企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

作者簡(jiǎn)介：萬瑞（1987— ），男，漢族，廣東廣州人，會(huì)計(jì)師。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策不斷變化，使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，全面預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長、提升發(fā)展質(zhì)量、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)行過程中，仍存在一些不足，未能發(fā)揮預(yù)算的引領(lǐng)作用。文章通過論述企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題，分析探討產(chǎn)生這些問題的原因，有針對(duì)性的提出改善的對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策

企業(yè)推行全面預(yù)算管理，能夠有效提升內(nèi)部管理的水平，控制經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，合理調(diào)配各方面的資源，幫助出資人獲得經(jīng)營收益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

一、全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)管理的意義

全面預(yù)算管理能夠幫助管理者在一段時(shí)間內(nèi)，掌握實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)需要投入的人力、物力、財(cái)力，提前籌備所需的資源，形成對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營計(jì)劃性的安排。如果沒有事先的計(jì)劃和籌備，就很難獲得成功，成熟企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該是先預(yù)算、后執(zhí)行、再?zèng)Q算，反復(fù)比對(duì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程的漏洞，糾正管理過程中的偏差，以達(dá)成最終的目標(biāo)。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算目標(biāo)不科學(xué)全面，脫離企業(yè)實(shí)際

1.憑主觀意愿下達(dá)預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算管理目標(biāo)在制定過程中，會(huì)因各種原因?qū)?nèi)外部經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境缺乏準(zhǔn)確判斷，不能準(zhǔn)確把握本行業(yè)和本企業(yè)的周期，最終預(yù)算目標(biāo)脫離企業(yè)實(shí)際。大多數(shù)企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)主觀性太強(qiáng)，出資人憑借對(duì)收益的預(yù)期直接下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，如果在發(fā)展穩(wěn)定的情況下，憑主觀制定的預(yù)算或許會(huì)與預(yù)算結(jié)果一致，一旦內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果產(chǎn)生非常大的偏差，這樣制定的預(yù)算目標(biāo)將會(huì)變得毫無意義。

2.預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過高或過低

企業(yè)預(yù)算目標(biāo)自上而下下達(dá)，權(quán)力高度集中，理想遠(yuǎn)大，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)遙不可及，各部門、基層員工缺乏參與的積極性甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而產(chǎn)生各種各樣的消極影響。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)自下而上匯總，出資人僅保留審批權(quán)，放任企業(yè)自由發(fā)展，對(duì)目標(biāo)制定參與不足，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)大打折扣。如果對(duì)企業(yè)的管理沒有門檻，預(yù)算松弛，就無法調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)管理的積極性。以上無論是權(quán)威式還是參與式預(yù)算，只能在特定的環(huán)境下產(chǎn)生效果，不能如實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營能力，無法發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的關(guān)鍵性作用。

（二）預(yù)算編制缺少戰(zhàn)略支撐和員工參與

1.未制定企業(yè)戰(zhàn)略

很多企業(yè)因規(guī)模較小，人員素質(zhì)不具備制定戰(zhàn)略的能力，全憑領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力和判斷，有時(shí)會(huì)幫助企業(yè)抓住機(jī)遇，獲得快速的發(fā)展，因而也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略制訂的忽略。但是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，憑借領(lǐng)導(dǎo)人的決斷編制預(yù)算，首先，可能每年業(yè)績(jī)上下波動(dòng)，上下層整體對(duì)未來前景沒有預(yù)期，經(jīng)理層也會(huì)只關(guān)注任期內(nèi)的業(yè)績(jī)，做出損害企業(yè)利益的短期行為;其次，企業(yè)缺乏社會(huì)責(zé)任，不關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營對(duì)周邊環(huán)境的影響，目光短視，損害企業(yè)長期利益。

2.預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度低

許多領(lǐng)導(dǎo)人員認(rèn)為預(yù)算就是對(duì)其的約束，首先制定預(yù)算會(huì)耗費(fèi)團(tuán)隊(duì)成員大量精力，其次制定預(yù)算會(huì)約束業(yè)務(wù)的開展，并沒有把它當(dāng)成實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的手段。企業(yè)初創(chuàng)期，受限于市場(chǎng)難以預(yù)測(cè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，無法準(zhǔn)確提供業(yè)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算，或者不編制預(yù)算，盲目經(jīng)營，僅財(cái)務(wù)苦思冥想編制出財(cái)務(wù)預(yù)算，使得預(yù)算難以落地;在企業(yè)成熟階段，財(cái)務(wù)部門根據(jù)過去一年的完成情況稍加修改后形成當(dāng)年預(yù)算，業(yè)務(wù)部門較少參與，使得許多不合理的費(fèi)用未能識(shí)別，造成企業(yè)資源浪費(fèi)。

