Q集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)會(huì)監(jiān)督工作的實(shí)踐

王玉娥

Q 集團(tuán)是以市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為核心的市直大型國有獨(dú)資企業(yè)，在市政、橋梁、公路、建筑、爆破和軌道交通等行業(yè)具有多項(xiàng)一級專業(yè)資質(zhì)，參與了幾乎所有城市大型城建重點(diǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)，并逐步在菲律賓、巴基斯坦、馬來西亞、南美等市場拓展工程項(xiàng)目。2015年，市政府將地下綜合管廊、停車場等市政基礎(chǔ)設(shè)施的投資、建設(shè)、運(yùn)營及維護(hù)管理職能賦予Q 集團(tuán)。近幾年，Q 集團(tuán)以PPP項(xiàng)目及EPC項(xiàng)目為依托，積極開展投資業(yè)務(wù)，參與城鎮(zhèn)化建設(shè)，著力打造成為從規(guī)劃策劃、項(xiàng)目投融資、工程建設(shè)到運(yùn)營維護(hù)的全鏈條的平臺(tái)式國有集團(tuán)公司。

一、Q 集團(tuán)財(cái)會(huì)監(jiān)督工作基本模式

（一）基于業(yè)務(wù)工作流程的財(cái)會(huì)監(jiān)督

Q 集團(tuán)財(cái)會(huì)監(jiān)督按照業(yè)務(wù)工作的不同階段，分為事前監(jiān)督、事中監(jiān)督和事后監(jiān)督。

1.事前監(jiān)督。Q 集團(tuán)成立由財(cái)務(wù)部門牽頭的風(fēng)險(xiǎn)評審委員會(huì)，針對集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的資產(chǎn)處置、投融資、房地產(chǎn)開發(fā)、大型設(shè)備采購、經(jīng)營、海外項(xiàng)目、技術(shù)、法律，以及對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)或結(jié)構(gòu)調(diào)整等，開展風(fēng)險(xiǎn)評審活動(dòng)。原則上，當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大、不確定因素較多時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)評審委員會(huì)將出具否定意見，項(xiàng)目所在單位應(yīng)終止項(xiàng)目的開展或另行提出新的項(xiàng)目運(yùn)作模式提交評審；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)評審委員會(huì)對項(xiàng)目出具肯定意見時(shí)，同時(shí)會(huì)提出控制項(xiàng)目關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的意見，項(xiàng)目所在單位在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，將根據(jù)意見對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)及其它風(fēng)險(xiǎn)采取必要措施進(jìn)行監(jiān)測和控制，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.事中監(jiān)督。Q 集團(tuán)成立綜合監(jiān)督委員會(huì)，由財(cái)務(wù)、內(nèi)審、紀(jì)委聯(lián)合組建大監(jiān)督體系，建立綜合監(jiān)督管理體制，建立交叉巡察和專項(xiàng)檢查制度，結(jié)合全面預(yù)算管理，每月組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)與答辯會(huì)，對集團(tuán)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)督，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與監(jiān)督，對各項(xiàng)資金使用情況進(jìn)行大檢查，對項(xiàng)目成本控制情況進(jìn)行監(jiān)督分析總結(jié)。

3.事后監(jiān)督。Q 集團(tuán)對重點(diǎn)項(xiàng)目、重要環(huán)節(jié)、關(guān)鍵指標(biāo)以及財(cái)務(wù)決算結(jié)果，定期進(jìn)行監(jiān)督，定期組織“回頭看”，對集團(tuán)經(jīng)營家底和經(jīng)營成果進(jìn)行盤點(diǎn)與總結(jié)，對內(nèi)部控制建設(shè)與評價(jià)的有效性進(jìn)行回顧與檢驗(yàn)，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，為管理決策提供支持服務(wù)。

（二）基于工作機(jī)制層面的財(cái)會(huì)監(jiān)督

在工作機(jī)制層面上，Q 集團(tuán)財(cái)會(huì)監(jiān)督包括經(jīng)常性監(jiān)督、定期監(jiān)督和不定期監(jiān)督。

