中節能集團公司財務管控現狀及改進

馬建威，李薇益

（蘭州理工大學 經濟與管理學院，甘肅 蘭州 730050）

1.引言

在歷經幾十年的高速發展后，國內很多大型企業在集團化發展的同時，也因為飽受國內外同行的沖擊而不得不思考如何通過內外整合與優化來提升自身競爭實力。財務管控作為保障集團企業產業多元化發展的核心工具之一，可幫助集團企業應對落后產能淘汰、產能升級、市場疲軟等所帶來的壓力。也正因為如此，集團公司擬打破當前發展僵局就需要從發展現狀及戰略發展需求著手，以財務管控方式的調整為切入點，選擇適宜的管控方式等。

中節能太陽能公司(下文簡稱中節能)，是我國目前最大的太陽能發電公司，成立于2009年，注冊資金達到28.17億元。中節能太陽能公司主要的經營業務為太陽能發電設備設計及建設。當前中節能太陽能公司規模龐大且擁有大量的下屬機構和子公司，使得中節能太陽能公司財務管理控制難度加大。

2.中節能財務管控現狀

2.1 財務管控與規劃執行

中節能目前對下屬的公司使用專業經營、集中管理的集權式財務管控模式。作為國家批準的央視企業，中節能以資產為基礎，每年年初制定戰略發展目標并及進行財務預算，各子公司與中節能簽訂年度經營管理目標責任書，在集團公司審計與風險委員會通過后中節能控股、全資子公司要按照利潤、收入等相關指標要求具體實踐執行，用于保障中節能的保值和增值。中節能在財務管控理念上，重視集中統一，專注于信貸管理、投資管理、融資管理，設立集中的材料供應管理模式和內部結算中心，內部監督制約及相關管理制度均遵從“優質快捷、有序高效、立體透明、相互制約、考核到位、獎罰分明”的原則操作。

中節能以集權控制方式作為財務規劃、執行、管控的主要方式，然而對于技術和市場不占優勢的業務，中節能存在讓渡經營權的情況，此部分的財務管控過于分散，難以保障財務規劃與執行統一化。

2.2 資金與預算管理

中節能使用內部結算中心管理模式，此種模式貫穿集團內部不同部門、子公司、各項信貸業務以及外部資金結算中，全權負責中節能統一信貸、統一調度資金、資金集中管理等。中節能設立了統一的歸集賬戶，各個子公司也被設定了資金限制額度，依照歸集賬戶的使用要求，中節能基本掌控各子公司資金的波動情況。此種管控方式固然能降低資金管理隱患，但是也存在公平性問題，如子公司現金流的好壞取決于子公司的業績好壞，而不是按照市場經濟的發展規律“輸入血”。

節能財務預算主要依賴于財務管理部門，財務管理部門與其他部門之間的協調機制、信息溝通機制并不完善。中節能下屬子公司眾多，使用集中管控的模式后，中節能并沒有解決網狀擔保所帶來的風險隱患。如此導致但凡符合公司設定擔保額度的子公司，都能為其他子公司擔保，這勢必會增加中節能擔保風險，甚至會放大集團資金風險隱患。

2.3 財務審計及信息化管理

內部審計是中節能發現問題及風險點的重要工具。中節能財務管控中，目前只能做到發現問題，而不是全面解決問題。比如中節能只能定期、不定期內審管控力強的子公司，讓渡管理權的子公司，中節能卻很難內審其半年度業績、年度業績、年度例行業績審計等。

中節能在使用會計電算化工具的過程中，以財務軟件替代手工核算，但是隨著企業的快速發展，中節能對財務信息系統構建的需求日漸強烈。中節能目前使用的資金集中管控模式與財務數據收集、保存、整理所需的統一化電子處理系統的構建并不匹配。

3.中節能太陽能公司財務管控現狀改進措施

3.1 提升管控效率，強化財務規劃執行

在提升管控效率方面，建議中節能按照企業發展與經營戰略要求重新調整財務計劃方案，要求集團上下依照財務計劃方案和財務管控執行要求操作。考慮到中節能子公司業務存在相連性，為保障集團規模化發展，中節能可按照子公司的地理分布，著手區域化重組，并以戰略為導向設置立體財務管理結構。如負責財務管控定位的財務管理部門可作為第一層，負責定期制定財務戰略方案。子公司的財務處作為第二層，需要遵從財務管理部門的計劃方案執行要求，落實規劃措施，并反饋執行效果及存在的問題等。第三層是一線財務人員，要全權負責各項財務指標報告的分析、匯總、整理、上報等。三層的工作均要配備具有針對性的管控、監管、獎懲制度，并保障執行到位。

為提升財務規劃執行成效，建議中節能使用集團價值最大化原則、全過程管控原則、成本效益原則為依據，按照集團財務管理部門的職責定位與企業財務管控需求，設定財務管控的階段性目標。繼而在規范財務規劃與執行管理制度、流程、程序的基礎上，將戰略、財務規劃落實在具體業務中。

3.2 調整資金管理方式，貫徹全面預算理念

中節能可通過構建統一合理的資金管控系統來應對目前在資金管理中存在的問題。比如從提升子公司資金管理主動性與積極性方面，中節能需要設定內部存貸款利率，參照每年銀行同期利率為每一個子公司設置核定學你考核賬目，定期計量被歸集資金，計量結果直接納入子公司對應的虛擬賬戶中。對于現金管理及經營不善的子公司，中節能可適度給予現金補償，但是必須對使用資金計息，以防止子公司“啃總部”。

在應對預算管理問題方面，建議中節能以財務管理部門為核心，財務人員為執行基礎，子公司財務處為主導，委派財務負責人員為輔助，通過培訓、制度等自上而下的貫徹全面預算理念、規劃、要求，如優化資源配置，明確總部與子公司的權力、職責，統一指導子公司具體預算編制方式，制定預算管理制度和定制流程等。每年定期檢查全面預算管理的成效，將預算完成情況掛鉤相關責任人的年終績效，用以提升財務管理的精準性。

3.3 提高財務審計力度，提升財務信息化程度

中節能要充分發揮內審監督效能，設置專業的內審部門，設置保障中心、應付款說中心等，全面提升全員對財務審計的重視力度[7]。通過培訓規范內審人員的職業操守，要求其按照實事求是、堅定立場的要求約束自身的職業行為，鼓勵和支持財務人員敢于發現并披露財務審計中發現的問題。

可按照如上圖方式構建管理會計信息系統與運營單位ERP管理系統的關聯性。對于管理報告和內審報告中表現出的問題，中節能要要求內審相關負責人員跟蹤監督和管理，在下一次內審時，要單獨闡述問題解決的方式、過程、結果等，尤其是要逐一說明風險與問題如何解決的，存在的問題是什么，積累了怎樣的經驗。對于屢教不改的，財務審計人員可將其提交給集團。

構建利于資金統一使用和歸集的信息化平臺迫在眉睫。建議中節能按照現金流的實際情況來調整子公司資金余缺，調整資金歸集方式和信息化系統，完善電子信息平臺的資金集中管控、報賬中心管控效能。

4.結語

以中節能財務管控現狀作為分析對象，分別從資金管理、預算管理、財務信息監控、組織架構方面著手，分析中節能財務管控現狀及存在的問題。通過分析可得，中節能財務管控中存在管控效率低，財務規劃執行效率低、資金歸集不公平，預算管理困難、財務審計力度低，財務信息化程度小等問題。針對其財務管控成效提升的需求，文中建議中節能財務管控可嘗試提升管控效率，強化財務規劃執行、調整資金管理方式，貫徹全面預算理念、提高財務審計力度，提升財務信息化程度。