我國企業內部控制優化對策探討

葉志新

（四川仁壽鑫龍水務建設有限公司，四川 眉山 620500）

一、引言

內部控制的設計和實施需要從企業橫向和縱向的維度不斷深入，事前調查，事后評價。為了充分發揮內部控制的積極作用，促進公司戰略協調發展，確保企業業務活動經濟有效，公司治理層和經營管理層在內部控制的設計和實施過程中，應采取自我約束、自我規劃、自我評價和自我控制等措施，創造良好的內部控制環境，對各經濟業務實施事前、事中、事后綜合監督控制，創建企業健康發展的氛圍，通過內部控制實現資源合理配置，發揮內部控制在企業持續發展中的積極作用。

二、當前我國企業內部控制存在的問題

（一）內部控制缺乏良好的控制環境

在智能化經濟發展體系下，企業對健全和執行內部控制重視程度不夠，諸如：企業對建立內部控制抱著無所作為態度，以企業基本規章代替內部控制制度，淡化內部控制；企業在實施內部控制的過程中，將內部控制簡單的領悟為管理層審核與簽批過程就是落實對經濟業務的控制；企業執行內部控制會削減經營管理層的權力；嚴格執行內控會降低工作效率、增加管理成本等；企業經營管理者及其他員工參與內部控制設計和實施的積極性不高，企業將限制權力當成內部控制的措施和方法，造成工作無法推進，對內部控制的概念、理念和內涵全面正確理解能力弱，內部控制制衡性差。企業為了實現經濟指標，忽略企業治理結構，存在董事會不懂事、監事會不管事、個人高度集權等現象，企業沒有良好的內部控制環境。

（二）內部控制總體協調性差

企業在建立健全和有效實施內部控制的過程中，仍然存在兩種不良現象，一種現象是企業對具體業務的內部控制設計和實施作為重點，其有效性較強，但忽略企業層面內部控制，弱化企業治理結構設置、內部審核機制建設等。另一種現象是企業層面的內部控制設計和實施有效，然而，對各個具體經濟業務單元的內部控制不夠深入、不夠完善，精細化管理深度不夠，實施內部控制的預期效果不佳。總之，內部控制在企業層面和業務層面上缺乏一致性，在宏觀管理和微觀管理上缺乏科學性，未能對戰略制定和戰術運用較好統籌，在內部控制實施時，不能科學區分全面性原則與重要性原則、制衡性原則和成本效益原則，致使內部控制總體協調性差。

（三）內部控制設計和執行存在缺陷

企業在建立內部控制制度時，將內部控制定位于預防舞弊的防火墻，把部分骨干人員的參與意愿擋在了“墻外”；將健全內控和執行內控當成財務部門的獨角戲，業務部門置身事外，成為觀眾；照搬照抄國家頒布或下發的內部控制規范、指引、準則，“健全的內控體系”總是不接地氣，收效甚微；把內控體系搞成了“疊床架屋”的另一套管理，兩層運轉，使內部控制設計走入誤區、存在缺陷。

在監督和評價企業內部控制執行情況時，對應該相互分離或制約的職務未有效分離或制約，針對部門職能或個人權限未進行科學合理分解，對具體崗位設置、智能職責劃分缺乏可行性研究。對于集團化公司，母公司缺乏集團發展思維，集團公司把子公司當提款機、報賬平臺、人事窗口，過度使用任免權，參與子公司戰略規劃，干預子公司的經營，制約了子公司的健康發展。內部控制設計和實施較隨意、任性，甚至違法，以至于設計和執行內部控制時存在缺陷。

三、強化企業內部控制是對策建議

（一）創造良好的內部控制環境

內部控制作為企業內部行為，內部控制的原動力源于企業自身，執行、監督和評價內部控制需要良好的內部控制環境，內部控制環境將影響經營管理目標的制定，提供全員參與內部控制的平臺，創造良好的內部控制環境，對建立健全內部控制環境起著關鍵作用。

內部控制是企業為了達到其預期目標所采用的管理程序和方法，內部控制體系是管控企業的方式方法的集中體現，其效果反映了企業經營者掌控能力和各層級執行能力，不同的經營者其統領手法以及風格的變化，對內部控制的內容及形式也會產生影響，公司法人治理結構對內部控制的態度將起著核心作用。科學設置內審機構，明確部門職責權限，形成相互制衡、相互協調的運行機制，完善組織結構圖、規范管理制度，使員工了解、掌握并正確履行職責。企業治理層和其他員工實施內部控制，其目的是圍繞內部控制目標的實現。內部控制是一套流程，受董事會、管理層和其他員工所影響，被設計并用來為組織提供合理保證，使其實現運營、報告和遵循目標。內部控制呈現多元化發展的趨勢，根據權變理論，內部控制體系建設和完善是一個長期的工作，是一個動態管理的過程，企業內外部環境的變化會促使內部控制模式和方法的改變。