1.經(jīng)常性監(jiān)督。如每天對庫存現(xiàn)金進(jìn)行清查、盤點(diǎn)；對銀行賬戶進(jìn)行梳理，確認(rèn)有無未經(jīng)審批擅自開立的賬戶；對貨幣資金進(jìn)行分析，設(shè)置資金余額上限，對超過警戒線的款項(xiàng)及時(shí)查明原因；對各種耗材、設(shè)備的保管、領(lǐng)發(fā)及使用情況進(jìn)行檢查。

2.定期監(jiān)督。如每月對各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資的占有、使用情況進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)，對于盤盈、盤虧問題找出原因，分清責(zé)任，按規(guī)定處理；每月落實(shí)成本計(jì)劃，落實(shí)預(yù)算的執(zhí)行情況，督察不同級別管理人員費(fèi)用是否嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，是否按規(guī)定程序辦理審批手續(xù)；每月組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，分析生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中人、材、機(jī)超耗的原因，分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的短板，查找監(jiān)管漏洞。

3.不定期監(jiān)督。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門通常會(huì)組織對所屬子、分公司進(jìn)行突擊檢查，查看各單位日常經(jīng)營中存在的問題，使不法分子來不及掩飾，也更易發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中真實(shí)存在的問題。

（三）基于內(nèi)部控制的財(cái)會(huì)監(jiān)督

Q 集團(tuán)2016年開始著手完善內(nèi)部控制體系建設(shè)，梳理了集團(tuán)本部及所屬27家子公司內(nèi)控現(xiàn)狀，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、制度建設(shè)、流程再造，建立了內(nèi)部控制手冊，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)行為，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.建立財(cái)務(wù)監(jiān)管制度。通過對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)備案、核準(zhǔn)及審批，逐步建立了重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管工作制度、工作流程、資產(chǎn)損失責(zé)任界定及責(zé)任追究制度等。

2.開展全方位審計(jì)。對涉及金額數(shù)量較大的項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營項(xiàng)目等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；對子、分公司高層管理人員進(jìn)行離任審計(jì)等。

3.加強(qiáng)項(xiàng)目跟蹤管控。對于重大投資項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門全程跟蹤，提出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制建議，做到在投資前期實(shí)現(xiàn)三個(gè)同步即“融資同步、風(fēng)控同步和稅務(wù)籌劃同步”，實(shí)現(xiàn)對投資項(xiàng)目“募—投—管—退”全生命周期管控。

4.強(qiáng)化資金收付監(jiān)管。對于墊資施工的項(xiàng)目，決策施工前設(shè)置墊資上限，加大對墊資業(yè)務(wù)的財(cái)會(huì)監(jiān)督，及時(shí)了解和掌握業(yè)主的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況，防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，加大采購、支付分包等業(yè)務(wù)的請付、審批、確認(rèn)、付款等環(huán)節(jié)財(cái)會(huì)監(jiān)督力度，及時(shí)、準(zhǔn)確地將資金收付、款項(xiàng)結(jié)算以及竣工決算等會(huì)計(jì)信息報(bào)告給總部，減少資金收付風(fēng)險(xiǎn)。

5.落實(shí)境外項(xiàng)目監(jiān)控。對于境外項(xiàng)目，利用信息化監(jiān)控手段，建立境外項(xiàng)目預(yù)算和管控體制。項(xiàng)目初期制定并執(zhí)行項(xiàng)目成本規(guī)劃及預(yù)算方案，指導(dǎo)項(xiàng)目成本管理；項(xiàng)目建設(shè)過程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化人、材、機(jī)的配置，對比成本規(guī)劃，分析項(xiàng)目成本管理過程中出現(xiàn)的問題，并及時(shí)整改；項(xiàng)目竣工后及時(shí)進(jìn)行決算審計(jì)，通過決算與預(yù)算對比分析，確保整個(gè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制規(guī)范化運(yùn)行。

