創新“X+1”管理模式助力”全能型營業站建設水平提升

國網上海嘉定供電公司 陳 輝 鄧珊珊

全能型營業站的發展是在電力行業快速成長下而建設出的綜合性營業站，在全能型營業站為用戶提供有效的服務后，滿足了用戶用電需求的同時樹立了電力企業良好的形象。我國經濟快速發展下對電能的需求量逐漸增加，對電力企業的電能生產需求提出了新的要求。另外人民生活水平的不斷提高對電能的需求也同樣產生了增長的需求，特別是對全能型營業站的服務提出了更高的要求。以往應用的“X+1”管理模式已經無法達到良好建設全能型營業站的目的，需采取創新“X+1”管理模式的方式創建出更具優勢的管理模式。

1 全能型營業站的工作現狀及其建設管理中存在的問題分析

在供電營業站不斷發展下已經形成全能型營業站，在建設營業站時針對營業條件進行了良好的改善，并在營業站中實施了良好的管理模式，對營業站的各環節工作實施優質的管控，能夠讓各環節的運營達到質量標準要求，在促進營業站良好發展的同時，樹立出電力企業良好的企業形象。

在改善營業站營業條件時，對營業廳前后臺實施了改造措施，創建出標準化的供電營業站為用戶及各企業進行良好的供電服務。在營業站業務方面，采取了業務與營業站協同進行的措施，加強了營配有效融合的過程。在管理工作中加強了內勤、外勤、監督工作的有效管理，內勤的主要職能是為營業站運營提供準確的數據信息及后臺支撐；外勤的職能與責任是針對用戶的用電需求與供電設施具體的運行狀態進行掌握，進而保障營業站正常運行及滿足用戶用電的需求；管理人員要對外勤工作質量進行有效的監督，通過監督措施促進外勤人員積極工作，進而為營業站獲取更多的用戶用電需求信息，達到及時發現供電設施存在的問題并及時、有效的解決，促進營業站優質的運營并健康發展。

為保障營業站達到全能型服務的要求，采用的工作模式為網格化臺區經理制，針對營業站內每位員工打造成一專多能的效果。除了實施網絡化臺區制外，還采取了臺區網格化與片區化達到綜合性服務要求的工作模式。在營業部內采用綜合柜員制工作模式，營業站內所有人員具備綜合能力，可以實現營業站達到業務綜合治理的效果，能滿足用戶不同的業務需求。通過臺區經理制與綜合柜員制兩者相結合的運營過程，實現了營配業務有效融合的目的，進一步促進了營業站服務水平大幅度提升。

營業站建設達到了全能型建設的要求，但在全能型建設管理中還存在較多問題影響營業站運營的質量，主要表現在三方面：營業站內職員的素質問題。在營業站內雖然實施了全能型建設打造在職人員具備綜合業務能力，但職員間存在著技能水平與素質具有顯著差異化的特點，較多在職人員不能適應全能型建設過程，雖然通過培訓的過程了解了每一項業務的解決方法，但在處理時仍然存在處理不當的問題；對標指標存在發展不平衡現象。分析營業站的對標數據可看出，每種對標數據的優劣存在發展不平衡的狀態，好指標處于最高標準，而劣質量卻處于中間游蕩還具有顯著性的上升空間；臺區經理制推行較為困難。營業站內含有的車輛不足，不能達到一個臺區經理擁有一輛車的效果，需采取分組模式進行工作，但如采取的分組數量過多會嚴重影響工作效率。

2 創新“X+1”管理模式的措施

2.1 采用“1＋1”定制式的幫扶計劃

全能型營業站的建設水平是由在職員工的素質水平決定的，應針對員工素質問題采取“1＋1”定制式的幫扶計劃措施，營業站主管部門應全面管控營業站，實時掌握對標數據與各類指標的具體排名，根據排名分析出營業站具有的優勢與劣勢，將具有優勢的指標向其他營業站進行分享，能夠讓其他營業站在運營時借鑒優勢的指標，促進全能型營業站建設水平的提升。營銷部專職人員應指導營業站在職人員，針對在職人員的業務能力進行有效的指導與配合，進而促進在職人員的業務處理能力不斷提升。另外供電公司還可采取定期創建交流活動的方式，通過業務方面的交流過程促進在職人員業務水平不斷提升[1]。

例如：采取季度交流活動。供電公司主任與專業人員深入到營業站，與營業站負責人及在職人員進行有效的交流，在指導在職人員解決業務問題的同時，能夠將當前存在的業務問題進行解決；創建定制式的培訓活動。在每年的年初需營業站負責人挖掘出上一年運營中存在的業務問題，并針對存在的業務問題向營銷部提出培訓項目，營銷部根據營業站的培訓計劃建立相應的培訓方案，通過集中培訓的方式提高在職人員業務水平。

