企業全面預算績效管理問題研究

作者簡介：陳娜（1983— ），女，漢族，四川成都人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：目前，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，企業需要一套貫穿于經營活動所有環節的全面預算績效管理體系，將制定的戰略目標、完成目標情況、分析執行中問題、評價企業及員工的績效等串聯起來，優化內部控制，實現企業愿景與戰略。文章介紹了企業全面預算管理績效評價的基本內容與現實意義，分析了現階段實踐中存在的主要問題，并據此提出完善企業全面預算績效管理的對策建議。

關鍵詞：全面預算管理;績效評價;戰略管理

隨著經濟的不斷發展，企業要想在日趨激烈的競爭中占有一席之地，就必須加強自身管理，除了制定外部合理的經營戰略，還要加強自身內部的經營管理，這其中全面預算管理在企業的內部經營管理中占有重要地位，因此加強全面預算管理對企業未來的發展顯得尤為重要。

一、企業全面預算績效管理概述

（一）企業全面預算管理與績效評價的基本內容

全面預算管理主要是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一段時間的經營活動和財務成果做全面預測，合理配置企業各項資源，并對執行情況進行監督和分析，對執行結果進行評價反饋，進而指導企業經營管理的內部管理體系。績效評價主要是指企業運用各種方法對企業一段時間里以來的經營效果和效率進行綜合評價，并與員工的薪酬掛鉤形成激勵機制。全面預算管理與績效評價激勵機制組合使用，打通了多個管理工具之間的銜接問題，形成企業管理閉環，可以促進企業整體執行力的提升，將企業各項指導方針和戰略目標落到實處。

全面預算管理的牽頭單位應該是企業財務部門，參與單位應為企業所有部門，以確保全員參與、業務全覆蓋。企業經過上下結合的方式編制預算，各部門加強溝通與協調，實現信息共享。經股東會審議批準下達執行的預算，應當以正式文件形式傳達，體現預算的嚴肅性和剛性。全面預算績效管理的主要內容應該包括：預算管理的組織機構設定、預算目標的科學設定、預算草案的編制及審定、預算執行監督與分析、預算的調整與更新、預算績效評價與激勵機制等關鍵內容。

其中，預算目標的設計和落實是能否有效評價企業發展和員工績效的關鍵指標，是傳遞公司價值導向的關鍵信息，引領員工的工作方向。預算執行控制，主要包括預算執行的監督、分析、調整。過程控制中，財務管理活動始終保持與企業經營活動信息溝通的過程，是業財融合的標志。通過及時了解企業各項經營活動的完成進度、所遇問題、考慮利弊因素、風險因素、可支配的資源情況，進而得出行之有效的解決方案為企業經營決策提供參考。

值得關注的是，預算績效評價指標體系、指標權重及目標值的設計應體現企業的戰略目標和管理重點，并考慮各崗位的權責和工作價值，做到重點突出、相對公平。定期、不定期的崗位預算績效評價應當與員工薪酬設計掛鉤，應有財務部、人力資源部、各業務部門集體討論，草擬適宜企業發展現狀的績效激勵薪酬方案，交董事會審議批準。而公司高級管理人員的績效評價體系的設計應關注企業級、部門級的績效指標，兼顧其崗位的權責范圍，由薪酬委員會草擬方案，交董事會審核，股東大會審批下達執行。

（二）企業加強全面預算績效管理的現實意義

1.有助于實現企業發展戰略目標

預算目標體系和績效評價體系均以公司發展戰略為導向，形成循環體系。將公司的總體戰略、經營戰略、職能戰略通過預算目標體系的設計整合起來，預算管理嵌入企業經營管理的各個領域和環節。預算目標多維度分解至各層級，最終落實到人頭。每一位員工明確自身工作目標和行為導向，增強使命感，促進實現積極向上的企業文化氛圍。通過對預算執行情況的監督，預算執行過程中的監督、分析和績效評價，發現、分析、協調、解決問題，有序安排企業的投資活動、融資活動、經營活動，兼顧長短期目標、整體和局部利益，促進企業實現發展戰略。

2.有助于增強企業資金監管

資金是企業的生命線。通過資金預算，可清晰了解未來一段時間企業資金流入、流出情況。根據資金的余缺預測，提前規劃資金的投資和融通安排。通過滾動預算，可實現動態管理企業運營，強化對資金收支平衡的把控。通過項目預算，可對跨年度、重大項目的投資建設期、運營期資金狀況做精細化的測算，強化項目各個階段的資金管理。通過零基預算，摒棄以往慣性思維，重新審視每一筆資金支出的必要性和適當性，成為企業降費增效的抓手。對預算執行的監督和績效評價，鞭策業務部門加大回款力度，促進采購部門和生產部門降低成本和費用，激勵投資部門提高投資效率和效果。

