跨法人治理模式下 企業全面預算管理的問題及對策

施玲玲

（中廣核資本控股有限公司，廣東 深圳 518000）

一、引言

全面預算管理是指圍繞戰略規劃和年度業務計劃，對預算年度內各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督的，由全員參與、全方位、全過程管理的活動。對于采用跨法人治理模式進行板塊運作的企業集團來說，全面預算管理不僅僅是財務管理方面的一個主要內容，還是日常生產經營中不可或缺的管理手段，對于細化戰略目標，降低及控制企業的經營風險、財務風險，提高集中管理水平，進行有限資源的整合優化配置，使資源的使用效率最大化，促進企業可持續長遠發展具有重要意義。

在國資委高質量發展的要求下，國有企業集團打造板塊化運營，管控精干高效的發展格局已勢在必行，而經過實踐，跨法人治理模式在企業集團板塊化運營中體現出了其在專業化集中、精益化管理、資源整合等方面的優越性。在該模式下，從全面預算管理的角度來說，正確識別、分析遇到的問題并根據板塊化內各公司所處的不同階段提出有針對性的、實用的對策，將使全面預算管理更好地發揮其對戰略落地、實施的支撐作用。

二、跨法人治理模式下企業全面預算管理中存在的問題

跨法人治理模式，給板塊化運作初期的企業集團提供了一種新的思路，即可將板塊下屬各公司的行政后勤、人力資源、財務管理、風險管控、監察審計等中后臺職能統一收歸至板塊的管控平臺公司管理，下屬各公司可解除后顧之憂，將更多人力、精力用于業務開拓上，對板塊整體的資源優化配置與快速發展壯大有積極的意義。但隨著板塊的不斷發展，跨法人治理模式的問題將逐步凸顯，需根據板塊化運作的成熟度不斷進行適應性調整。

在全面預算管理方面中常見的幾個問題體現如下：

（一）預算統一管控難度大

跨法人治理模式的優勢在板塊化運作初期的管控效果非常明顯，但在該階段，板塊下屬公司的財務管理成熟度水平參差不齊，比如有的公司已由板塊層面指派了財務總監，設立了自身的財務部門，主導公司自身的財務管理工作，此類公司有配備專職的預算管理人員進行日常管理跟蹤與對接；有的公司雖未成立財務部門，但配備了專職財務人員，兼職對接預算管理工作；還有的公司無財務人員，所有的財務管理職能均由板塊層面公司統一代為執行。此時，板塊層面公司若只是“一刀切”，而未針對各公司各經營階段的特點“因材施政”，將易使預算管理失控。例如部分公司，在快速追求業務發展的時候，很可能忽視全面預算管理的作用，預算執行不到位，甚至會出現抵觸的情況，將預算管控與業務發展擺在對立的層面，使預算管理無法落地及發揮作用，進而甚至影響戰略及年度經營計劃的實現。

（二）過于注重考核結果導向

作為業務、財務與戰略、經營之間的“銜接橋梁”，全面預算管理的開展，能夠為戰略性發展目標、年度經營目標的實施提供重要的保障，也能夠為業務的開展以及日常經營提供指導。但在實際工作中，往往過于注重考核結果而弱化預算管理的資源合理優化配置作用。以短淺、沒有發展的眼光去編制預算，僅僅注重下一年度的工作計劃，甚至用年度的考核目標倒排工作計劃，走一步算一步，叫預算管理給考核讓路。為了實現經營目標，偏離預算過程控制，此時的預算管理具有極大的波動性，往往無法按照原定計劃推進，受內外部因素的影響非常大，在平穩年份問題尚不凸顯，一旦出現個別極端情況，公司整體的經營將很可能遭受滅頂之災。

（三）預算的編制不夠科學

目前的企業集團預算編制主要熱衷于傳統的增量法，即主要依靠過往的基礎數據以及基層員工或預算管理人員的預判，據此做出簡單的加總或同比預測。由于增量預算編制方法是在前期預算執行結果的基礎上進行調整，就不可避免地受前期既成事實影響，使上個預算周期的不合理因素得以沿襲下去，長期積累下來，不合理因素將如埋下的一個不定時炸彈。同時，這樣編制出的預算往往精確程度也大打折扣，即使日常執行高效控制，最終結果也易于陷入無效的境地。此外，這樣的預算編制過程未能對行業特征和自身生命周期進行評估，未能在對外部環境進行充分的分析、對外部市場進行詳盡的調研，也未能對自身的優劣勢有清晰的認識，對自身資源進行全面的盤點，僅憑過往數據就進行預算編制，將導致預算目標與企業的發展現狀之間產生差距。