由于財(cái)務(wù)部門與其他部門為平行部門，如果全面預(yù)算編制未能獲得企業(yè)負(fù)責(zé)人的支持，首先無法獲取生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，那么就只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行編寫，無法反映企業(yè)經(jīng)營的真實(shí)狀況;其次，相關(guān)部門擔(dān)心自身利益隨意填報(bào)數(shù)據(jù)，獲取的數(shù)據(jù)不符合實(shí)際，無法判斷真實(shí)性和完整性。這樣編制的預(yù)算僅為應(yīng)付審核檢查，并不能產(chǎn)生實(shí)際的管理效果，反而消耗了財(cái)務(wù)部門的時(shí)間和精力。

（三）預(yù)算分解不當(dāng)

企業(yè)未將預(yù)算細(xì)化為月度和季度預(yù)算，企業(yè)難以將預(yù)算目標(biāo)變成行動(dòng)，導(dǎo)致日常經(jīng)營活動(dòng)偏離預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果不能將預(yù)算分解為階段性目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)各種問題。例如，大部分企業(yè)費(fèi)用預(yù)算審批不容易，平時(shí)使用預(yù)算資金都很節(jié)約，但到了年底就會(huì)為了完成預(yù)算執(zhí)行率突擊花錢，原因是擔(dān)憂今年費(fèi)用預(yù)算沒有使用完，明年參照今年使用情況審批的額度會(huì)更少。有些企業(yè)僅下達(dá)年度預(yù)算，沒有根據(jù)收入利潤進(jìn)度分解成本費(fèi)用，經(jīng)常發(fā)生使成本費(fèi)用進(jìn)度遠(yuǎn)超與收入利潤的情況，一旦完成的結(jié)果不理想，就出現(xiàn)費(fèi)用超支，年度指標(biāo)無法完成。

（四）預(yù)算考核難以施行

1.企業(yè)基礎(chǔ)管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虛設(shè)

有些企業(yè)雖然將預(yù)算考核作為業(yè)績(jī)打分的一項(xiàng)，但不能有效執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門將預(yù)算執(zhí)行情況反饋相關(guān)部門后就沒有結(jié)果了，預(yù)算考核形同虛設(shè)。

2.預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，考核執(zhí)行操作性差

考核周期不合理、考核者選擇不當(dāng)、數(shù)據(jù)收集困難、考核結(jié)果使用不合理。例如，企業(yè)設(shè)置了關(guān)鍵指標(biāo)，考核人員可以隨意調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，在考核結(jié)果不理想的情況下調(diào)整權(quán)重即可達(dá)到完成績(jī)效的效果。又如，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)能力較強(qiáng)時(shí)，各項(xiàng)指標(biāo)能夠超額完成，但由于指標(biāo)設(shè)置了超出限額，在完成超額指標(biāo)后不再給予獎(jiǎng)勵(lì)，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)把資源轉(zhuǎn)入下一年，這樣就無法發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。

3.企業(yè)未將預(yù)算考核結(jié)果納入績(jī)效考核體系，預(yù)算沒有獎(jiǎng)懲或獎(jiǎng)懲不明

現(xiàn)在許多企業(yè)只是將考核指標(biāo)與結(jié)果相對(duì)照，對(duì)預(yù)算考核結(jié)果多是懲罰，對(duì)于員工沒有任何的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施，造成員工對(duì)于考核非常抗拒，無法形成責(zé)任共同體;預(yù)算考核部門僅關(guān)注結(jié)果不考慮過程，不分析產(chǎn)生的原因，僅根據(jù)結(jié)果進(jìn)行考核。實(shí)際上考核結(jié)果產(chǎn)生的原因有多種，因客觀環(huán)境產(chǎn)生重大變化沒有調(diào)整指標(biāo)、因主觀原因指標(biāo)定得過高，都會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不理想。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性

1.預(yù)算目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確判斷內(nèi)外部環(huán)境

企業(yè)應(yīng)結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略和自身實(shí)際，分析企業(yè)自身市場(chǎng)環(huán)境，制定的目標(biāo)能夠積極發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效率，適應(yīng)自身所處的生命周期階段。例如，初創(chuàng)階段的企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)應(yīng)傾向于產(chǎn)品和市場(chǎng)開發(fā);成長階段處在成長階段的企業(yè)，利潤目標(biāo)成為預(yù)算管理重點(diǎn);處在成熟階段的企業(yè)，成本費(fèi)用目標(biāo)成為預(yù)算重點(diǎn)。