3.有助于激勵企業員工的工作積極性

企業的核心資源是人力資源。激發企業員工的內生動力積極工作，勇于創新，是企業經營管理的核心。將企業績效評價體系融入全面預算管理中，預算目標體系與績效評價體系高度關聯化，向員工傳遞企業價值觀和發展戰略，有利于員工有方向性的開展工作，促進團隊協作。與績效評價結果配套的激勵機制，可以促進團隊勇于拼搏，提高員工工資積極性。

二、現階段全面預算績效管理工作存在的主要問題

（一）預算編制質量不高

因為企業編制的全面預算既作為企業戰略目標，也作為企業績效評價和激勵機制的依據，所以編制方式方法的科學性，編制的質量尤為關鍵。如果沒有深刻分析宏觀形勢、行業狀況、自身發展階段以及未來一段時間可實現的目標，就直接在以往年度經營狀況的基礎上草率的采用上加法匡算出企業的目標，就會出現預算目標過于激進或過于松弛，難以實現預算績效管理的目標。由于預算編制的方法過于單一，未貫通思考各部門各單位的當前狀態、面臨的問題和企業的戰略，簡單套用增量預算法或固定預算法，也不能因地制宜的采用恰當的編制方法編制各部門的預算，預算報告質量不高。

（二）績效評價的信息基礎和方法應用不準確

首先，目前大部分企業都采用年終一次性績效評價的結果作為年終績效獎金的依據，對績效評價的應用過于片面和狹窄，不利于發揮激勵機制。績效評價未與預算控制的節奏保持一致，未將每月、每季、年度的預算目標執行情況作為績效評價的信息基礎，未開展階段性的績效評價，無法及時指導各部門下一步的行動計劃，難以實現企業行為導向功能和預測功能。

其次，績效評價的信息收集過于單一，僅僅關注財務指標完成情況，存在局限性。財務指標一般屬于結果類指標，只能反映企業過去。非財務指標大多屬于動因類指標，反映企業價值渠道因素的指標，也反映了企業對外來發展的投入。

最后，績效評價的方法過于單一，企業績效指標通常僅僅是利潤額增長率、營業增長率，容易引起企業管理層的短期行為。而且未引入多元化績效評價方法，在不同層級采用不同的績效評價方法，恰當評價各層級的工作開展成果。績效方法未與預算目標保持一致，無法發揮激勵員工實現預算目標，甚至引起各崗位各部門的工作混亂。

（三）預算績效管理人員缺乏溝通協調

目前，部分企業都將預算管理作為財務部門的工作內容，績效評價與績效機制作為人力資源部門的工作內容，各自形成一套體系，容易出現預算和績效管理脫節，不能有效發揮預算績效管理的功能。預算績效管理人員局限于向各部門獲取預算績效管理所需要的信息，僅局限于簡單機械的數據分析，未結合企業當下的內外部環境、戰略發展方向、市場與產品、競爭對手等重要信息思考。而且由于未考慮多部門聯動機制，集體會議討論缺乏方充分溝通，形成預算與績效形成割裂的局面。

三、優化企業預算績效管理的對策建議

（一）科學設立預算目標

企業設定年度預算目標，應該首先考慮企業的愿景和發展戰略，突出主業，集中資源，打造行業龍頭企業;其次再考慮當下企業擁有的資源和面臨的宏觀環境、行業環境和競爭環境，采用情景分析法，考慮較好、正常、較差的目標值及權重，得出企業當年目標值。

企業應該選擇1～2個財務指標作為企業級關鍵財務指標，并將其分解至各利潤中心、投資中心、成本費用中心，最終分解到人頭。企業級的關鍵財務指標根據企業發展階段不同，指標選擇也不同。初創期和成長期的企業，需迅速擴大企業規模、市場占有率，建議選擇營業收入或營業收入增長率、經營活動現金流;穩定期的企業，保持企業行業地位的同時盡可能實現利潤回饋股東，建議選擇凈利潤或銷售利潤率;衰退期的企業，建議選擇資金周轉率和產品盈利性指標。利潤中心的關鍵指標根據企業集權程度和財務管理模式，可選擇息稅前利潤或息稅前利潤率;投資中心根據項目整體運營階段，可選擇投資回報率、經濟增加值、經營活動現金流;成本中心根據其職能不同，可選擇單位產品成本、新產品成本降低率、研發投入產出率、研發投入占營收比;費用中心，可選擇費用占銷售比、新產品費用占營收比等指標。

