EPC聯(lián)合體模式下天然氣長輸管道項目進度控制

摘要：天然氣長輸管道項目建設領域內(nèi)，EPC聯(lián)合體總承包建設模式下由聯(lián)合體牽頭單位對項目“設計、采購、施工”全過程負責，建設單位通常僅在項目建設期向牽頭單位提供管理意見，不直接參與具體管理工作。但由于該模式下，各工作環(huán)節(jié)關聯(lián)過于緊密，項目進度可能受到的影響因素眾多。為解決此問題，以前期工作深度、組織管理方式、進度計劃管理體系為切入點，分析可能影響EPC聯(lián)合體總承包模式下天然氣長輸管道建設進度的主要因素，并提供相應進度控制措施，以建立完備的項目進度控制體系。理論上該體系能夠規(guī)避可能影響進度的因素，保證項目建設進度按照既定計劃要求推進，為今后采用類似建設模式的長輸管道項目提供參考依據(jù)。

關鍵詞：天然氣;長輸管道;建設;EPC聯(lián)合體;進度控制

引言：

EPC聯(lián)合體總承包模式是指由兩個或以上具有投標資質(zhì)的獨立法人單位組成聯(lián)合體，根據(jù)不同單位的業(yè)務專業(yè)進行分工，以一個投標人的身份聯(lián)合投標，中標后按照合同要求各自完成承建范圍內(nèi)工作任務的模式。該模式下，施工階段可以更加科學的進行權責劃分，建設單位可以專注于工程投資控制與項目外部環(huán)節(jié)管理，承包單位可以專注投入到項目設計、工程建設與物資采購中去，從而解決E+P+C模式下存在的工作環(huán)節(jié)脫節(jié)的問題。

1影響項目進度的主要因素

1.1 前期工作深度不足

項目前期工作主要由建設單位負責推進，內(nèi)容主要涵蓋了前期立項、可行性研究、專項評價、核準要件辦理、核準與批復五個階段。若前期工作深度不足，后期項目建設期間將可能發(fā)生管道沿線路由規(guī)劃不合理、地面附著物及地下隱蔽物統(tǒng)計不完全等情況，將在項目建設期帶來沿線地方公共關系協(xié)調(diào)難度大、設計變更及工程簽證數(shù)量過多等后果，為項目建設期進度控制工作埋下隱患。

1.2 項目建設組織管理不力

天然氣長輸管道項目建設過程可分為立項決策、編制勘察設計文件、建筑施工安裝、竣工驗收交付四個階段。項目建設期進度多由建筑施工安裝階段中設計、采購、施工工作進展情況決定。EPC聯(lián)合體模式下的項目建設過程中參建方眾多，設計、采辦、施工工作同時開展、交叉進行，若由于項目組織管理不力，某一工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)差池，勢必影響其他環(huán)節(jié)進度，從而影響項目總體進度。

1.3 進度計劃管理體系不合理

建立完善的進度計劃體系是掌握項目建設主動權、保證工程按照工期要求推進的關鍵一環(huán)。進度計劃體系是一個彈性變化的閉環(huán)反饋機制體系，各工作環(huán)節(jié)緊密關聯(lián)且互相制約。若計劃體系中某一部分工作脫節(jié)，將導致進度計劃喪失參考性，反饋機制無法正常運行，項目建設工作無法按照既定時間節(jié)點接續(xù)開展，最終造成進度滯后。

2優(yōu)化進度控制的相關措施

2.1 提升前期工作深度

天然氣長輸管道工程項目前期工作具有協(xié)調(diào)點多、路由線長、覆蓋面廣的特點，涉及管道沿線地方政府部門繁多。加強企地溝通，提高工作深度，做到地質(zhì)勘探、路由選擇、設計方案、征地范圍以及投資金額符合管道沿線地方政府規(guī)劃要求及項目預算，是后續(xù)項目建設工作順利開展的基本保障。

