航空集團企業(yè)全面預算管理體系構建探討

胡曉媛

（四川航空集團有限責任公司，四川 成都 610000）

一、引言

全面預算管理體系作為企業(yè)綜合管理中的重要工具，能有效針對企業(yè)的現有資源進行科學合理的調控，在企業(yè)的經營管理中起著重要作用。完善的全面預算管理體系是航空集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標中必不可少的環(huán)節(jié)和要素，不僅可以幫助航空集團企業(yè)有效地降低企業(yè)的經濟負擔，防控經營風險，更有利于航空集團企業(yè)經濟效益的全面提升。航空集團企業(yè)構建全面預算管理體系的重要性具體主要體現在以下方面：

（一）有助于優(yōu)化集團財務管理水平

全面預算管理體系是一項系統性的管理工具。構建集團化企業(yè)全面預算管理體系，可以優(yōu)化集團財務管理工作；通過對財務預算和業(yè)務預算之間的統籌和平衡，能提升財務管理的多效能、支撐性水平。

（二）有助于防范企業(yè)風險

全面預算管理體系是一項系統性的管理工具，體現在企業(yè)的一切經濟活動中，包括經營預算、資本預算、財務預算等。全面預算管理體系是這一系列預算組成的相互結合的綜合預算體系。全面預算管理體系將企業(yè)各項資源的事業(yè)和相關活動結合起來，達到有效控制，并且全面預算系統能建立良好的內部環(huán)境，通過健全預算管理的內控機制能有效防范企業(yè)風險。

（三）有助于航空集團企業(yè)戰(zhàn)略性目標的實現

全面預算管理是企業(yè)從戰(zhàn)略管理的角度，使企業(yè)的長短期目標，戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協調，整合企業(yè)集團及其各個分部的目標，通過預算的編制，實施和修正，規(guī)避企業(yè)風險，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標的實現提供合理保證。

二、航空企業(yè)全面預算管理體系的構建路徑

（一）確定全面預算管理體系的組織架構和工作職責

1.航空集團企業(yè)全面預算管理體系組織架構。集團公司董事會是公司預算管理最高決策機構，負責審批或審定集團公司全面預算管理制度、年度預算方案、重大年度預算調整方案等有關集團公司預算管理的重大事項。公司會算調整方案、作，各項活動中，理單位便公司董事會下設全面預算管理委員會，專門負責全面預算管理工作。管理委員會成員由集團公司熟悉公司預算、財務及經營管理等方面專業(yè)知識并具備相應業(yè)務能力與經驗的董事及經營班子相關人員組成，主任委員由公司董事長或其授權人擔任。全面預算管理委員會設置全面預算管理辦公室，成員由機關各職能部門相關人員組成，全面預算管理辦公室按照全面預算管理委員會的要求履行預算管理的職責。

2.航空集團企業(yè)全面預算管理體系職責劃分。航空集團可以對其成員企業(yè)，比如分、子公司，劃分責任中心，將責任中心作為預算管理的基礎單元納入全面預算管理體系管理。航空集團企業(yè)全面預算體系包括財務預算、資產預算、投資預算、其他預算等內容。責任中心已經集團公司全面預算管理委員會審批的預算報表作為下一年經營活動的指標，綜合考慮責任中心內部和外部因素，完成符合集團整體價值最大化目標的相關重要指標企劃，并在集團公司下發(fā)的規(guī)定時間內提供預算報表與報表說明。各責任中心定期報送月度和季度預算執(zhí)行報表，集團預算管理辦公室跟蹤、監(jiān)督預算執(zhí)行過程，發(fā)現有不正常預算偏差，及時提醒責任中心關注、調整、反饋。這樣的職責分工下，集團總部能更好地掌握各責任中心的預算執(zhí)行效果和執(zhí)行進度，實現有效管控。集團公司預算管理辦公室還應擔負預算考核的職責，按照各責任公司的預算執(zhí)行結果，對各責任中心進行績效考核，激勵和約束各責任中心的經營行為。集團公司要對責任中心嚴格預算管控，各責任中心必須履職于集團公司統一的戰(zhàn)略目標。

集團公司和各責任公司應通過全面預算的體系和職責劃分，相互制約、相互作用。集團公司對責任中心的經濟行為提供資金支持和風險提醒和控制；責任中心對集團總體戰(zhàn)略目標提供全方位支持，對本公司的收入、成本、利潤指標負責。

（二）確定全面預算管理體系內容的編制流程

全面預算內容包括：資金預算，資產預算，財務預算及投資計劃等。編制流程一般分為三步：

1.編制初步預算指標。各責任中心按照零基預算理論和方法，每年10月根據生產經營周期狀況結合自身優(yōu)勢資源自行編制下一年的預算指標，并報送集團預算管理辦公室。

2.確定全年預算目標。預算管理辦公室在充分聽取各責任中心負責人的意見后，對各責任中心的預算指標進行復核和匯總，形成集團預算初步方案報集團預算管理委員會審核批。經預算管理委員會批復后下達下一年年度預算目標。

3.設置最終考核指標。全面預算管理辦公室根據集團預算管理委員會批復的預算目標涉及責任中心的績效考核指標，考核指標隨同下一年年度預算表同步下發(fā)。

三、航空企業(yè)全面預算管理體系構建過程中的困難

（一）預算編制目標不一致

集團企業(yè)在實施全面預算管理時容易預算信息不對稱，預算結果松弛，無法實現統一的預算目標。因集團公司和成員企業(yè)是考核與被考核的層級關系，只考慮自身企業(yè)的經營情況，不考慮集團企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，預算編制容易虛高成本費用，壓低利潤指標，導致預算結果和實際偏差太大，大大削弱了預算編制的指導性和監(jiān)督性功能。