二、Q 集團(tuán)財(cái)會(huì)監(jiān)督中存在的主要問題

盡管Q 集團(tuán)近幾年采取了一系列措施加強(qiáng)內(nèi)部控制，加大財(cái)會(huì)監(jiān)督力度，但是依然存在不少問題。

（一）財(cái)會(huì)監(jiān)督觀念淡薄

Q 集團(tuán)主業(yè)之一是施工生產(chǎn)，因此長期以來“重經(jīng)營，輕監(jiān)管”，有些子公司沒有意識(shí)到財(cái)會(huì)監(jiān)督在企業(yè)管理中的重要地位，一方面，公司管理層過度重視施工任務(wù)的承攬、工程產(chǎn)值的提高和質(zhì)量安全的保障，忽略財(cái)務(wù)管理、財(cái)會(huì)監(jiān)督在企業(yè)管理中的重要性；另一方面，財(cái)會(huì)監(jiān)督觀念淡薄，往往將財(cái)務(wù)人員視為算賬、報(bào)賬的“賬房先生”，財(cái)務(wù)人員不能參與公司經(jīng)營管理的監(jiān)督過程，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作未能更好地為公司服務(wù)，財(cái)會(huì)監(jiān)督也不能更好地發(fā)揮效用。

（二）財(cái)務(wù)管控力度薄弱

因歷史問題，Q 集團(tuán)管控模式相對松散，子公司各自為政，自主權(quán)較大，有些子公司只側(cè)重于成本費(fèi)用支出的審批程序及簡單的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作，缺少深入的財(cái)務(wù)分析，財(cái)務(wù)管理沒有在企業(yè)經(jīng)營管理中真正發(fā)揮作用。

1.權(quán)力集中化嚴(yán)重，缺乏制約機(jī)制。有些子公司權(quán)力過度集中于管理層，缺少財(cái)務(wù)部門監(jiān)督與制約，財(cái)務(wù)人員話語權(quán)太小，往往在事后由財(cái)務(wù)部門出來收拾殘局。

2.經(jīng)營制度不健全，財(cái)會(huì)監(jiān)督效力低。有些子公司權(quán)責(zé)邊界不清，管理結(jié)構(gòu)與經(jīng)營制度不健全，內(nèi)部管理松散，財(cái)會(huì)監(jiān)督形同虛設(shè)。雖然按照集團(tuán)要求每月都要對項(xiàng)目部進(jìn)行監(jiān)督檢查，但往往“走馬觀花”，很難發(fā)現(xiàn)問題，沒有有效發(fā)揮監(jiān)督制衡作用，存在很大的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

3.財(cái)務(wù)人員素質(zhì)低，信息處理不及時(shí)。有些子公司財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)較低，沒有將內(nèi)部控制制度和整體的財(cái)會(huì)監(jiān)督融合在一起，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息處理滯后，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，限制了財(cái)會(huì)監(jiān)督作用的發(fā)揮。

4.不確定因素多，境外項(xiàng)目監(jiān)管難度大。有些境外項(xiàng)目受所在國家的文化習(xí)俗、政策法律、生活環(huán)境、氣候條件等諸多因素影響，財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性相對較大，財(cái)務(wù)骨干缺乏，對境外監(jiān)督難度加大。

（三）內(nèi)部控制體系不夠健全

盡管Q 集團(tuán)建立了內(nèi)部控制體系，配套了相關(guān)內(nèi)部控制制度及流程，但依然存在未落實(shí)到位的情況。

1.崗位設(shè)置不科學(xué)，職責(zé)分離不明確。部分子公司的崗位設(shè)置未考慮職責(zé)分離的原則。比如負(fù)責(zé)現(xiàn)金和銀行存款業(yè)務(wù)的出納人員同時(shí)登記明細(xì)賬、編制銀行余額調(diào)節(jié)表等工作，未安排獨(dú)立于出納以外的人員。雖然某些業(yè)務(wù)會(huì)有一些便利，但又導(dǎo)致個(gè)別員工權(quán)限過大而管理層難以監(jiān)督或制約，使其在工作中的差錯(cuò)不會(huì)被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，增加了產(chǎn)生舞弊行為的風(fēng)險(xiǎn)。

