淺談企業內部講師激活方法
——以G 公司內部講師體系建設為例

佘文婉 珠海博涵信息科技有限公司

一、企業內部講師界定及意義

企業內部講師是指以企業各崗位人員所需知識、技能、態度為核心開發相應課程，并面向企業內部員工及其上下游合作伙伴等進行講授的講師，這些講師一般由企業內部各層級管理人員、技術專家、核心骨干等兼職擔任。

相對于外聘講師，內部講師能夠以員工歡迎的語言和熟悉的案例故事詮釋培訓的內容，能夠總結、提煉并升華自身和周圍同事有益的經驗和成果，能夠有效地傳播和擴散企業真正需要的知識與技能，從而有效實現經驗和成果的共享[1]。因此，內部講師的挖掘和培養，對傳承企業經驗、助力人才培養、提高企業競爭力有著重要的意義。

以G 公司為例來闡述，G 公司是一家集研發、生產、銷售于一體的集團公司，集團總部及各子公司分布于全國多個城市，員工總人數10 萬余人。歷年來，G 公司人才引進主要采用校園招聘方式，每年從全國各大高校引進上千應屆大學生。那么如何在短時間內使這些莘莘學子迅速融入公司文化、迅速成長為各個崗位所需要的人才，G 企業內部講師隊伍在此發揮了非常關鍵的作用。

二、內部講師隊伍建設存在的問題

G 公司在2005 年時即成立了內部講師隊伍，稱內部講師團。內部講師團成立時，公司人力資源部專門外請師資對內部講師進行授課技能訓練，同時也制定了內部講師管理辦法，對內部講師選拔周期和標準、課酬標準、等級評定標準、課時要求以及各部門職責要求等進行了規范，整體看還是比較完善的。但在內部講師隊伍成立的前幾年，效果差強人意，主要表現在：

1.授課課時不理想

每年度講師等級評定時，有授課課時的講師主要是負責新員入職培訓的講師，其他講師課時幾乎為零。

2.授課效果不理想

除個別講師靠個人工作經驗和獨特的授課風格能夠贏得學員的認可外，大部分講師授課過程過于枯燥，無法吸引學員注意力。

3.組織工作不理想

培訓管理人員沒有為更多的內部講師提供授課機會，另外，也因前兩種現象的影響，甚至有兩年中斷了內部講師的選拔和評審工作，一度使內部講師的存在形同虛設。

三、內部講師隊伍無法發揮預期效用的原因

1.內部講師授課主題沒有系統規劃

內部講師選拔時未能從培訓需求出發，而是由員工自己申報課程主題，這在激勵員工報名有一定的作用，但如果完全按照員工自己的意愿，就會造成有講師無課程的局面，最終導致大部分講師處于沉寂狀態。

2.內部講師授課技能未持續開展

很多企業往往僅在內部講師隊伍成立時組織一次TTT 培訓，后面再沒有其他針對性的訓練。一項技能的掌握需要經過不斷重復訓練和實踐，僅僅靠一堂課程，很難起到作用。

3.內部講師榮譽感未得到充分激發

企業內部講師基本上都是兼職的，日常有自己的崗位工作任務及績效目標需要完成，如果他們沒能感受到作為講師的榮譽感，很難有動力抽取時間提升講授技能、開發課程和配合授課安排。

四、內部講師隊伍激活方法

激活，即激發活力，讓內部講師團隊積極地動起來，持續不斷地發揮著預期的效用，支持企業人力資源培訓與開發工作有效開展。在考慮激活的具體方法之前，我們需要先明確激活的方向，即先確保做正確的事，再研究如何正確地做事。

（一）激活方向及其理論基礎

激活內部講師，實質上是指內部講師能夠真正地被用起來，這取決于三個方面：一是內部講師有動起來的意愿；二是內部講師有能力動起來；三是內部講師是因需而動。解決以上三個問題，一是給予內部講師足夠的榮譽感；二是給予內部講師針對性的技能訓練；三是使內部講師所講課程符合學員需求。以上問題解決的方向，既是通過對G公司實踐經驗的提煉，也是基于一定的理論基礎。

1.期望理論

期望理論最早是由美國心理學家佛隆（Vroom）在1964 年首先提出來的，基本內容主要是佛隆的期望公式和期望模式。期望公式表示為：激發力量=目標價值（效價）×期望概率（期望值）。公式說明，人的積極性被調動的大小取決于效價與期望值的乘積。怎樣使積極性達到最佳值，佛隆提出了人的期望模式：個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要[2]。可以理解為，當員工相信個人的努力能夠產生相應的成績，而這些成績能夠得到組織的認可并獲得相應報酬或獎勵，這些報酬或獎勵正好能夠滿足個人需要時，員工會付出更大的努力。

期望理論運用在內部講師的激活上，即如果內部講師相信其能夠通過企業為其量身打造的技能訓練開發出有效的課程并有效分享，從而能夠得到相應的課酬、學員的認可或職業上的提升等，進而能夠獲得成為內部講師的優越感和榮譽感，那么，他們會更努力提升自我、更加努力投入到內部分享、更加支持培訓組織工作。

