建筑企業(yè)施工項目成本管控問題與對策

雷雪

（中鐵一局集團(tuán)第四工程有限公司，陜西 咸陽 712000）

施工項目管理包含著豐富的內(nèi)容，是一個完整的合同履約過程，包含著工期的管理、資源的管理、合同的管理、安全的管理及質(zhì)量管理等，所有的管理都與成本的管理息息相關(guān)，施工項目成本是項目管理的核心。

施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗用的人工費、勞務(wù)費、主輔材料、周轉(zhuǎn)材料攤銷、施工機械臺班及租賃費，及管理工程施工過程所發(fā)生的間接費用等全部費用支出。

施工項目成本管理的目的是通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工成本，使項目達(dá)到高質(zhì)量、短工期、低消耗及安全可控的效果，最終獲得好的經(jīng)濟效益。可見，成本管理是項目經(jīng)濟效益的內(nèi)在基礎(chǔ)，項目成本管理體現(xiàn)在施工項目管理的全過程中。

一、建筑企業(yè)施工項目成本管控存在的問題

（一）責(zé)任成本測算與實際差異較大，不能很好地指導(dǎo)項目管控成本

為了很好的管控項目成本，施工單位會在項目中標(biāo)后由上級成本管理職能部門對項目成本予以測算，由上級管理單位與施工項目簽訂目標(biāo)責(zé)任書，作為管控及考核的依據(jù)。但由于測算人員能力及部分領(lǐng)導(dǎo)管理手段等種種原因，責(zé)任成本測算與實際成本存在較大的差異，在管控過程中未及時調(diào)整測算指標(biāo)，使得責(zé)任成本測算僅是考核依據(jù)，而無法作為成本管控的標(biāo)尺。

（二）公司職能部門后臺管控及幫扶不足，項目勞務(wù)及材料選用程序形同虛設(shè)

應(yīng)管理制度要求勞務(wù)及材料供應(yīng)單位選用，應(yīng)由上級管理部門組織實施招議標(biāo)程序，選擇項目供應(yīng)單位，選用價優(yōu)、信用較好的企業(yè)作為合作單位，但由于個別原因?qū)е聦嵸|(zhì)仍由項目實際開展招議標(biāo)程序，甚至存在先進(jìn)場后施工，后補招標(biāo)手續(xù)的現(xiàn)象，使得招議標(biāo)程序形同虛設(shè)。施工合作方選用中存在隊伍選用資質(zhì)不全、簽訂合同不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至未簽合同給予結(jié)算等違規(guī)現(xiàn)象，為項目部后續(xù)施工組織及材料供應(yīng)埋下隱患。

（三）施工技術(shù)能力薄弱，施工質(zhì)量不到位，導(dǎo)致質(zhì)量缺陷，增加項目成本

隨著企業(yè)施工技術(shù)要求的不斷提高，集工期、技術(shù)難度及施工組織等原因，對工程技術(shù)人員的要求越來越高，但項目配置的施工技術(shù)人員綜合技術(shù)能力與施工難度不匹配，導(dǎo)致施工過程中存在質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，造成工程返工，工期延長等增加項目成本。

（四）管理人員成本意識不足，沒有形成全員成本管控的意識

項目人員管理粗放，精細(xì)化程度不高，成本意識淡薄現(xiàn)象。部分項目管理人員制度學(xué)習(xí)不足、不清楚規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，施工組織隨意性較大，為了進(jìn)度或業(yè)主等要求不計成本施工，搶工、無合同施工等均反應(yīng)成本意識不足。部分領(lǐng)導(dǎo)過程管理不善造成項目虧損不自知，最終造成無法收場的局面。

（五）項目收尾工作重視不夠，造成效益流失

隨著項目接近尾聲，人員的逐漸調(diào)離，部分管理人員兼管多個項目，導(dǎo)致項目后期管理松散，人員效率低下，收尾期較長，甚至出現(xiàn)部分資產(chǎn)丟失或浪費嚴(yán)重現(xiàn)象，與業(yè)主變更、索賠等清收工作進(jìn)度緩慢，應(yīng)收賬款催收不及時，一是增加后期管理費用及資金成本，二是因壞賬及通貨膨脹等因素導(dǎo)致最終效益流失。收尾項目多出現(xiàn)部分效益僅留于賬面，無法形成真正的資金流。造成企業(yè)損失及經(jīng)營風(fēng)險。