2.存貨盤點(diǎn)不及時(shí)，監(jiān)督管理滯后。部分子公司每年年末由工管部門組織財(cái)務(wù)部門和倉庫庫管共同進(jìn)行盤點(diǎn)，但公司沒有按月組織對存貨進(jìn)行盤點(diǎn)，且對期末存貨盤點(diǎn)并未制定盤點(diǎn)計(jì)劃。日常只有材料保管員不定期盤點(diǎn)但未形成書面盤點(diǎn)報(bào)告。部分子公司采用實(shí)地盤存制計(jì)量存貨，倒算領(lǐng)用數(shù)量，影響了期末存貨余額的準(zhǔn)確性，未及時(shí)定期實(shí)施盤點(diǎn)也導(dǎo)致存貨盤虧、盤盈不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)而增加實(shí)物資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。不能通過賬面隨時(shí)反映和監(jiān)督存貨的收入、發(fā)出和結(jié)存情況，倉庫實(shí)物管理中若發(fā)生多發(fā)貨或物資毀損、盜竊、丟失等情況，均全部隱藏在本期的發(fā)出數(shù)內(nèi)，不利于管理層檢查監(jiān)督。

3.成本計(jì)劃缺乏實(shí)效，成本管理不到位。部分子公司項(xiàng)目成本控制措施過于簡單化和表面化，在成本計(jì)劃和制定成本目標(biāo)時(shí)經(jīng)常僅憑經(jīng)驗(yàn)紙上談兵，并未在工程現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地考察，導(dǎo)致成本核算、設(shè)計(jì)變更等存在極大隱患，財(cái)務(wù)部門事后核算時(shí)已然造成企業(yè)效益隱性流失。部分子公司迫于經(jīng)營壓力，盲目開工和墊資，最終導(dǎo)致工程項(xiàng)目完工后不能及時(shí)結(jié)算，工程款不能及時(shí)回收，工程成本增加。

4.投資項(xiàng)目審核力度小，管理成本高。部分投資項(xiàng)目因工期緊、任務(wù)重，風(fēng)險(xiǎn)評審流于形式，未能按照投資管控要求落到實(shí)處，存在“先上車后買票”現(xiàn)象，容易因手續(xù)不全等給施工生產(chǎn)帶來隱患，也容易因邊勘測設(shè)計(jì)邊施工，導(dǎo)致不可預(yù)見性增大，管理成本增高，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目利潤率不理想，投資回報(bào)率較低。

三、加強(qiáng)Q 集團(tuán)財(cái)會(huì)監(jiān)督工作的建議

（一）完善內(nèi)部控制體系

結(jié)合集團(tuán)未來戰(zhàn)略規(guī)劃和自身實(shí)際情況持續(xù)完善內(nèi)部控制體系。一要對管控模式、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再梳理，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，完善內(nèi)部控制制度。例如健全重要崗位輪崗、不相容職務(wù)相分離、資金管理、資產(chǎn)清查、投資流程圖等，做到全流程多方位監(jiān)控，確保所有經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)相互制衡，進(jìn)一步明確重大事項(xiàng)、重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)防范措施，將財(cái)會(huì)監(jiān)督融入公司持續(xù)控制的全過程。

二要特別關(guān)注業(yè)務(wù)層面的監(jiān)督，將財(cái)會(huì)監(jiān)督融入日常業(yè)務(wù)管理中。對于頂層設(shè)計(jì)層面，梳理組織架構(gòu)，完善治理結(jié)構(gòu)，確定管控模式，明確權(quán)責(zé)邊界；對于資金層面，實(shí)行資金集中管理，健全資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，具體到投標(biāo)、采購、建設(shè)、驗(yàn)收結(jié)算全流程，充分考慮各種潛在的意外風(fēng)險(xiǎn)因素；對于成本管控層面，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支預(yù)算，對施工過程中人、材、機(jī)各項(xiàng)成本費(fèi)用支出以及分包環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督。

三要針對重點(diǎn)項(xiàng)目、重要環(huán)節(jié)、關(guān)鍵指標(biāo)，定期組織“回頭看”，分析內(nèi)部控制體系的執(zhí)行情況，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，確保內(nèi)部控制體系的有效執(zhí)行，避免出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

