大型企業財務治理探索

趙從水

[摘要]在深入推進公司體制機制改革，實現公司高質量發展，助推公司戰略規劃目標落地背景下，C公司結合當前財務決策的越權控制、財務管控缺乏力度等財務治理的現狀，提出了優化財務治理的原則、思路和解決措施。

[關鍵詞]財務治理 ? 集權 ? 分權

一、公司財務治理背景

C公司屬于中央企業在甘肅的直屬企業，是一家規模較大、體系較完整的綜合性科研生產基地。歷經三次創業，目前形成四大核心主業。C公司組織機構復雜，下屬多家子公司、分公司、項目部和支持服務機構。經費來源渠道多元化，存在經費管控要求高、難度大的情況。目前實行的是一級財務管控模式，這種管控模式在一定時期能夠充分調配財務資源，最大限度防范財務風險。但隨著公司業務拓展和延伸，這種單一的財務管控模式限制了公司進一步發展。尤其是2019年以來，面對新的形勢要求和戰略發展機遇，為壓實基層單位主體責任，激發其干事創新創業的積極性、主動性和創造性，C公司對非法人的下屬成員單位實行模擬法人運作模式，非法人的成員單位從“非純粹式成本費用中心”轉變為“利潤中心”。在這種情況下，如果仍沿用原有的財務治理模式，將難以保障公司戰略目標的實現，因此有必要對其財務治理模式進行調整。

（一）財務治理模式調整是公司管理模式調整改革背景下的必然要求

一體化運行和“模擬法人”運行管理體制調整改革對財務治理模式的基礎產生了深遠的影響。2019年根據上級公司安排，C公司與某公司一體化運行，某公司財務整體并入到C公司財務，一體化運行后財務管控幅度變大，財務管控難度增加。另外，為適應新的形勢發展的要求，C公司決定在管理理念、管理體系和管理模式上進行調整改革，對下屬成員單位實行模擬法人運作模式，管理方式從“集權”向“授權”轉變。在體制機制調整的同時，對授權、考核、激勵、監督等機制進行適應性配套完善。由此，優化調整財務管控模式勢在必行。

（二）財務治理模式調整是適應當前形勢和任務發展的迫切需要

隨著近年來公司承擔科研生產、工程建設和新時期發展布局等任務的不斷增加，財務工作的體量也相應大幅增加。例如，2005年核算各類工程項目總計15個，而2019年核算各類工程項目高達130個。隨著“十四五”規劃的實施，項目還將不斷增加。對此，如果不對財務治理模式進行及時調整改革，將無法滿足形勢發展的需要。

二、公司財務治理現狀分析

（一）財務治理內涵

財務治理，就是基于公司資本結構等制度安排，在利益相關者共同治理的前提下，對公司財權進行合理分配，形成有效的財務制衡機制，實現公司科學決策等一系列行為設計、運行安排、制度規范。財務治理的核心在于財權如何劃分，即既能規范約束財務行為，又能激發其活力。對于C公司而言，財務治理不僅包括本部的財務治理，還包括分公司、子公司、支持服務機構、項目部的財務治理。

（二）財務治理現狀

1.對下屬成員單位財務決策的越權控制。C公司目前采用的是一級財務治理管控模式，這種財務治理模式屬于高度集權的財務治理模式。其優點是能夠制定統一的財務制度、標準和實施統一的財務政策，有利于發揮C公司財務集中管控職責，防范財務風險和資金風險。但由于是高度集權的財務治理模式，各子公司、分公司、項目部、支持服務機構沒有獨立的財權，在C公司嚴格的控制和集中統一管理下，機械地執行財務管理工作，投資行為、融資決策、股利分配、資金調動安排等受到嚴格管控和限制。C公司為了防范財務風險，對各子公司、分公司、項目部、支持服務機構財務決策進行嚴格管控，沒有考慮到各成員單位自主決策的重要性和獨立性，過度管控和越權控制，大大挫傷了成員單位的主動性、創造性和靈活性。另外，由于C公司對成員單位信息了解不及時、不準確，容易產生主觀臆斷，且缺乏對市場的靈敏反應，難以及時準確做出切合各單位實際情況的決策。