2.強化理論

強化理論也叫行為修正理論，是美國心理學家斯金納（Skinner）提出的，以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。斯金納認為：人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，該行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為[3]。強化理論的應用，應遵循目標引導和及時反饋的原則，同時要知曉，正強化比負強化更有效。

強化理論應用在內部講師的激活上，即可以為內部講師設置相應的授課指標，并通過及時的課程評價（含學員評價和組織者評價等）和階段性指標達成情況反饋和表彰等，激發內部講師參與授課的積極性和自我修煉的動力。

（二）激活方法

基于以上理論基礎及激活方向，我們可以從內部講師“選、育、用、留”以及制度化和創新運營等幾個方面分別闡述內部講師隊伍具體激活方法。

1.按需求規劃選拔方向

按需求，首先是按課程需求，可以來源于年度培訓計劃，與企業年度培訓需求調查同步進度。另外，是按時間需求，即不拘泥于每年一度的或周期性的選拔，而是可以根據人才培養項目（如班組長管理技能訓練營、項目管理人員訓練營等）的開展時間選拔，使內部講師真正服務于企業人才的培訓培養工作。

2.分目標匹配訓練方式

系統提升內部講師授課技能，需要按照內部講師能力成長路徑來設計培訓培養方式。按照G 公司的做法，其從講師能力發展角度，將內部講師的發展路徑劃分為“能上課－上好課－深入人心”三個階段，不同的階段設置不同的培養目標，讓內部講師循序漸進地提升授課技能，并逐步形成自身特色和風格。具體操作如下：

（1）能上課

此階段可以理解為內部講師上崗資質訓練階段，訓練的目標主要是使其清楚企業內部講師的角色定位、了解成人學習的特點、掌握授課基本原理和基本方法、樹立講師形象和學會PPT 課件制作等。按照以上訓練目標，此階段訓練方式往往以組織《TTT》和《PPT》培訓的課堂授課方式，結合課程中的授課練習、課件制作以及章節試講的方式進行綜合訓練來進行。

一般來講，大部分組建內部講師團隊的企業都會采取以上方式開展內部講師的選拔和培訓工作。但是，這僅僅只是一名好講師成長過程中的起步環節，在后續的工作中，還需要有更深入的培養過程，才有可能使企業內部講師真正的能用起來。

（2）上好課

經過第一階段的培訓，很多剛入庫的內部講師實際上還不敢站上講臺講課，或者講授過程無法吸引學員注意力，或者講授內容過于理論學員無法理解等，無法達到實際想要的培訓效果，因此，還需要為內部講師不斷輸入，使其能夠真正地上好課。那么，此階段的目標，在于更有針對性地提升內部講師課程開發能力和課堂呈現技巧。其中，課程開發能力主要指將隱性知識顯性化、顯性知識系統化、系統知識形象化的能力；而課堂呈現技巧，即是如何通過課堂演繹將所開發的課程成功地帶給學員，使學員真正學有所獲的能力。

實現這些目標，除了深入的課堂專項訓練外，一對一的課程開發輔導以及更多的課堂呈現機會將是更好的訓練方法。

（3）深入人心

經過了前兩個階段訓練的內部講師，日常授課已基本能夠達到其所主講課程的授課目標，而如何使課程更引人入勝、形成自己的風格，或者說如何使內部講師能夠不斷的有動力提升自身授課能力，除了繼續提供授課機會外，還可以通過組織內部講師技能大賽的方式，以賽帶訓，幫助內部講師不斷突破自我。

3.多渠道打造呈現平臺

從以上內部講師培訓培養方式的分析可以看出，提升內部講師課程開發能力和授課有效性，除了分階段設置專項課程培訓外，更主要的還是需要為內部講師打造更多課堂呈現的機會。也即是說，用，才是最好的培訓培養。授課是一項技能，只有通過實操，才有可能熟練；只有通過實操，才有可能掌握；只有通過實操，才有可能發現和創造新的突破。因此，為內部講師打造多渠道的呈現平臺非常重要。具體可以有以下幾種方式：

（1）納入年度員工培訓計劃

從講師選拔的注意事項中，我們知道，員工培訓計劃是內部講師選拔最主要的需求來源，只有從需求出發選拔老師，才能使選拔到的老師有機會上課，因此，公司各層級員工培訓計劃即是內部講師授課實操最主要的平臺。企業在每年度制定培訓計劃確定培訓講師時，應優先選擇內部講師庫講師，以發揮內部講師資源利用效率。

（2）制定內部公開課計劃

如果說年度培訓計劃是以滿足培訓需求為出發點同步為講師提供授課機會，制定公開課計劃則是以滿足講師更多授課需求為出發點而打造的授課平臺。也即是說，除了年度培訓計劃，還可以以內部講師課程庫為基礎，按月編排公開課計劃，員工按照自己需求自主報名參加培訓，這樣，員工學習機會增加了，講師授課的機會也增加了。