四要提升財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的地位，賦予其話語權(quán)，保證財(cái)會(huì)監(jiān)督有效執(zhí)行，確保國有資產(chǎn)保值增值。

（二）建立健全綜合監(jiān)督體系

一是整合紀(jì)檢監(jiān)察、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法務(wù)、督查、安監(jiān)、考核等各方監(jiān)督力量，成立綜合監(jiān)督委員會(huì)，強(qiáng)化對各領(lǐng)域、各板塊、各環(huán)節(jié)的監(jiān)督與管理，把監(jiān)督與管理工作一體推進(jìn)、同步展開，讓監(jiān)督融入管理。

二是建立健全科學(xué)化、系統(tǒng)化、信息化日常業(yè)務(wù)管控模式，監(jiān)督過程中做到資源共用、信息互通、成果共享，以風(fēng)險(xiǎn)防控為導(dǎo)向，把監(jiān)督關(guān)口前移，把監(jiān)督探頭下沉，提升財(cái)會(huì)監(jiān)督執(zhí)紀(jì)工作的質(zhì)量和效果。

三是明確監(jiān)督工作任務(wù)，重點(diǎn)監(jiān)督黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則和決策程序的制定執(zhí)行情況，工程項(xiàng)目、內(nèi)部招投標(biāo)、項(xiàng)目分發(fā)包、物料采購、資金資產(chǎn)、投融資、改制重組、產(chǎn)權(quán)變更和交易、境外資產(chǎn)和業(yè)務(wù)拓展等業(yè)務(wù)制度建設(shè)和全過程管理情況，內(nèi)部管理制度的建立、完善、執(zhí)行等情況，各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)所涉及的業(yè)務(wù)操作規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范等管理措施的制定和執(zhí)行情況。

四是健全綜合監(jiān)督工作運(yùn)行機(jī)制，建立定期議事制度，每月召開一次聯(lián)席會(huì)議，也可根據(jù)工作需要隨時(shí)召開；建立督辦反饋制度，把綜合監(jiān)督的觸角延伸到每項(xiàng)工作、每個(gè)環(huán)節(jié)，對發(fā)現(xiàn)的問題統(tǒng)一匯總梳理、分析研判，分類整理問題及線索，對需要整改的事項(xiàng)，及時(shí)分解任務(wù)，督導(dǎo)整改落實(shí)；建立交叉巡察制度，對照巡察清單內(nèi)容和要求，每半年組織一次所屬企業(yè)間的交叉巡察工作，并對交叉巡察的結(jié)果選取一定比例進(jìn)行抽檢，確保交叉巡察的效果；建立專項(xiàng)檢查制度，根據(jù)重點(diǎn)工作和工作需要，針對特定的工作主體和工作內(nèi)容，提出專項(xiàng)檢查要求，對特定工作展開專項(xiàng)檢查；建立考核獎(jiǎng)懲制度，對為查堵管理漏洞、防范各類風(fēng)險(xiǎn)和維護(hù)公司利益發(fā)揮重要作用的人員，可給予適當(dāng)加分或獎(jiǎng)勵(lì)，并作為年度評先獎(jiǎng)優(yōu)的重要依據(jù)。對制度建設(shè)不力、部門盡責(zé)不力、監(jiān)督作用發(fā)揮不力，以及對應(yīng)發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)或者發(fā)現(xiàn)問題敷衍不報(bào)，隱匿監(jiān)督信息，造成不良影響甚至經(jīng)濟(jì)損失的人員，交由紀(jì)檢部門按規(guī)定追究其相關(guān)責(zé)任。

（三）加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足會(huì)計(jì)改革和監(jiān)督的需求。應(yīng)該借助互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能等信息化手段，從風(fēng)險(xiǎn)控制、降低成本、合理配置資源、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化的角度，創(chuàng)新管理思維，打破當(dāng)前業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)分離的局面，加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)建設(shè)，將資金流、業(yè)務(wù)流、信息流等數(shù)據(jù)充分共享，將財(cái)務(wù)工作關(guān)口前移，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施全過程財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)督，及時(shí)反饋和處理財(cái)會(huì)監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的問題，預(yù)防化解潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)會(huì)監(jiān)督效率和效果。