2.對下屬成員單位財務管控缺乏力度。C公司下屬的成員單位眾多，各成員單位性質不一樣，有獨立法人子公司，還有非獨立法人分公司、項目部、支持服務機構，各單位業務差異大，經濟發展狀況、管理水平極不均衡，上級單位對各業務管控要求也不一樣，且部分成員單位地理位置分散。而目前C公司對下屬成員單位采用統一的財務管控治理模式，沒有考慮到各成員單位性質、業務特點和管控重點，雖然公司財務管控想做到面面俱到，但由于精力有限，信息不對稱，造成對下屬成員單位監管不到位，且存在與財權相關的權責利界定不清晰、不規范的問題，這些都大大削弱了C公司對下屬成員單位的財務監督和控制。

3.對下屬成員單位缺乏有效的激勵約束機制。財務治理中很重要的一環就是要建立完善的財務激勵約束機制。C公司財務治理的本意是約束下屬成員單位背離C公司整體利益的短期經營和財務行為，同時調動各成員單位生產經營的主動性和創造性。通過建立激勵與約束機制，來督促各成員單位全身心地投入到公司生產經營，促進公司健康、可持續發展。但是，由于建立的激勵與約束機制不完善，在一定程度上造成成員單位追逐短期利益而損害公司整體利益的行為，比如：在考核指標設置上，側重財務指標，而忽視客戶滿意度、內部業務流程優化等非財務指標;在考核方式上，設置年度指標而未設置長期考核指標;在考核獎懲方面，獎勵力度不大難以起到激勵作用，而處罰雖有但長期未執行，造成處罰形同虛設，不能起到應有的約束作用。由于對下屬成員單位缺乏有效的激勵約束機制，在一定程度上損害了公司整體利益，妨礙了公司戰略規劃目標的實現。

4.對下屬成員單位缺乏健全的信息與溝通機制。建立健全有效的信息與溝通機制，有助于公司及時、完整、準確了解各子公司、分公司、項目部、支持服務機構的生產經營情況、財務收支狀況和現金流情況，確保對下屬成員單位的適時財務監督控制，杜絕其背離整個公司利益的經營和財務行為。當前，C公司雖然建立了重大事項財務報告和溝通機制，起到了較好信息溝通作用，但由于公司與各子公司、分公司、項目部、支持服務機構存在信息不對稱，各子公司、分公司、項目部、支持服務機構管理者出于種種原因，刻意披露一些對自己有利的信息，并有意隱瞞對自身不利但對公司整體有利的信息，導致信息披露不客觀，造成公司難以及時、準確地了解各分子公司、項目部、支持服務機構的真實經營情況，也就難以做出切合實際的決策。另外，由于缺乏有效的信息化手段，使得公司與各成員單位信息溝通、傳遞不及時，也在一定程度上造成公司難以及時、準確了解全面信息，以至于難以做出正確決策。

三、公司財務治理優化對策建議

C公司財務治理結構不能簡單照搬其他單位做法，需要結合C公司下屬成員單位特點和管控要求進行。

（一）財務治理優化原則

1.任務優先，服務保障原則。財務治理優化調整原則上要保障財務資源優先向重大項目任務傾斜，在重大項目任務方面做好財務資金保障和財務服務工作。

2.責任明晰，權責對等原則。財務治理優化調整要賦予下屬成員單位在經費使用上的自主支配權和調配權，同時各成員單位對經費使用真實性、合法性、有效性、規范性承擔相應責任。比如：各成員單位在不違反財經制度、公司相關規定的前提下，自主調配資源，但由于經濟業務是在各成員單位發生的，各成員單位，無論是法人單位還是非法人單位都要對經濟業務的真實性、合法性、規范性承擔相應的責任。

3.充分授權，風險可控原則。財務治理優化調整要結合業務管控特點，分類授權。對重大財務事項，要在風險可控的前提下授權;對非重大財務事項，要給予充分授權，以調動下屬成員單位的積極性和創造性。

4.資源整合，效率優先原則。財務治理優化調整要確保資源整合，效益最大化。將資金管理職責集中在C公司，以發揮資金集中管理效益和防范資金風險，而將財務其他職責充分下放，以提高工作效率。