2.預(yù)算目標(biāo)自下而上上報(bào)、自上而下明確

企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會(huì)或預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，綜合企業(yè)過去經(jīng)營情況、出資人的期望、外部環(huán)境后形成預(yù)算建議數(shù)上報(bào)董事會(huì)，董事會(huì)審議通過后提交股東（大）會(huì)審批下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。制定的目標(biāo)如，實(shí)現(xiàn)利潤總額和凈利潤增速與企業(yè)發(fā)展增速相匹配，營業(yè)收入利潤率穩(wěn)中有升，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度明顯提高，資產(chǎn)負(fù)債率保持穩(wěn)定，新簽訂的訂單或合同、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)較前一年度實(shí)現(xiàn)多少增長等。

（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，成立預(yù)算管理工作小組

1.保持預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性

全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)與其戰(zhàn)略目標(biāo)一致。企業(yè)應(yīng)先確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施總體戰(zhàn)略目標(biāo)方針，將規(guī)劃目標(biāo)3-5年分解為各年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)。企業(yè)在戰(zhàn)略中需要分析企業(yè)基本情況、梳理內(nèi)部有形和無形資源，分析市場(chǎng)環(huán)境，形成下一步發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，列出可考量的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，可以從企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的發(fā)展方向，制定本年度經(jīng)營計(jì)劃，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

2.成立預(yù)算管理工作小組，合理分工

針對(duì)預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度低的問題，需要加強(qiáng)全員宣貫，尤其是要求企業(yè)負(fù)責(zé)人重視全面預(yù)算管理，不能只要求財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算，而忽略其他部門。首先，企業(yè)應(yīng)召集副總、各部門負(fù)責(zé)人等預(yù)算關(guān)鍵人員召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)，成立預(yù)算管理工作小組，預(yù)算小組成員由各部門負(fù)責(zé)人組成、企業(yè)負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任組長，分配小組成員的預(yù)算職責(zé);其次，要求預(yù)算管理工作小組嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)、股東會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，及時(shí)總結(jié)分析本單位預(yù)算編制和執(zhí)行情況，并組織實(shí)施考核和獎(jiǎng)懲工作。

（三）預(yù)算合理分解

企業(yè)應(yīng)依據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃及年度重點(diǎn)工作安排，依據(jù)覆蓋全業(yè)務(wù)、全要素和全員的原則對(duì)內(nèi)部預(yù)算進(jìn)行編制和分解。內(nèi)部預(yù)算分解工作以開源節(jié)流、增收節(jié)支為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)自身成本劃分的特征，在預(yù)算分解過程中梳理解決管理中存在的問題。預(yù)算分解主要包含以下方面：

1.擬定預(yù)算分解的原則

企業(yè)需要?jiǎng)澐诸A(yù)算分解和考核的范圍，以清晰的責(zé)任主體為內(nèi)部資源有償占有提供基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)“自上而下”向預(yù)算單位分配預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算按照責(zé)任主體、崗位職責(zé)、具體人員的層次，將預(yù)算指標(biāo)分解到崗到人，細(xì)化管控預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核相結(jié)合，保證目標(biāo)分解效率和效果。預(yù)算分解原則會(huì)讓預(yù)算編制人員明確目標(biāo)，使審核人員能夠依據(jù)原則預(yù)審分解后預(yù)算，供管理層最后決斷。

2.制定預(yù)算分解的方法

企業(yè)需要根據(jù)自身實(shí)際情況，選擇合適的預(yù)算分解方法。無論選擇哪種預(yù)算，都需要明確兩個(gè)方面：一是需要明確預(yù)算主體、分清預(yù)算責(zé)任部門，每個(gè)預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)配備具有綜合業(yè)務(wù)能力的預(yù)算對(duì)口人員，并保持人員的穩(wěn)定性;二是需要根據(jù)整體指標(biāo)的要求，每個(gè)預(yù)算主體對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，保證預(yù)算的全面性、完整性。

3.強(qiáng)化預(yù)算編分解過程的合理依據(jù)、責(zé)任落實(shí)和審批流程

預(yù)算管理小組應(yīng)當(dāng)匯總預(yù)算分解的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和成本指標(biāo)，分析企業(yè)年度預(yù)算總目標(biāo)，對(duì)不能滿足預(yù)算目標(biāo)的項(xiàng)目予以駁回，逐項(xiàng)解決偏差以保障總體預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。各責(zé)任主體將預(yù)算按照責(zé)任主體、崗位職責(zé)、具體人員的層次，將預(yù)算指標(biāo)分解到崗到人，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核相結(jié)合。預(yù)算落實(shí)到具體個(gè)人，能夠保障預(yù)算的每個(gè)業(yè)務(wù)有來源，有具體的實(shí)際依據(jù)，使管理層能夠評(píng)估整個(gè)預(yù)算實(shí)現(xiàn)的合理性和可能性。