二、解決建筑企業(yè)施工項目成本管控問題的對策

（一）加強提高項目員工成本管控意識

任何制度的建立及落實，都需從意識形態(tài)轉(zhuǎn)變開始，要加強項目成本管控，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變項目管理人員的成本管控意識，充分重視項目成本管控工作，并由項目負(fù)責(zé)人帶頭實施項目成本管控，從上到下做好成本管控的宣傳教育工作，提高各級人員的管控意識。其次是要落實成本管控責(zé)任，責(zé)任到人到事項，讓每一位員工成為成本管控的參與者及責(zé)任人。最后是加強成本考核機制，加大獎懲力度，對成本管控較好的員工加大獎勵，對成本管控不好造成損失的員工嚴(yán)肅問責(zé)。

（二）強化施工項目成本管理系統(tǒng)的組織及落實

通過成本信息及施工項目的具體情況對施工項目成本進(jìn)行科學(xué)的測算，以成本測算為基礎(chǔ)，制定施工組織計劃，以此開展成本控制及核算。在施工過程中，對影響成本的因素及關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強管理，加強施工項目成本核算工作，嚴(yán)格審查費用，并定期召開成本分析會議，分析實際成本與計劃成本的差異，了解成本的變動情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施消除施工中的損失浪費現(xiàn)象及尋找降低施工成本的途徑，將施工過程中發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)。對因客觀因素導(dǎo)致的測算成本發(fā)生變化應(yīng)在施工過程中根據(jù)實際情況及時調(diào)整，確保最終項目成本考核的公平公正性，以調(diào)動員工完成成本的積極性。

（三）加強上級管理職能，充分發(fā)揮后臺管控作用，管、監(jiān)結(jié)合

公司管理職能部門要充分發(fā)揮后臺管控作用，應(yīng)用信息化管控手段，切實在勞務(wù)及材料等供應(yīng)商選用過程中發(fā)揮職能監(jiān)控作用，協(xié)助項目選用價美、質(zhì)優(yōu)、信用好的合作方。針對專業(yè)分包、勞務(wù)分包、材料采購、設(shè)備租賃利用成本系統(tǒng)由公司后臺進(jìn)行合同評審及結(jié)算確認(rèn)，規(guī)避風(fēng)險。對于在施工過程中不服從管理的勞務(wù)合作方、提供不符合質(zhì)量要求的材料供應(yīng)商，應(yīng)建立黑名單制度，在企業(yè)內(nèi)部禁入限制，以提高合作方的管控，為項目施工組織管控提供前提及后方支持。公司制定《物資采購》《設(shè)備租賃》等限價制度，定期跟蹤市場價，及時對主要物資價格的波動趨勢進(jìn)行預(yù)警。發(fā)布主要物資采購、周轉(zhuǎn)料及設(shè)備租賃等限價通知，并監(jiān)督項目在采購物資、周轉(zhuǎn)料及設(shè)備租賃的執(zhí)行單價是否控制下限價以內(nèi)，并對鋼材、水泥等主要原材料的大幅漲跌波動提前籌劃，減少市場風(fēng)險帶來的損失。項目需加強管理人員的管控，根據(jù)施工產(chǎn)值進(jìn)度情況，對項目管理人員制定定員定編，及時增、減人員，提高管理人員勞動生產(chǎn)率，使得項目人力資源得到高效率的運轉(zhuǎn)。同時由公司根據(jù)人員定員編制管理費定額，制定項目全周期及年度現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算，依托財務(wù)共享后臺審批，嚴(yán)格控制管理費用。對項目管理人員違反企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理規(guī)定，未履行或未正確履行職責(zé)，在項目經(jīng)營過程中造成資產(chǎn)損失或不良后果，經(jīng)調(diào)查核實和責(zé)任認(rèn)定，嚴(yán)肅問責(zé)。

