國有企業薪酬激勵創新探索與實踐

文/蔡婧（浙江省能源集團有限公司煤炭及運輸分公司）

21世紀，人才資源是最重要的戰略資源。國有企業作為推動現代化建設、促進國民經濟增長的重要力量，想要在不斷激烈的市場競爭中占據重要地位不動搖，就必須要對內部管理機制進行革新，就必須要積極響應國家的號召，重視對國有企業內部人才的培養和管理。通過調動企業員工的創造性和工作的積極性，來為企業的發展提供源源不斷的內在動力。

一、國有企業薪酬激勵機制的重要性

（一）提高企業員工工作積極性

部分國有企業員工長期存在工作積極性不高的問題，其主要原因集中在以下幾個方面：首先，企業在實施薪酬激勵機制時，未能真正站在員工視角，忽視了員工的真實想法和需求，激勵獎勵的實質性不強；其次，部分國企員工始終未能“丟掉”平均主義思想的“帽子”，仍然認為工作干多干少、干好干壞都不影響工資標準和工資發放。積極推進薪酬激勵機制，能夠讓員工的心理獲得充分的滿足感，一方面表現在，崗位工作與實際薪酬獎勵呈正比，工作付出得到了相應的回報；另一方面滿足了員工的物質需求和精神需求，員工工作表現越突出、績效考核過高，薪酬獎勵也會隨之增加，進而滿足個人基本生活需求，這樣便能夠顯著提高員工的工作積極性，同時也提高了企業經營運行效率，充分發揮國有企業勞動力資源強大的生產能力。

（二）吸納壯大企業人才隊伍

從客觀角度來講，很多國有企業都面臨著人才大量流失的現象，這并不代表著國有企業未來發展不理想，更多的是由于國有企業很多崗位薪資福利待遇偏低，明顯不及同類型的民營企業或者外資企業，因此，越來越多有能力、有技術的優秀高精尖人才紛紛跳槽或者不將國有企業納入工作考慮范疇。通過創新推廣薪酬激勵機制，能夠吸引更多的優秀人才，從而實現對社會高精尖人才的引進。

當國有企業各個崗位的薪資標準和福利待遇，能夠滿足高端人才的基本物質需求和精神需求，便會有大量人才選擇進入國有企業進行工作。

同樣，當在崗優秀人才的薪資福利待遇獲得提升，員工便會對企業產生認同感，員工會認為個人的價值得到體現和證明，而且在未來會有更大的發展空間，這樣便降低了國有企業優秀人才的跳槽率。

（三）提升企業組織內部凝聚力

對于國有企業的薪酬激勵機制推廣應用來說，不單單對某個人、某個崗位、某個部門帶來了積極影響，更對整個企業組織內部的干部職工產生了深遠的影響。薪酬激勵帶來的滿足感和幸福感，能夠傳染給企業其他員工，這樣可以確保企業員工建立起相同的發展目標，一定程度上會促進國有企業戰略發展目標的實施與推進，讓企業員工和企業組織共同努力完成同一個發展目標，這樣有助于消除員工之間的矛盾和員工與企業組織之間的矛盾，從而提高國有企業的凝聚力以及企業員工的向心力。

此外，在薪酬激勵的積極影響下，國有企業組織內部可以建立起良性競爭、團結協作的企業文化。一旦企業員工的工作氛圍變得更加和諧，每個員工、崗位、部門都能夠為了實現同一個目標而努力奮斗，國有企業自然可以由下而上建立起良好的凝聚力。

二、國有企業薪酬激勵機制的創新管理探索

針對現如今國有企業在薪酬激勵機制方面存在的問題，國有企業必須結合市場的變化規律、員工的發展需求和企業的實際情況進行及時的更新和調整，讓薪酬制度更加適應現在的社會要求和員工需要，從而真正發揮薪酬激勵機制的價值。

（一）正確認識薪酬激勵機制

想要充分發揮薪酬激勵機制的價值，國有企業人力資源管理部門首先要做到的就是，在思想上對薪酬激勵機制進行一個正確的、全方位的認知，把握薪酬激勵機制的本質，從而在制定和實踐的過程中發揮薪酬制度的作用。