4.建立預(yù)算分解后的預(yù)警機(jī)制

一是針對(duì)公司主要預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警，如合同額、收入、回款、利潤、現(xiàn)金流等，按月向管理層報(bào)送執(zhí)行進(jìn)度，對(duì)存在的問題分析原因。為實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算進(jìn)度、增強(qiáng)預(yù)算控制力度，及時(shí)查找問題并采取措施，企業(yè)應(yīng)定期召開經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)分析會(huì)，對(duì)新簽合同訂單金額、執(zhí)行進(jìn)度、收入、回款、毛利率、利潤總額等關(guān)鍵指標(biāo)的完成進(jìn)行監(jiān)測(cè)和督導(dǎo);二是加強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的過程管控，如成本費(fèi)用指標(biāo)，預(yù)算責(zé)任部門在執(zhí)行過程中，應(yīng)持續(xù)跟蹤成本費(fèi)用發(fā)生情況，各項(xiàng)成本費(fèi)用要落實(shí)到歸口管理主體和費(fèi)用承擔(dān)管控主體，以預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本費(fèi)用管控中存在的問題，及時(shí)制定管控措施，避免出現(xiàn)成本費(fèi)用超支情況;三是成本費(fèi)用預(yù)警是針對(duì)各部門發(fā)生的所有成本費(fèi)用的執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行預(yù)警，嚴(yán)禁超支，保證預(yù)算剛性。

（四）建立健全預(yù)算考核體系

1.財(cái)務(wù)部門協(xié)同績(jī)效考核部門建立管理制度

為確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)將預(yù)算執(zhí)行情況納入年度績(jī)效考核中，由數(shù)據(jù)提供部門將包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況提供給績(jī)效考核部門進(jìn)行考評(píng)。同時(shí)，績(jī)效考核部門需要制定嚴(yán)格完善的考評(píng)制度，如《企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核管理辦法》《企業(yè)負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》《安全質(zhì)量獎(jiǎng)懲及責(zé)任追究管理辦法》等，使得企業(yè)預(yù)算考核有制度支撐。

2.選用平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等先進(jìn)的預(yù)算方法，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為數(shù)據(jù)化的指標(biāo)

按不同維度確定量化指標(biāo)和目標(biāo)值后，董事會(huì)應(yīng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營業(yè)績(jī)責(zé)任書，年末對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，依據(jù)規(guī)章制度進(jìn)行績(jī)效考核。需要注意的是所提交考核指標(biāo)為財(cái)務(wù)指標(biāo)的，提交的數(shù)據(jù)應(yīng)經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)或由考核部門審核后確認(rèn)，所提交考核指標(biāo)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)的，應(yīng)提交必要的證明材料，并由考核方組織審查確認(rèn)，避免被考核人員隨意修改考核數(shù)據(jù)。

3.預(yù)算管理的績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)以解決問題為主

預(yù)算考核堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合、預(yù)算指標(biāo)的剛性與績(jī)效考核的柔性相結(jié)合，全方位評(píng)價(jià)企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營成果，同時(shí)對(duì)績(jī)效結(jié)果做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明，起到激勵(lì)管理層的作用。預(yù)算考核周期結(jié)束以后，企業(yè)管理層和各個(gè)部門應(yīng)及時(shí)總結(jié)分析運(yùn)營過程中的缺點(diǎn)與不足，制定下一步的應(yīng)對(duì)策略，并在今后的經(jīng)營活動(dòng)中予以改進(jìn)。

四、結(jié)語

面對(duì)嚴(yán)峻的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)想贏得一席之地就應(yīng)該不斷完善全面預(yù)算管理制度，逐步規(guī)范企業(yè)行為。全面預(yù)算管理作為管理體系的重要組成部分，不應(yīng)該再是一個(gè)人、一個(gè)小組、一個(gè)部門的事情，而應(yīng)該是全員參與的滲透到運(yùn)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)的管理體系。在這項(xiàng)體系建設(shè)過程中，應(yīng)堅(jiān)持戰(zhàn)略為導(dǎo)向，科學(xué)制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，全面有序的進(jìn)行預(yù)算分解，嚴(yán)格預(yù)算考核獎(jiǎng)懲與考核激勵(lì)機(jī)制，合理控制經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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