（二）促進內部控制總體協調發展

隨著市場化競爭經濟日趨激烈，財政部對內部控制先后出臺了相關規范和指引，內部控制合理化、規范化、法律化進程不斷推進。內控制度建設健全和內控執行有力，能夠較好完成銷售利潤增長指標和成本費用控制指標；經營管理層應動態掌握企業經營狀況，做出科學決策，降低經營風險，在拓展經營渠道和市場，發揮規模經濟效益，應注意化小經營單元，把目標逐一分解到每個經營業務單元，應對市場環境變化按程序做出合理調整，確保每個經營業務單元的目標實現，從而完成企業整體目標，使企業在激烈的競爭中擁有一席之地。任何企業，首先戰略不能出錯、戰略不能失敗，戰略的失敗是最徹底的失敗，當方向不正確，越努力越不能實現目標；只要方向正確，越努力越容易成功；經營層應明確戰略方向，科學決策，并將企業的決策、監督、執行形成有效制衡，確保戰略發展方向不出問題，充分發揮股東（大）會、董事會、監事會、經理管理層的指向作用。

內部控制總體協調發展，離不開人力資源的配合，需要提高員工參與經營的積極性，增強員工的源動力，為企業快速培養人才。內部控制協調發展的效果可用企業經營效益指標來衡量，內部控制設計和實施可通過實施ERP等管理信息系統，提升內部控制水平，內部控制的基本邏輯，識別風險、調整目標，將業務流程環節任務分解，將總體目標分解到各個時間節點上和流程節點上，從而達成時間節點和流程節點分目標的實現。

（三）提高內部控制設計和實施的有效性

企業應當建立和完善內部控制規范體系，形成內部控制預期標準、建立預期流程、實現預期目標，內部控制標準和行為規范是內部控制體系運行的核心。企業應根據自身業務流程和生產經營特質來建立符合自身管理要求的內部控制制度和監督體系。企業應與時俱進，增強內部控制體系建設任務的緊迫感，以最短時間建立實施內部控制體系，為內部控制體系建設提供后勤保障，實施動態管理，減少內部控制失效帶來經營不利影響。在內控設計和實施時，應避免任何個人或部門單獨控制任何一項或一部分業務權力，每項業務應實施適當的監督，業務成果進行合理評價，發揮其他個人或部門的功能，建立健全有效管理機制。

內控建設離不開科學的用人制度和投資管控制度，在用人上，應德才兼備，以德優先，在投資上，應進行可行性研究，執行集團決策。股東合法履行出資人職責，維護其出資人權益，重點關注公司發展戰略、年度財務預算、重大事項決策流程、內部控制體系建設等重要事項。經營管理者應嚴格落實績效考核辦法，借助ERP等管理信息系統反映內部控制水平的有用信息，幫助企業發現內部控制中存在的缺陷，實施有效改進，不斷提升內部控制管理水平。

內部控制建設的效果，需要強大的執行力，強大的執行力需要科學的治理結構。因此，企業應定期或不定期對公司治理結構的設計與運行的整體效能進行評估，發現治理結構在設計與運行中存在的缺陷，進行適時優化調整，有助于企業內部控制的健康運行。企業治理結構的應按規定程序、規定權限進行決策設置，形成科學的運行機制，嵌入相互制衡因素，規避經營風險，實現長遠戰略。

內部控制的先進水平是動態的。借助國際知名咨詢機構的力量，幫助提高理念、導入方法，健全內部控制制度，學習國際領先水平，使制度科學合理，得到良好的貫徹執行。風險點識別，需要風險控制策略，“制衡” 或“平衡”是企業內部控制體系建設以及目標設定的基本原則，在設計和執行上應評估在業務流程上要想達成既定工作目標而需要克服的風險點。內部控制不是簡單的合規，也不是簡單地規章制度，而主要是建立在業務流程上的工作秩序和工作標準，內部控制有效性體現在經營目標的實現。

內部控制要著力解決執行力的同時，應識別執行過程中的經營風險，實施內部控制目標必須同全面風險管理體系協同發展，面向戰略、實施策略、竭力執行均應以風險識別的基礎上。監管并驅動內控建設，對企業執行力缺陷評價或經營管理水平評價都離不開監督的核心驅動，對重要、急需改進內控管理要素（如內控五大要素）和業務線條應抓緊實施。

四、結束語

綜上所述，為了充分發揮內部控制的作用，創造良好的內部控制環境，促進內部控制總體協調發展，應結合企業實際經營狀況，深入分析企業內部控制存在的問題，建立健全科學內控制度，堅決執行內控制度，保證企業經濟有效的運營，促進企業能夠長期立足于激烈的市場競爭中，為企業健康持續穩定發展夯實基礎。