（二）優化預算績效評價體系

企業應該根據各層級的預算目標設定，設計配套的績效評價體系。首先，預算目標值一般來說是屬于財務指標，可作為績效評價體系中的關鍵指標，適當提高指標權重，可設立“一票否決”制度。圍繞財務指標，擬定相關的非財務指標，使績效評價體系更為全面完整，可考慮平衡積分卡管理工具。其中，應特別關注企業在客戶方面、內部業務流程方面、學習與成長方面的投入、取得的成果。客戶方面，首先考慮是提高客戶價值，增加客戶數量，挖掘客戶需求方面具有代表性的指標。流程方面，應考慮運營流程、客戶管理流程、創新流程、合規性流程等方面具有代表性的指標。學習與成長方面，應考慮人力、信息化、組織等方面的投入產出指標。良好的非財務指標，可以看出企業對未來發展的投入，合理預期著企業良好前景。非財務指標的設計則可以考慮交由第三方專業機構知道、修正與完善，最終根據績效評價指標、權重及標準值，根據各指標計分方法得出綜合評價分數。

（三）靈活運用預算編制方法

年度預算編制，應由財務部、生產部、銷售部、人力部等各個部門抽調人員通過充分討論草擬。抽調人員應對企業的經營模式、產品結構、戰略目標都充分的認識。銷售預算可參考企業歷史最佳狀況、上年度經營情況、行業標桿等標準值，結合預算年度的內外部情況，采用上加法、目標利潤擬定。擬定的銷售預算目標，一定具有可操作性和可行性。應按照產品類別、銷售區域、客戶群體等多個維度分析，統計分析銷售業績基礎信息，如目標年度已確定的客戶訂單量。以銷定產的方式編制生產預算，進而編制成本費用預算、采購預算、現金預算和資本預算。成本費用預算，如果公司或部門業務發生重大改變，則采用零基預算法。摒棄之前的慣性思維，逐筆分析的適當性和準確性，有利于節約開支，減費增效。如果公司或部門業務均未發生大的變化，可在公司內部輪流采用零基預算法編制預算，有利于各部門反思預算費用是否過度松弛及資源浪費。企業如有周期跨年度的項目，可單獨編制項目預算，單獨度量其收入、費用和利潤預算指標的完成情況。

（四）強化預算執行監督與績效評價信息基礎

預算執行監督應貫穿于企業經營活動始終，可按月度、季度、年度舉行預算執行分析研討會，就預算執行中的偏差、問題進行討論，尋找恰當的解決方案，指導企業下一步行動計劃。在組織企業內部對績效評價體系中的非財務指標考評時，建議將財務指標與非財務指標匯總生產各月各季度的績效評價報告，并在一定范圍內公示，激勵員工積極進取。

預算執行監督應充分考慮財務控制與業務控制的結合。一旦出現預算超支、與預算收入不匹配的情況，應當分析背后原因，確定解決方案，相關績效評價也應當有相應的記錄。超預算和預算外費用應當嚴格的額外審批流程。預算執行監督應對營業收入預算執行情況應當采用單項控制法。針對管理重點項目，從預算數與執行數、歷史情況與當年情況、競爭對手與本公司情況，按照絕對數與相對數相結合的方式初步分析;根據執行差異情況，遵循重要性原則，從產品品種、規格、新老產品、銷售區域、營銷費用和策略、售后服務等維度，深度挖掘數據背后的含義，為企業實現預算目標提供參考。針對建設期的重大投資項目，應根據項目計劃建設周期、投資協議支付投資款進度、項目實際建設進度、項目建設質量等維度做對比分析;運營期的重大投資項目，應參考利潤中心的預算績效評價體系進行管理。

（五）規范年度預算績效管理考核

企業應當組織編寫年度預算績效管理組織工作報告，對一個完整的會計年度預算績效管理的組織進行客觀評價和考核。通過預算績效管理方面的創新管理，將其納入企業激勵機制體系中表彰嘉獎。年度預算績效管理組織工作報告中，還應包括對未來工作需改進優化的內容提出合理化建議，著重關注組織架構的科學性，預算目標設置的可行性，預算編制方法的適當性，績效考核體系的適宜性，該管理體系的建立是否突出管理重點兼顧業務全覆蓋，以及與公司信息化建設的融入程度等方面。

四、結語

綜上所述，預算績效管理體系可涵蓋企業所有業務，貫穿業務各階段的管理工具。該管理工具以業務為先導，兼顧內外，對各個業務進行預測、監督、調整、考核、優化，有效保證企業的戰略決策與實際執行保持一致，為企業實現發展戰略起到全局性的指導作用。

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