人力資源部門的相關管理人員可以通過學習借鑒其他優秀企業的薪酬制度，總結經驗，結合企業實際的發展情況和市場外部的客觀需求，嚴格按照國家及企業的相關法律法規，本土化現金薪酬制度，設計出適應企業內部管理的激勵機制，保證薪酬激勵機制的公平性和客觀性[3]。

同時，國有企業在自身經營發展的過程中，要立足于長遠，用發展的目光制定企業的戰略目標，不要局限于短期的眼前利益，要重視員工的認同感，制定具有時代意義的薪酬激勵機制，以內在動力驅動企業的長足發展。

（二）樹立正確的人才發展觀

大多數企業在制定薪酬激勵機制的時候，沒有認識到該制度與企業管理之間的關系，沒有意識到該制度會對員工的工作狀態產生怎樣的影響，忽略了薪酬激勵機制的長期發展。

因此，國有企業人力資源相關管理人員在對薪酬激勵機制進行調整和創新的過程中，要重視國有企業的經營效益和員工個人利益之間的統一性和一體性，要將員工的個人發展納入其中，從而拉近企業與員工之間的距離，增強國有企業內部的團隊凝聚力。

同時，企業在制定薪酬制度的時候，還應當結合企業的實際發展情況，制定出動態的薪酬激勵機制，讓薪酬激勵機制能夠適應不同發展態勢下的國有企業，根據內外部環境的變化進行及時的調整和優化，從而在發展中注入源源不斷的活力，保證薪酬激勵機制的科學性和靈活性。

除此之外，企業想要得到長足穩健的發展，就必須重視人才的力量。從馬斯洛的需求層次可以看到，人的最低需求是生理需求，最高需求是自我實現需求。

企業通過將員工視為家人，在工作之余關心他們的心理特點、重視他們的發展需求、了解他們的生活狀況，從而拉近與員工之間的關系，調動員工的積極性和創造力，讓他們更加主動地為了企業的發展目標而努力奮斗。

（三）優化現有薪酬激勵機制

想要對國有企業的現有激勵機制進行創新，就必須要重視員工個人成長發展的心理需求，根據員工個體差異性的需求內容，采取更加實際性的鼓勵方式。

一方面，國有企業的人力資源部門可以通過心理測評或者職業規劃調查的方式，了解員工的實際情況與個人需求，結合企業的發展現狀，設置差異化的薪酬激勵機制。在這個機制之下，人力資源管理部門需要針對不同部門、不同崗位的員工的實際工作情況進行考核，以此來保證薪酬機制的科學性和全面性。另一方面，國有企業要設置多元化的激勵方式，除去物質激勵以外，還要結合員工的需求設置其他方面的激勵，例如精神激勵、崗位晉升激勵等[4]。比如，企業可以定期開展員工技能培訓，幫助員工提高個人的專業素養和職業水準，以職業規劃的方式吸引員工，幫助員工確定職業發展目標；企業可以結合發展的需求和員工的能力設置相應的崗位晉升機會，調動員工工作的積極性和維持工作的熱情；企業還可以結合當下的發展情況和企業戰略目標的實現情況，調整內部薪酬激勵的頻率和數量，可以通過適當地縮短激勵的時間，最大化地發揮出該機制的價值。

（四）建立健全監督考核機制

監督管理機制對于薪酬激勵機制的有效執行具有非常關鍵的作用，是薪酬機制運行的基礎。因此，國有企業人力資源部門相關人員在制定薪酬激勵機制的同時，要制定與之相適應的薪酬監督機制，并結合實際情況將兩者進行科學完善的統一，使薪酬與績效配套使用。首先，國有企業要制定完善全面的員工績效考核方式和考核內容，摒棄過往“一把抓”的統一考核方式，要在考核制度的制定中結合不同部門、不同崗位層級的特性來制定更具針對性的考核方案，以實現考核的公平。其次，國有企業要在實踐的過程中逐漸提高績效考核的科學性。人力資源管理相關人員可以通過不斷地完善自身的認知和學習借鑒優秀的考核方式，讓績效考核更具時代性和科學性，在一定程度上消除員工對考核機制的質疑。除此之外，企業還要結合員工的需求，合理設置不同崗位層級的薪酬差距，從而有效地激發員工的競爭意識。同時，企業還應當設置相應的監督評價機制，及時收集員工對薪酬機制、考核機制的反饋和看法，結合企業的實際情況和員工意見，對兩者進行及時的修改和優化，以提高員工對企業的信任感和忠誠度。

