大企業執行力之惑

不從流程、制度和體系中找原因，而只是將問題歸咎于人，對于提升執行力其實是于事無補。

在眾多“企業家最關注的管理問題”的調查中，執行力往往高居榜首。“執行力差”的確成為企業最頭疼的問題之一，企業規模越大這個問題也越突出。

為什么企業的執行力差?就這個問題，老板和員工經常會各執一詞，老板認為員工“不愿做、不能做”是執行力差的關鍵原因；但很多下屬將矛頭直指老板，認為老板決策有偏差、溝通不清楚、其他部門不配合是執行力差的主要原因。

“認識分歧，相互指責”，讓執行難成為很多企業無法破解的問題。

解答：

回答這一問題之前，首先需要對個人執行力和組織執行力進行區分。個人執行力是指下屬對上級決策表現出“愿不愿、能不能”貫徹執行的狀態。組織執行力則是由決策管理、協同管理、績效管理和人力資源管理環環相扣，系統打造出的承載于組織本身的執行能力。個人執行力僅限于“管人”環節，而組織執行力則是企業綜合管理水平的體現，是一種系統力量。打個比方，在戰場上，個人執行力體現為指戰員的“亮劍精神”，而組織執行力則體現為訓練有素的陸、海、空三軍在統一戰役部署下，協同一致、勢如破竹的戰斗力。

企業小的時候，執行力依賴于領導風格決定的個人執行力，企業大了以后，執行力則取決于管理系統決定的組織執行力。為什么一些在創業階段非常具有執行力的企業，在規模變大后老板會感到人不如以前好使了?關鍵原因是企業沒有實現由個人執行力向組織執行力的轉型，沒有完成執行力系統的搭建。

那么，如何打造現代大企業的執行力體系，實現執行力轉型?

現代大企業的執行力系統，核心是由決策管理、協同管理、績效管理和人力資源管理四部分組成，它們環環相扣，任何一部分的薄弱甚至缺失都會直接影響企業執行力。而該系統搭建成功與否，取決于企業能否由老板主導的“個人執行力”轉型為由系統主導的“組織執行力”。

(1)決策決定執行。

決策的“可行性、可理解和被認同”至少決定了執行有效性的百分之五十。一個看上去很美，但嚴重背離企業能力和資源現狀的決策，注定是無法執行成功的；當決策要求的成果沒有量化且不明確(如沒有確定目標值、截止時間、限制要求)，就容易導致決策者和執行者的理解不一致，同時量化、明確化就是壓力，沒有壓力的要求執行上往往會大打折扣；如果執行者對決策不認同，不把決策的目標作為自己的工作目標，那他往往會缺乏執行的激情和動力。因此，企業小時由老板一個人說了算的決策模式，必須轉型為由相關職能負責人和專家，尤其是執行負責人共同參與的團隊決策模式。只有這種模式才能充分保證決策的高質量，決策理解的高度一致，以及決策本身的高認同度。

(2)執行依賴協同。

企業小時，跨部門合作主要依賴老板個人指揮，下屬通常可以獨立執行老板的指令，跨部門溝通協調的需求并不突出。隨著企業規模擴大，專業化分工越來越細，企業跨部門協作的需求倍增，但麻煩的是，專業化分工將業務流程截斷為散落到部門中的片段，極易導致部門成為追求局部利益的單元，互相扯皮和推諉的現象也急速增加。此時，各部門必須由老板指揮下的“各自為政”，轉型為由組織協同體系推動的“跨兵種協同作戰”，該體系以關鍵業務流程為紐帶，以跨部門委員會、專門協調部門為發動機，同時借助信息化、考核等技術手段，聯合打造而成。

(3)沒有跟進、評價、獎罰、糾正，就沒有有效執行。

企業小時容易管，老板一般都能給予下屬快速、準確的評價、判斷和獎罰，因此打造了員工較高的個人執行力。當企業發展到一定規模，繁雜的業務流程，高聳的組織層級，已經讓老板對企業中的事“遙不可及”，老板很難再對下屬做出客觀、全面和及時的判斷和評價，即使是直接下屬。此時，如果企業不能發育出基于數據和事實的跟進、評價、糾偏的組織績效監控和管理體系，全面、準確和及時地反映企業和部門的經營管理現狀和主要問題，并從機制和制度層面根本解決，仍舊借助各種不規范的信息收集系統了解企業狀況的企業家個人“經驗式管理”模式，結果往往是事實真相被扼殺在不同的利益訴求中，企業關系也變得異常復雜，并為公司政治滋生、泛濫提供了溫床。

(4)“個人愿不愿、能不能”，始終是影響企業執行力的關鍵。

企業小時，在老板的感召力下，大家懷揣創業激情，全力以赴。由于管理難度小，對員工的能力要求相對比較低，下屬作為執行者行動能力是第一位的。但隨著規模變大，老板的領導力已經無法覆蓋所有員工，同時管理復雜度的提高和市場競爭的加劇，也對員工的能力提出了較高的要求。此時，能否構建起現代人力資源管理體系，通過機制和制度，持續、穩定地解決個人“愿不愿和能不能”的問題，對于保證企業執行力就顯得尤為重要。

其中，人力資源管理體系解決“能不能”的主要方式包括：依靠一系列制度、流程和工具，采用在崗、脫崗、輪崗等方式對在職員工尤其是老員工進行專業和領導力培訓，持續提升其能力、格局和理念，以及規模變大對他們更高的能力要求；依靠一系列制度、流程和工具，嚴格招聘，為企業持續補充德才兼備的“新鮮血液”，快速滿足企業發展對新的能力需求，并可有效激活沉淀層，推動組織變革；依據崗位能力要求標準，合理配置人才，用其所長、避其所短，實現人崗匹配。

人力資源管理體系解決“愿不愿”的主要方式包括：采用科學的崗位評估、專業能力評級和績效考核手段，對員工的價值創造進行公平、公正的評價；科學、合理地對多種價值分配方式如固定工資、獎金、津貼、福利、股票期權、社會榮譽甚至發展機會進行搭配組合，因人制宜地滿足核心員工的多層次需求；推進關鍵崗位后備人才隊伍建設，提高組織對關鍵崗位人才的管控能力，這對提升企業執行力至關重要。

除了通過人力資源職能管理的手段以外，是否能夠通過機制和制度設計，持續提升現有管理人員的領導力和人力資源管理技能，使其真正承擔起人力資源管理的第一責任，這對于解決個人“能不能、愿不愿”的問題同樣非常關鍵。

從個人執行力、組織執行力到戰略執行力，這是執行力發展的三階段。就中國大多數規模化民營企業來說，責任混亂、流程不暢，決策、協同、績效和人力資源管理體系尚處缺失或發育階段，這一現狀決定了大多數企業還處于由個人執行力向組織執行力轉型階段，轉型還是“主旋律”。超越轉型階段，在沒有夯實組織執行力的情況下而試圖構建“戰略驅動型組織”，其結果往往是事倍功半。