2.2 推行“2＋1”式的臺區經理模式

營業站中存在車輛不足的問題，不能實現每個臺區經理都具備一輛車的目的。針對此問題可推行“2＋1”式的臺區經理管理模式，數字2代表的是將兩個臺區經理的管理區域進行合并，兩位臺區經理成為工作搭檔對這一區域的工作進行有效負責，但要采取主次區分的方式，每個臺區經理在自己管理區域為主要負責人，而在另一個區域工作中為次要負責人，通過兩者相互配合的過程完成工作任務。同時，兩人負責制保障了工作安全并提高了工作效率，還有效解決了車輛緊缺的問題；數字1表達的是內場配合人員，在兩位臺區經理搭檔過程中配備一位內場工作人員，主要是為兩位臺區經理提供準確的數據，達到提高工作效率的目的，并且還促進了業務有效融合的效果。

例如：根據臺區經理的擅長能力進行分組。每個區域具有不同的工作量，在根據經理擅長能力進行分組時要將工單種類的數量融入在內，如某區域經理擅長的能力是對用戶訴求進行有效處理，而另一區域經理擅長處理竊電問題，可將兩區域的經理進行組合，能有效解決用戶用電中存在的問題。

2.3 考核模式采用“3＋1”方式

考核是每個營業站中普遍采用的方式，目的是保障營業站內職工的能力達到運營需求及促進能力不斷提升。以往應用的考核方式雖達到一定的效果，但仍存在在職員工不能綜合處理業務的問題，采取的處理方式不當而降低營業站的服務水平。針對此問題可實施“3＋1”模式的考核方法，數字3表達的是專業考核的指標、金額、改善措施；數字1代表的是考核每一位在職員工。“3＋1”考核模式是針對每位職工的能力進行考核，同時也賦予了職工的責任，根據在職人員完成的指標不同而給予不同的獎金，在落實工作責任的同時激發員工的工作積極性，從而保證工作質量與工作效率。

例如：采取考核方式公開的措施。考核方法公開后，營業站可根據考核方法創建出快速提升指標的具體措施，通過試行的方式驗證考核的效果，在考核結束后宣布出指標排名判斷考核方式是否具備有效性。

3 將創新的“X+1”管理模式應用于實際后取得的成效

應用“1＋1”定制式幫扶計劃具有的成效：將創新的“X+1”管理模式應用于營業站運營中后，通過開展交流會的方式將各項業務的開展情況進行匯報與總結后，發現營業站內在職員工的業務水平得到了顯著提升，能夠獨立、綜合性地解決業務問題，大幅度提升了營業站的服務水平，滿足了人們對營業站的服務質量要求，樹立出良好的供電企業形象。實現營業站在職員工業務水平提升的主要原因，是專業人員能夠針對在職人員實際存在的問題進行了指導，在職人員能夠根據指導將自身存在的業務不足問題有效解決，進而全面提升了自身的業務水平與素質水平[2]。

將“2＋1”的臺區經理模式應用實際中獲取的成效：在營業站內實施“2＋1”的臺區經理模式后，通過兩個區域的經理搭檔處理兩個區域的供電問題后，營業站的服務質量與水平大幅度提升，主要表現在處理用戶用電訴求時具有處理快速的特點，且用戶對處理結果具有較高的滿意度，還在營業站內的用戶留言簿留下贊揚的話語，表明營業站的服務水平大幅度提升，比如營業站某一個月接收235個用戶訴求，擅長解決用戶訴求的臺區經理與擅長處理盜電的臺區經理經過合作后，快速解決用戶訴求的問題，滿足了用戶的用電質量要求。另外，將兩個區域的搭檔工作過程分享至其他營業站后，促進了其他營業站服務水平的提升，進一步提升了供電企業的企業形象，促進我國電力行業健康并快速地發展。

實施“3＋1”考核模式的成效：將“3＋1”考核模式應用于營業站實際中后，在初期階段因在職員工未適應考核模式，表現出每位員工之間的獎金額度存在明顯性的差異，表明大多數員工在工作時缺乏良好的工作態度。在長期應用“3＋1”考核模式后，在職員工對考核辦法產生了高度重視，能夠積極提升自身的業務水平與素質水平，將業務能力應用于工作中后[2]，每位員工獲得的獎金額度差距表現出逐漸縮小的過程，這一結果表現出在職員工的工作質量大幅度提升，采用此種考核模式大大激發了在職員工的積極性。

整體成效分析：將創新后的管理方法應用于實際工作中后，用電用戶對營業站的滿意度大幅度提升，可由滿意率99.45%數字證明；用戶投訴方面的投訴率從以往的56.25%下降至18.34%，從數據可以看出整體工作質量達到了顯著提升的效果，各項指標與未應用創新管理模式之前相比較具有顯著上升的狀態，顯著提升了營業站的工作質量與效率。

4 結語

綜上所述，在建設全能型營業站時應用創新的“X+1”管理模式后，工作質量與工作效率得到了顯著提升，主要是在職員工的業務能力與素質水平得到了明顯性提升，又有效解決了臺區經理缺乏車輛的問題，并通過利用臺區經理擅長的能力進行組合，達到了提高營業站整體工作質量的效果。