（3）集團企業推介

對于在全國多地或者全球多國有子分公司的集團企業，還可以聯動各子分公司，在集團內部共享優秀講師和精品課程，比如集團精品課程巡回演講等，這樣，企業的經驗能夠得到更廣泛、更有效地傳承，內部講師的能力也能夠通過多平臺的實戰不斷地提高。

（4）外部職訓機構推薦或技能競賽參與

為推動和支持本地企業人力資源開發工作，各地人社機構經常會委托相關培訓機構或職訓中心來舉辦各類人才培訓班或各類技能競賽活動，企業則可以組織內部講師推薦擔任各類培訓班的講師、參加對應技能競賽或者擔任相關賽事評委等，為內部講師爭取更多的實踐鍛煉機會，不僅能夠開闊內部講師視野，也能夠提升講師知名度，起到很好的激勵作用。

值得注意的是，不管采取哪種訓練方式，在內部講師授完課后，都應及時對其進行評估，包括授課內容、呈現效果等，而且，不僅僅只是學員的反饋，培訓組織者更應該就相關方面的意見及時與講師進行溝通，這樣才能使講師有明確的提升和改善方向。

4.多維度豐富激勵手段

我們知道，激勵包括物質激勵和精神激勵，對于企業內部講師的激勵手段，同樣可以從物質和精神兩方面展開。從物質激勵來看，最主要的方式是為內部講師提供授課課酬，這方面大部分企業都能做到，我們主要從精神激勵方面來闡述：

（1）技能等級評定

從前面的分析我們知道，內部講師的能力成長是有階段性的，不同階段能力水平不一樣，能力提升目標也不一樣，因此，可以對內部講師授課技能進行等級評定。所謂授課技能等級評定，即是指圍繞授課的核心技能要素，通過明確的技能等級描述并附以相應的分值和比重，形成評定量表，對各內部講師對應的相關要素進行評分，并按所得分數高低評定為相應等級內部講師的過程。例如，G 公司將其內部講師分為高級內部講師、中級內部講師、初級內部講師和實習級內部講師四個技能等級，各等級有對應的硬性指標（如入庫年限、授課課時、學員評分等）和考試分數區間，每年度由其培訓部組織內部講師進行技能等級評定，確定各講師的技能等級。

通過授課技能等級的評定，可以讓內部講師清楚定位自己目前所處的能力水平以及未來提升的方向和目標，而這正是促使內部講師不斷提升技能非常關鍵的動力因素。

（2）授課實況排名

授課實況排名是指以月度或季度為周期對內部講師授課情況進行排名，包括授課課時排名、授課頻次排名、學員滿意度排名等。從實際操作結果來看，授課實況排名對講師的激勵性也非常大，排名靠前的講師因得到表彰而感到自豪，排名靠后的講師有會一定的心理壓力，但更多的會轉化為行動的動力。當然，采用授課實況排名的激勵方式，要注意提前明確各講師年度授課目標，才能使排名更具有目標意義。

（3）年度評優評先

年度評優評先是指設置各類優秀獎項，對每年度作出巨大貢獻的內部講師進行表彰，給予相應的獎勵。比如最具魅力講師獎、最受歡迎課程獎、最佳園丁獎等等，肯定講師貢獻、提升講師榮譽、激發更多員工加入公司內部講師團。

（4）納入內部職業發展要求

將內部講師授課課時、課程開發數量、講師相關獎項獲獎情況等與員工晉升、調薪等其他人力資源管理制度相銜接，不僅能夠激發員工加入公司內部講師庫，也能夠促進在庫講師積極爭取授課機會。

總體上，對于內部講師的激勵，考慮的重點在于如何提升內部講師的榮譽感，課酬、特權、名譽、職業發展等維度都是非常有效的激勵因素，各企業可根據企業實際選擇和開發相應的激勵方式。

附：G公司內部講師激勵方式

附：G 公司各階段所涉及培養類型的主要方式

5.制度化與創新運營

以上主要從內部講師的“選、育、用、留”四個方面，對如何激活內部講師庫，以發揮內部講師效用的方式方法進行了闡述。另外，為了保證以上方法措施能夠規范執行和落實到位，企業還需要對內部講師“選、育、用、留”的相關規則進行制度化，同時，制度總體上要遵循科學、規范、標準、可操作的原則，也要注意新舊制度順利銜接問題。另外，內部講師隊伍打造，還需要具備產品思維，用產品思維來開展相應活動，適當包裝與宣傳，提升各項活動的影響力和關注度，激活內部講師培養在企業內部的整體氛圍。

五、結束語

總的來說，內部講師是支撐企業員工培訓與開發的核心資源之一，企業要做好培訓工作，就需要培養自己的內部講師，“用”，就是最好的培養。而“用”，關鍵在于激活，使其一直處于可用的狀態，這需要系統規劃、總體布局、分步實施，并注意數據的收集、積累、提煉與應用，形成長期機制。