2.2 優(yōu)化項目組織和管理

2.2.1 合理設置組織管理架構

在EPC聯(lián)合體模式下，建設單位應在項目開工前明確項目整體組織架構設置，根據(jù)合同明確承包商權責，確定項目各項工作步驟與流程。同時應充分利用第三方管理單位的優(yōu)秀管理資源，通過合理的組織機構設置與職責分配，建立健全管理制度體系，確定完備的項目建設程序管理方案，從而實現(xiàn)項目建設資源合理分配，保證項目高效運轉(zhuǎn)。

2.2.2 加強EPC聯(lián)合體內(nèi)部組織管理

EPC聯(lián)合體模式下長輸管道項目建設過程中，聯(lián)合體內(nèi)組織管理工作主要受到各單位間管理體系差異、工作界面劃分不清晰、工作流程設立不合理等方面因素影響。①在管理體系方面，應由牽頭單位負責組織各聯(lián)合體單位共同編制工程管理、質(zhì)量、安全、進度管理體系文件，明確管理層級關系、確定工作內(nèi)容。②在工作界面劃分方面，應在項目開工建設前召開工作會議，合理劃分工作界面，避免在施工階段出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。③在組織架構建設方面，聯(lián)合體項目部應采取三級架構管理，分別為決策層、管理層、執(zhí)行層。其中決策層負責項目建設過程中重大事項決策工作，管理層負責制定工作方案及指導、監(jiān)督聯(lián)合體內(nèi)各單位在設計、采購、施工工作中標準的執(zhí)行，執(zhí)行層負責施工圖設計出版、物資采購、現(xiàn)場施工、外部關系協(xié)調(diào)等具體工作。

2.3 制定科學合理的進度計劃體系

2.3.1 信息傳達

項目建設過程中，應建立“總部（建設單位）-區(qū)域（監(jiān)理）-現(xiàn)場（承包商）”的進度信息傳達體系，建設單位內(nèi)應設置專門的進度控制主管部門，負責計劃和進度控制、工程統(tǒng)計、進展報告等項目控制范疇內(nèi)的工作，監(jiān)理單位、承包商應同時設置類似機構與人員，保證現(xiàn)場進展信息流轉(zhuǎn)通暢。

信息報送過程中，EPC聯(lián)合體牽頭單位負責將統(tǒng)計周期內(nèi)的設計、采購、施工工作進展情況收集、編輯、校核，無誤后發(fā)送至監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位確認所報送數(shù)據(jù)與現(xiàn)場實際進展是否一致，監(jiān)理單位審核完畢后報至建設單位相關部門。通過層層審核保證項目進度信息準確，為進度控制工作提供了依據(jù)。

2.3.2 進度控制

進度控制的本質(zhì)目的是督促承包商在合同要求節(jié)點前完成相應的建設工作，其為一項動態(tài)工作，主要包含偏差分析與計劃調(diào)整兩部分。當某工作周期內(nèi)出現(xiàn)實際工作量超計劃的情況時，建設單位應向承包商要求修改三級計劃，將工作完成時間節(jié)點提前，以匹配當前工作進展情況;當某工作周期內(nèi)出現(xiàn)計劃未完成的情況時，建設單位應組織監(jiān)理單位、承包商召開會議，在保證項目里程碑節(jié)點實現(xiàn)的情況下，對進度滯后原因進行分析，制定切實可行的糾偏方案，同時調(diào)整該階段計劃內(nèi)容，確保項目總體進度受控。

3結論

本文通過對項目進度主要影響因素分析與應對措施的研究，為EPC聯(lián)合體總承包模式下天然氣長輸管道項目進度控制提供了建議，對今后類似項目的進度控制工作有一定的參考參考意義。

參考文獻：

[1]孫召強.EPC聯(lián)合體承包管理模式探討[J].中國石油和化工標準與質(zhì)量，2012，32（S1）187.

[2]王德東，傅宏偉. EPC聯(lián)合體合作關系演化博弈分析[J]. 工程管理學報，2019，33（01）84-89.

作者簡介：

彭首錫（1995-），男（漢族），山東青島人，助理工程師，學士，主要從事天然氣長輸管道建設工作