集團化辦學(xué)的問題透視

沙華中

集團化辦學(xué)是學(xué)校共同體建設(shè)的主要方式，它不僅能發(fā)揮優(yōu)質(zhì)學(xué)校的輻射帶動作用，激發(fā)學(xué)校的辦學(xué)活力，還能有效促進教育公平，推動教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。通過本次對江蘇省部分教育集團校長開展的問卷調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)集團化辦學(xué)在文化認(rèn)同、職權(quán)優(yōu)化、資源配置和考核評價等方面暴露了一些問題，這些問題會影響集團化辦學(xué)的初心使命和未來的持續(xù)深入發(fā)展。

一、文化認(rèn)同問題

一般而言，教育集團的形成有兩種情況：一種是從母體校衍生出來的。這種情況下的教育集團內(nèi)部幾乎不存在文化認(rèn)同問題。另一種情況是教育集團由幾所獨立學(xué)校合并而成，各個分校都有原本的校風(fēng)、校訓(xùn)和辦學(xué)愿景等文化標(biāo)識與做事方式。以這種合并形式組成的教育集團，就可能存在文化認(rèn)同問題。一方面，龍頭學(xué)校更希望用自己的學(xué)校文化來同化、取代并入校或加盟校的學(xué)校文化，另一方面，并入校或加盟校又希望自身的學(xué)校理念與文化能夠最大化的保留或在發(fā)展的過程中逐步與龍頭學(xué)校形成有機融合。

集團化辦學(xué)產(chǎn)生文化認(rèn)同問題的根本原因在于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對集團化辦學(xué)的模式缺乏清晰、徹底的認(rèn)識。教育集團有不同的模式與類型，如緊密型、松散型和混合型等。緊密型教育集團是指在一個法人的領(lǐng)導(dǎo)下，對集團的人、財、物進行統(tǒng)一管理。松散型教育集團是指在多個法人的領(lǐng)導(dǎo)下，集團的人、財、物管理相對獨立，另外還存在“委托監(jiān)管型”等模式。不同的集團化辦學(xué)模式對文化認(rèn)同問題的管理要求各不相同，如何處理好不同辦學(xué)模式下的文化認(rèn)同問題是當(dāng)前集團化辦學(xué)的重要議題。

二、職權(quán)優(yōu)化問題

在職權(quán)設(shè)置方面，教育集團一般設(shè)總校長和分校校長。總校長全面負(fù)責(zé)教育集團的工作，但分校校長的權(quán)限設(shè)定具有一定的靈活性和不確定性：有的分校校長由集團副校長擔(dān)任，享受正校級待遇，有的分校校長本身就是正職干部，還有的分校校長既要管理一個分校區(qū)，也要參與集團總部的管理。從管理的角度來說，這樣的設(shè)置可以起到相互監(jiān)督的牽制作用，但不利于分校的日常管理，影響分校校長的工作積極性。有的教育集團還設(shè)立了總部，總部除了有總校長外，還設(shè)有幾名副校長，分別管理集團總部的相關(guān)工作，如分管德育、人事、經(jīng)費、教科研等。這樣的設(shè)置，存在分校校長與集團副校長的權(quán)限優(yōu)化問題，如果處理不好，就會造成相互推諉的現(xiàn)象。

職權(quán)分配問題還可能造成相應(yīng)的外部管理問題。教育集團的總部類似于教育局與集團分校之間的“橋梁”角色，承擔(dān)著相應(yīng)片區(qū)的管理職能，這雖然減輕了教育局的管理負(fù)擔(dān)，但卻增加了管理環(huán)節(jié)。如果處理不好這些環(huán)節(jié)中的問題，就會引起誤會與矛盾，造成尷尬現(xiàn)象。

三、資源配置問題

在資源配置方面，主要涉及集團的錢物與人事。集團化辦學(xué)須在共享、互助、協(xié)作層面上開放各種資源，促進集團內(nèi)部均衡發(fā)展。

在經(jīng)費使用上，集團化辦學(xué)應(yīng)明確規(guī)定是實行經(jīng)費包干，還是由總校統(tǒng)一調(diào)度？如果實行統(tǒng)一調(diào)度，須明確分校校長可以支配的額度；如果實行經(jīng)費包干，集團總部需要預(yù)留一些經(jīng)費，以保證集團層面的正常開支。

在師資配置上，集團化辦學(xué)存在兩個問題。一是龍頭校將薄弱校的優(yōu)秀教師調(diào)入，使龍頭校的優(yōu)勢更明顯。特別是城郊學(xué)校或農(nóng)村學(xué)校加入集團后，不少教師希望進入城區(qū)學(xué)校或龍頭校工作。與此同時，龍頭校的教師如果不愿意到分校工作，就會造成分校教師隊伍不穩(wěn)定，給分校的教育教學(xué)工作帶來隱患。二是為了迅速提升薄弱學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量，集團一般會從龍頭校中抽調(diào)精干管理力量和優(yōu)秀教師到薄弱校交流支教，這將稀釋龍頭校的優(yōu)質(zhì)資源，致使龍頭校的管理質(zhì)量和教育教學(xué)質(zhì)量下降。

四、考核評價問題

考核評價涉及以下兩個問題。一是教育主管部門對集團化辦學(xué)的考核評價。教育主管部門對集團化辦學(xué)的考核評價分為兩類：以集團為考核對象和以每個分校為考核對象。如果只考核集團，因為薄弱學(xué)校的加入，整個集團的教育教學(xué)質(zhì)量在短期內(nèi)定會有所下降，這樣的考評方式對原有的優(yōu)質(zhì)學(xué)校不公平。如果考核每個分校，因教師流動等因素也會造成原有學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量的不穩(wěn)定。二是集團內(nèi)部總校對分校的考核評價問題。總校對分校的考核沒有統(tǒng)一的規(guī)定，尤其在績效工資考核方面，由于分校之間在規(guī)模、地域和質(zhì)量等方面存在差距，集團需要對績效工資考核制度做出科學(xué)合理的規(guī)劃，如果處理不好會引發(fā)矛盾，影響內(nèi)部團結(jié)，干擾教育教學(xué)管理。

當(dāng)前，集團化辦學(xué)不僅是促進教育優(yōu)質(zhì)資源均衡發(fā)展的重要途徑，也是國家基礎(chǔ)教育發(fā)展的重要戰(zhàn)略。在新時代深入推進集團化辦學(xué)的進程中，亟須政策制定者、教育管理者和一線實踐者共同發(fā)力，化解各種顯性與隱性的矛盾，辦好人民滿意的教育。