（五）合理利用薪酬激勵機制

國有企業的工作崗位數量眾多，甚至個別工作崗位的工作人員數量多達數十名。部分國有企業員工之所以不滿足當前工作，或者頻繁與其他員工產生矛盾，很大一部分原因在于崗位薪酬標準的不合理，不僅不同崗位之間的薪酬激勵差距較大，甚至同崗位之間也存在較大薪酬激勵差距，這樣便會導致個別員工心理產生不平衡，進而造成個人情緒的失控。為此，國有企業在創新薪酬激勵機制時，必須要做到合理利用，尤其要注意與企業員工心理管理配合應用。比如，國有企業可以根據不同類型的工作崗位，設計不同的基礎工資和薪酬激勵方案，例如，技術研發崗位的薪酬激勵標準要比一線生產崗位偏高；一線生產部門薪酬激勵標準制定，還要充分考慮到不同工作崗位的工作強度、危險系數、技術難度等多方面因素。通過創新和利用薪酬激勵機制，能夠提高企業員工的認同感和心理平衡感，減少不必要的矛盾沖突，而且還可以激發企業員工的工作積極性，一旦績效考核達標，無論工作年限長短、個人年齡大小，都可以獲得相對應的薪酬獎勵。

（六）突出民主激勵和情感激勵

從管理心理學角度來看，薪酬激勵機制與管理心理學之間存在非常緊密的聯系，因此，在創新薪酬激勵機制時，應當圍繞心理學進行優化創新。首先，在企業內部突出民主管理激勵。一直以來，國有企業員工普遍存在“埋頭苦干”的工作心態，對于企業的經營發展不關注、不重視，這對于新時期的國有企業經營發展極為不利。為此，國有企業應當讓員工逐步參與到企業投融資決策以及其他經營發展決策中，積極為企業的運營建言獻策，幫助企業規避風險并且給企業帶來比較好的發展“點子”，對于提出意見并予以采納的員工，企業可以對其進行相應的薪酬激勵獎勵。這樣一方面可以提高企業員工的幸福感，讓員工感受到來自企業的重視和關注，另一方面有助于提高員工的創新力和責任感，從而在各個崗位上迸發出強勁的工作能力；其次，在企業內部突出情感激勵。人類屬于情感類動物，當個人情感得到滿足時，企業員工通常會展現出更強的工作能力和創新能力。為此，企業需要在組織內部構建更有“人情味”的員工關系網絡，以及企業文化氛圍，讓員工深刻感受到來自企業的關懷，幫助企業內部優秀員工解決個人面臨的生活困難，提高員工對企業的認同感和歸屬感。比如，為員工設定工齡工資或者“親屬獎”，“親屬獎”直接發放到員工父母銀行卡中，一旦在企業內部連續工作時間超過3年或者5年，每個月就可以獲得相對應的工齡工資和“親屬獎”，從而提升員工的幸福感和工作主動性。

薪酬管理作為最直接決定企業員工工作積極性和主動創造性的一項管理內容，在企業合理科學地建設人才隊伍的過程中占據著非常關鍵的地位。為了能夠更好地發揮人才的價值和作用，國有企業應當客觀地看待企業內部薪酬激勵機制方面存在的問題，結合市場的發展變化和企業自身的實際情況、員工的個人需求，轉變自身對薪酬激勵機制的認識。堅持以人為本的人才觀，對企業現有的薪酬激勵機制進行優化升級，并建立健全相應的監督機制，從而最大化地發揮薪酬機制的激勵作用，發揮企業員工的創造性，最終實現國有企業的經濟效益與社會效益的完美統一。