（四）預算管理缺乏相應的評價機制

在預算執行過程中，普遍存在控制力度不足的現象，預算的執行責任更多地以考核形式落到公司層面或預算管理人員身上，未能與全體員工的考評相掛鉤。此外，預算管理人員的執行工作存在一定的隨意性，無法將實際經營狀況與預算執行情況切實結合，但卻沒有一套嚴謹、規范的考核評價標準給予指導。很多企業沒有建立有效的預算執行評價機制，或建立了相應機制但流于形式未能落到實處，將導致預算工作對相關人員的約束力下降，針對各個部門的員工沒有制定明確的獎懲標準，也沒有相應的獎懲措施，無法有效激發員工的積極性，導致全面預算管理工作沒有落實到各個環節中。

（五）信息系統支持水平較低

目前企業集團的預算系統不夠先進，預算系統與財務核算系統未能有效匹配對接，無法實時獲取關聯數據與信息，日常更多的是在線下進行預算執行分析，待財務核算結完賬后，導出財務數據，再與預算系統數據進行對比分析，使得預算分析較為滯后。此外，預算系統也未能與業務系統對接，在預算編制過程、日常執行跟蹤、預算對比分析中也均無法提供業務關聯信息的支持。信息系統支持水平的低下，易使預算管理人員陷入日常大量數據整理分析的工作中，難以分出精力進行精益化的預算管理。

三、跨法人治理模式下加強企業全面預算管理的對策

（一）“因材施政”，加強管控

針對板塊下不同業態、不同發展階段的公司，抓住各公司的管控核心點及難點，制定有針對性的管理措施。對于自身管理成熟度較高的公司，可給予一定的自主管理權，日常可通過定期或不定期的全流程檢查進行適度糾偏；對于管理成熟度較低的公司，應收緊其自主管理權限，可對同類型業態的公司共同配備一個專職預算管理人員，在不冗員的前提下，加強預算管理的全方位管控，通過適度介入業務前端，宣傳預算管控理念，并實行強有力的預算日常管控，將預算管理落實到各環節。此外，作為板塊層面公司，預算管理應聯合經營考核端、薪酬激勵端，三方一體，方能執行強有力的管控。

（二）注重考核結果導向與預算過程控制的平衡

經營考核目標的設定應該是一個“自上而下”與“自下而上”相結合，不斷往復的過程，不宜簡單聽從“上”的盲定，也不宜給“下”過大的討價還價空間，否則就失去考核的意義。如何把握考核導向與預算控制的平衡，從管理層角度，需要高度認識到考核導向與預算過程控制之間平衡的重要性，在設定年度考核目標時，需充分考慮不同業態、不同發展階段公司的特點，設定一個合理且適度拔高的目標；從經營角度，需優化考核與薪酬激勵間的掛鉤關系，與員工切身利益相關的是薪酬，如果薪酬與考核高度掛鉤，那么考核結果的導向將非常明確地偏離預算管理，預算的執行將受到極大的挑戰。因此，需通過適度的考核結果導向，注重加強預算的過程管控，及時糾偏，方能確保經營目標分階段以至全年度的實現。

（三）全面強化預算編制的合理性

首先，嚴格按照企業的戰略發展目標，綜合考慮宏觀環境、行業發展狀況、政策變化以及企業自身發展運營情況等因素，對公司整體情況和市場做好預判分析，綜合考慮企業內外部各項資源、在各層級之間做好充分的協調溝通后，合理地確定預算管理目標。其次，要細化預算編制流程，明確科學的預算編制方法。例如在預算編制時，通過推行滾動預算編制方法，及時糾偏，及時將發現的各項漏洞遏制在萌芽階段，切實降低預算風險，加大可執行力度。再次，加大對預算管理人才的培訓，提升其信息和數據收集、整理、分析、利用能力，組織協調及溝通能力，切實提高預算編制的專業化水平。

（四）建立健全且可落地實施的評價機制

沒有規矩不成方圓，沒有健全完善的評價機制，形成預算的閉環管理，很難規范及約束預算管理人員的行為。建立評價約束機制，首先需劃分清晰全面預算管理工作各方的職責，避免出現人員職責不清或互相推諉的現象，切實督促各方人員履行好自己的職責。其次是明確獎懲標準及措施，對工作認真，符合考核標準的員工進行相應的獎勵，對敷衍了事的員工進行相應的懲罰，借以督促其認真落實預算執行工作。

（五）加強信息系統建設

建立一個預算全流程管理的集成系統，使預算系統與財務核算系統、業務系統充分結合、銜接，打破各環節之間“各自為政”的邊界限制。通過信息系統的集成，能夠及時獲取預算信息的反饋，并對財務數據、業務數據進行統籌分析。在預算編制時，可大幅提高編制效率，并能根據需要制定多種假設維度下的預算方案；在預算執行控制時，可作為信息輸入的補充，支撐預算管理及時進行糾偏；在預算評價時，各項預算管理的痕跡，將作為考核的支撐，以此來提升預算管理的信息化水平。

四、結束語

全面預算管理作用的有效發揮，將有利于企業集團的經營目標的實現以及穩定健康持續發展。板塊化運作的企業集團應不斷地從日常預算管理中總結經驗并不斷地改進以使其發揮更為有效的作用。