（二）集團公司沒有統一、科學的預算編制方法和編制流程

航空集團的成員企業(yè)往往跨度多個行業(yè)，例如：交通運輸、制造業(yè)、服務業(yè)，金融業(yè)，造成集團企業(yè)在編制預算要求時，容易過于粗放，缺乏對成員企業(yè)行業(yè)和市場的實際考察，未把統一的預算編制方法和編制流程與行業(yè)差別而帶來的個性化要求結合起來，沒有體現企業(yè)管理的相關方面。成員企業(yè)只為完成預算的報表數據任務，預算編制就是把業(yè)務數據反映成財務數據，數據編制不夠精細，項目分類不夠細化，很難第一時間發(fā)現預算編制與執(zhí)行情況的偏差。

（三）集團企業(yè)預算考核與監(jiān)督機制不到位

由于集團公司的全面預算考核與監(jiān)督機制不到位，表現為年底僅公布預算執(zhí)行情況，未采取獎懲措施。導致部分成員企業(yè)不重視預算管理，缺乏責任心，預算工作僅是完成預算報告，導致集團整體預算管理工作效率低下，質量不高，集團整體效益難以提升。

四、航空企業(yè)構建全面預算管理體系的保障

全面預算管理體系不僅能提高企業(yè)的競爭力和經濟效益，還能促使公司治理結構的全面完善。要使企業(yè)全面預算管理體系發(fā)揮良好效果，需要注意以下三個方面：

（一）加快全面預算管理制度建設，優(yōu)化預算管理環(huán)境

在全面預算管理中，企業(yè)要加快制度建設，在不斷優(yōu)化的管理環(huán)境中提供完善的制度保障。一是加快責任制制度建設，建立自上而下的管理流程，有效落實全面預算管理的各流程。二是建立預算管理監(jiān)督機制，強化監(jiān)督和管理預算的編制、執(zhí)行及控制的各個流程。

（二）融合集團企業(yè)全面預算管理與績效評價

1.融合全面預算編制的內容和績效評價指標。集團公司的績效考核指標體系要融入預算編制中，在目標下達的同時確定預算評價指標。要注意，績效考核指標要能負責預算指標的全過程，不能只評價預算指標的執(zhí)行結果。所以，績效評價指標需要根據企業(yè)自身特點和經營狀況不斷修訂，促使預算更加平衡有效。

2.融合全面預算執(zhí)行和績效評價機制。集團公司首先應建立和健全全面預算管理系統分析體系，充分掌握各責任中心的預算執(zhí)行情況，找到執(zhí)行過程中的重難點，并制定解決措施。建立預算執(zhí)行預警系統，一旦企業(yè)的預算執(zhí)行結果偏離預算目標，系統就會啟動預警。出現系統預警后，預算管理辦公室應及時調查具體原因，結合企業(yè)績效評價指標對經營情況實施調整措施。

3.融合全面預算執(zhí)行結果和績效評價落實。集團公司可制定績效考核辦法，結合預算執(zhí)行結果和績效評價落實。實施績效考核，可促使各責任中心隨時關注預算執(zhí)行的進度，發(fā)現經營過程中的問題，及時調整經營方向，順利完成預算目標。各責任中心的績效考核結果每季度公布，年終考評。

融合全面預算管理和績效評價，能促使各責任中心管理者主動提升管理能力，促使員工與管理者之間的溝通交流，提高企業(yè)的總體工作效率；能縮小預算結果的差異，使預算結果真正作為績效評價的標準；能穩(wěn)步提升企業(yè)管理能力，完善公司治理結構，提高企業(yè)競爭力。

（三）加強集團企業(yè)全面預算執(zhí)行的風險控制

1.加強預算執(zhí)行的授權審批制度。集團企業(yè)在實施預算控制時，可以按照“權責分明、相互制約、相互監(jiān)督”的原則，明確預算審批機構和審批權限。

2.加強預算重點項目管理。一是加強資金集權管理。集團企業(yè)的資金預算編制必須立足主業(yè)，合理測算資金的需求量，既要滿足主業(yè)的需求，又不能造成資金閑置。集團企業(yè)的資金預算要編制詳細，注重各個時間節(jié)點，將資金預算表格細化到月。資金預算要將內源和外源融資結合起來，一般首先考慮內源融資，內源資金不足的前提下再考慮債務融資，但要充分考慮資產負債率的比例。二是加強資產實時監(jiān)管。集團企業(yè)應設立獨立的資產管理部門，資產管理部負債集團及各責任中心的資產管理、運營和監(jiān)督。每年10月負責匯總和審核各責任公司的資產預算并上報預算管理辦公室。各責任中心作為資產的責任管理主體，必須確保資產的安全和完整性。各責任中心在全面預算的約束下要充分履行職責，最大化提高資產運營效率，提高經濟利益。

五、結束語

綜上，全面預算管理是航空集團企業(yè)發(fā)展的必然要求，在全面預算管理中，企業(yè)要切實發(fā)揮全面預算管理的效能，以經濟效益為前提，科學安排各項企業(yè)資源開展業(yè)務活動，為企業(yè)長遠發(fā)展注入動力。