5.放管結合，激發活力原則。財務治理優化調整要結合財務職責由財務會計型向管理會計型、價值創造型財務轉型，在財務風險可控的前提下，做好授權管理，充分激發下屬成員單位活力。

（二）財務治理優化思路

C公司財務治理優化思路是在財務風險整體可控的前提下，結合C公司各子公司、分公司、項目部、支持服務機構特點，管理方式從“集權”向“授權”轉變。在體制機制調整的同時，對授權、考核、激勵、監督等機制進行適應性配套完善。

（三）財務治理優化對策建議

1.結合下屬成員單位特點科學合理配置財權。公司財務治理體系的核心是在公司與下屬成員單位之間如何劃分財權并合理配置財權。在財權配置過程中，既要確保發揮C公司駕馭總體戰略規劃的能力，整體資源進行合理配置，也要防止C公司下屬成員單位經營管理者“逆向選擇”的問題。一是公司與子公司、主業分公司之間的財務治理權配置。C公司所屬子公司具有獨立法人資格，公司治理結構健全有效，能夠做到自主經營、自負盈虧，下屬子公司在C公司治理結構下擁有獨立的財務治理權，C公司與下屬子公司宜采用分權型財務治理模式。C公司下屬主業分公司雖不具有獨立法人資格，但在內部是作為利潤中心，能夠做到獨立核算、自負盈虧，且內部組織機構健全有效，為充分調動其積極性和創造性，壓實主體責任，也建議采用分權型模式。二是公司與項目部之間的財務治理權配置。C公司下屬項目部屬于內部分支機構，不具有獨立法人資格，也不擁有獨立的財務治理權。項目部在內部之間難以做到獨立核算、自負盈虧，且項目部經費大多來源于政府財政撥款，上級單位對其經費管控要求很嚴，經費管理要做到專款專用，為保證項目經費使用合法、合規，C公司與項目部之間財務治理權配置應選擇集權型模式。三是公司與支持服務機構之間的財務治理權配置。C公司下屬支持服務機構主要是信息中心、倉儲中心等，其特點也是不具有獨立法人資格，在內部一方面是作為C公司職能部門管理職責的延伸，另一方面在內部是作為費用中心，且內部組織機構較為健全，為發揮其支持服務作用，同時調動其積極性，C公司對下屬支持服務機構傾向于選擇集權與分權相結合的財務治理模式。

2.完善激勵與約束機制，優化業績考評體系。為促使財務治理有效運行，公司財務治理的核心就是建立一套完善的激勵與約束機制，以對下屬成員單位的財務治理行為進行有效的激勵與約束。在考核激勵方面，在考核指標設置上可以采用平衡記分卡的形式，以規避過去單純依據財務指標進行考核的弊端;在考核方式上，可以增加長期考核指標，以杜絕下屬成員單位為完成考核指標作出有損公司整體利益的短期行為。在考核約束方面，加大考核獎懲力度和從嚴執行獎懲政策，將考核結果與獎懲剛性兌現、職務晉升嚴格掛鉤，防止下屬成員單位的“逆向選擇”和背離公司整體利益的行為。

3.構建良好的信息與溝通機制。為實現對下屬成員單位有效的財務治理目標，促使下屬成員單位目標與公司總體目標保持一致，公司需要收集大量的經營和財務信息。而溝通是獲取信息的重要手段和渠道。信息與溝通能促使利益相關者獲取和交流生產經營管理所需要的重要信息。完善的信息與溝通機制應能夠實現：一是能有效規避公司與所屬成員單位之間信息不對稱;二是確保公司對所屬成員單位財務活動實時監控;三是能夠縮小下屬成員單位盈余管理的操作空間，能夠幫助公司客觀評價下屬成員單位經營層的經營績效。

四、結束語

建立健全有效的公司財務治理機制和搭建符合公司實際業務特點的財務治理模式，有利于實現公司財務決策科學化，提高公司財務決策效率和管控水平。該模式對于公司財務管理創新和財務價值創造，提供了一套全新的理念，為公司適應新時代發展和提升國際競爭力提供了廣闊的舞臺。

（作者單位：中核四○四有限公司，郵政編碼：735100，電子郵件：15309476065@163.com）

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