對薪酬獎勵機制進行改革，使其始終保持先進性和實用性，保證企業的良性發展。

3.4營造溫馨舒適的工作環境

3.4.1工作環境對員工滿意度的重要影響

工作環境研究一直是組織行為學研究領域的熱點，對此我們采取5步走的戰略，從硬件設施到人員心理著手提高員工對工作環境對滿意度。

3.4.2優化辦公場所環境

員工停留在辦公室的時間更是超過在家時間，因此公司應該在硬件設施上盡可能改善員工辦公場所的環境，不論在辦公區域還是生產車間，要做好5S管理，宣導整理、整頓、清掃、清潔、素養。同時針對不同人員配備辦公設備，提高員工工作效率。適當增加辦公區域綠色植物面積，綠色植物可以有效降低裝修污染，并且有助于緩解員工工作壓力和疲勞，提高滿意度。

3.4.3創造良好的溝通渠道

良好的工作環境應該包括良好的溝通氛圍，溝通包括和領導的溝通與和同事間的溝通。公司領導應加強與普通員工的溝通，少長會，多短會，多直接交流，保證溝通順暢，這么做不僅有利于加強領導和員工的溝通，也有利于分配的任務更好得讓員工接受，提高執行力。在工作中領導要多做正面激勵，對出色完成任務的員工及時鼓勵和表揚。同時，同級之間的溝通也十分重要，在現代企業中，項目的完成通常由一個團隊共同協作完成，只有員工之間相互信任，相互協助才能使工作推進順暢。員工之間的良好溝通還有利于資源共享，只是傳播，成功的經驗通常能通過同級之間的溝通傳播，從而增強整個組織的知識。公司還可以通過不定期組織文體活動增強員工之間的交流，減少不必要的摩擦和誤解，從心理上改善員工工作環境。

3.4.4營造共同學習的氛圍

長期單一枯燥的工作容易讓員工產生厭倦，讓員工失去工作積極性，對自己發展前景產生懷疑。針對這種情況，公司應適當增加對基層員工培訓對投入，通過培訓讓員工獲得新的知識和技能，由于每個人對新事物的熱情都有一定時限，我們可以通過讓獲得新技能的員工輪換崗位來滿足員工的新鮮感和挑戰性，激發員工的積極性和創造性。

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