（四）加強人才技術(shù)的培訓(xùn)，提高管理效率

為了能更好地對工程成本進(jìn)行管控，就需要加強對成本管控人員的培訓(xùn)工作，要讓其有更強的專業(yè)水平。一要重視施工技術(shù)人員的培訓(xùn)，提高工程技術(shù)人員施工組織的專業(yè)及管理能力，工程技術(shù)人員可根據(jù)現(xiàn)場施工優(yōu)化施工方案，節(jié)約成本、縮短工期；二是加強安全質(zhì)量人員的培訓(xùn)，提高安全質(zhì)量意識，減少或避免安全質(zhì)量事故發(fā)生，加強工程項目安全及質(zhì)量的管控可減少損失浪費。三要加強物資及機械管理人員的培訓(xùn)，工程項目近一半以上的成本是材料及機械費用，材料及機械費用的管控在成本管理中起到?jīng)Q定性的作用。物資的收、發(fā)、盤管理是否到位及機械的有效使用情況直接影響項目施工成本。四要加強財務(wù)核算及監(jiān)督人員的培訓(xùn)，項目成本最終均反映到財務(wù)數(shù)據(jù)中，財務(wù)人員在成本管控中發(fā)揮著重要的作用，加強成本核算的準(zhǔn)確性，給項目經(jīng)營管理決策提供準(zhǔn)確依據(jù)，加強成本監(jiān)督，防止項目經(jīng)營效益的流失。五要加強項目領(lǐng)導(dǎo)班子人員的管理能力的培訓(xùn)，項目負(fù)責(zé)人等領(lǐng)導(dǎo)班子是項目經(jīng)營決策及成本管控的直接決策者，領(lǐng)導(dǎo)管理能力的高低對項目成本及效益產(chǎn)生決定因素。施工項目要加強全員培訓(xùn)，制定培訓(xùn)計劃，學(xué)習(xí)制度、標(biāo)準(zhǔn)及流程管控，對關(guān)鍵管理人員要持證上崗，提高專業(yè)技術(shù)勝任能力，成本管控的意識。

（五）加強項目收尾管理，制定雙清考核，確保項目最終效益顆粒歸倉

公司制定《收尾管理工作制度》及《雙清考核制度》。加強項目后期收尾管理，工經(jīng)等核心職能部門人員有選擇的調(diào)離，統(tǒng)籌安排人員，對后期工作制定工作計劃，落實責(zé)任，提高留守人員工作效率。加強后期物資設(shè)備管控，及時調(diào)離處置無效資產(chǎn)，回籠資金。收留人員重點應(yīng)加強與業(yè)主清收工作的推進(jìn)，加大已完工未結(jié)算的確認(rèn)，確保已完工程有效益。

項目作為雙清的主力軍，對于雙清工作項目部應(yīng)制定具體的雙清方案，并定期匯報、公示雙清進(jìn)展情況，明確責(zé)任，落實到人。根據(jù)每筆債權(quán)形成的時間、收回的難易程度、收回金額的大小、清收成本等因素將應(yīng)收款項以容易、一般、較難、艱難四個檔次，分別對清欠責(zé)任方和清欠完成方制定不同的考核和獎罰標(biāo)準(zhǔn)。加大獎罰力度，促進(jìn)收尾人員雙清的積極性。對于業(yè)主因?qū)徲嫷仍蜓雍笾Ц稇?yīng)收賬款的項目，應(yīng)采用保函置換等金融方式收款債權(quán)。對因人員調(diào)離等因素，應(yīng)及時向公司后臺部門匯報，獲取公司本部協(xié)調(diào)解決。

三、結(jié)束語

施工項目是建筑企業(yè)面向建筑市場的窗口，項目效益是建筑企業(yè)生存發(fā)展的支柱，項目施工過程中人員的成本意識、施工組織及業(yè)務(wù)能力的高低，直接反映了企業(yè)的形象和信譽，決定著企業(yè)的經(jīng)營效果的好壞。項目因自身不足獲得好的經(jīng)濟效益還需公司后臺加強督促、指導(dǎo)和檢查，制定管控制度，梳理業(yè)務(wù)流程，指導(dǎo)幫扶項目業(yè)務(wù)人員提升業(yè)務(wù)能力，在成本管控上增加培訓(xùn)、提高認(rèn)知。在幫扶的同時還需加大虧損項目責(zé)任追究力度，職能部門做到管、監(jiān)結(jié)合。項目管理人員還需加強安全意識、質(zhì)量意識、環(huán)保意識，做精品工程，以做好項目保住市場為目標(biāo)，提升建筑企業(yè)的良性健康發(fā)展。