淺談礦山企業供應鏈管理中的“小采購”與“大采購”

高明霞

（中國五礦集團 ，北京 10010）

隨著礦山企業的發展壯大，單一企業管理礦山數量的增多，一些礦山企業的內部專業供應部門，逐步演變成為獨立的公司，繼續服務于礦山企業，形成了支撐礦山企業發展的供應鏈服務。從演變過程看，以往礦山企業的供應管理，主要針對礦山機械設備（坑道鉆機、鑿巖機、采礦臺車、顎式破碎機、電磁除鐵器等）、設備備件、支護材料、油品供應。當前，礦山企業的供應鏈管理已經涉及諸多方面和專業領域，比如：設計院、造價所、機械修理廠、物資采購公司、礦山工程公司（采礦工人及外包服務）、地質勘察等專業化配套的公司。如何管理好這個供應鏈，成為影響礦山企業能否良好發展的重要課題。

1 礦山企業中的“小采購”和“大采購”現狀

礦山企業的采購管理工作分為“小采購”和“大采購”兩種狀況。

1.1 “小采購”以訂單為對象，“大采購”以供應商為目標

采購管理是包括訂單管理和供應商管理。“小采購”著眼于訂單，主要是日常事務跟蹤的任務，比如下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨等；“大采購”是把著力點放在供應商上，通過事前篩選、事中考核、事后評價、跟進引導、共同發展等手段，對供應商進行全過程、持續性的長期管理，提高供應商的服務能力，最大限度激發其主觀能動性，充分發揮供應商的優勢，以使企業得到最佳的服務。

具體到礦山企業的實際運營中，“小采購”與“大采購”之間有著更為明顯的不同。比如，當礦山機械設備及備件因質量不合格或者規格不一致出現問題時，“小采購”最簡單有效的處理途徑就是聯系供應商，由供應商更換新的、符合標準需求的產品。但是，如果問題是供應商自身的內部管理、產品設計、品控標準等方面問題造成。那么，由于“小采購”的管理觸角無法延伸至供應商內部，也就無法從源頭消除問題，無法阻止類似問題不斷重演，不合格的設備及備件依舊會出現在礦山現場、始終會影響企業的生產效率。此種情況下，“大采購”的優勢愈加明顯，它能夠把管理觸角延伸至供應商的組織、流程、系統層面，指導監督供應商自查問題、自挖潛力，無機可施時，還可以直接更換供應商。這樣，通過解決供應商層面問題，企業就可以從源頭上推動設備、備件等訂單層面問題的根本解決，爭取主動和利益的最大化。

1.2 “小采購”是事務跟蹤管理，“大采購”是戰略資源管理

在“小采購”模式下，采購業務人員主要把精力花在采購交易訂單的各個環節中，特點是跟采購平臺和ERP操作聯系緊密。 “小采購”盡管也涉及供應商管理工作，但主要是采購訂單業務操作層面。導致選擇的供應商只能滿足部分技術指標的要求，而不一定能滿足大規模生產的要求。經營管理部門主要負責供應商管理。從而，“小采購”做的就是訂單事務的跟蹤工作，職位不高，很難從公司層面與供應商高層營銷人員建立平等伙伴關系。

在“大采購”模式下，采購業務人員更側重供應商的戰略管理，把精力花在開發和維護供應商關系管理層面。“大采購”盡管采購平臺和ERP的操作相關甚少，但借助采購各種報表和數據分析來篩選和維護供應商，是實實在在的數據使用者。 “大采購”的特點，即聚焦供應商，通過解決供應商層面的問題，來解決訂單層面的問題；管理供應商這一戰略資源，成為兄弟職能的平等合作伙伴；積極主動管理需求，通過理順需求來理順供應。

1.3 “小采購”管過程；“大采購”重需求

“小采購”是按流程走，特別注重過程，而不是結果。比如：某A礦需求是采礦臺車2輛，某B礦也需要采礦臺車2輛，最后買得是不同品牌的4輛采礦臺車。采購人員只是執行，圍繞訂單轉；只關注了采購臺車的招標過程程序合規，或是單一指標驅動，只關注局部優化或價格，犧牲了交付、質量和服務。

“大采購”是管理需求，圍繞需求尋找合適的供應商，根據公司采購戰略，圍繞供應商管理好它們的績效，即戰略尋源和供應績效。部分礦山企業的供應鏈管理盡管賦予了采購有了供應商管理的職責，卻沒有相應的權利和資源，依然把討價還價的能力作為衡量供應商管理的主要標準。這既管不好需求，也管不好供應，“大采購”體系根基尚未扎牢。

2 筆者從“小采購”到“大采購”的嘗試

以筆者所在的礦業公司為例。近年來，隨著礦山工程量的持續增加，為順應計劃經濟內部供應鏈的內在關系，公司下屬各礦山把井下部分工作委托給下屬專業化公司—礦山工程公司，這是內部協同的工作安排。但是，礦山工程公司因自身生產性工人數量及生產技術不足以滿足業務需要等原因，只得再將部分工程以專業分包的形式外包出去或者以勞務分包的方式獲得工程勞務服務。目前，礦山工程公司在工程外包過程中遇到的問題是，外包項目每年均簽訂新的合同，合同金額若達到法定招標限額，就需要重新招標。重新招標一方面需要時間履行程序（在一定程度上對工程工期會產生影響），另一方面，原分包單位是否能繼續中標都是未知數，井下分包隊伍穩定性若不能得到保障，會影響該分包商持續投入各種設備物資的積極性。若招標結果確定需要更換外包隊伍，那就面臨新舊隊伍交接的問題，老隊伍清理設備物資退場，新隊伍進場需要熟悉現場情況，都需要相當一段時間，勢必會影響到工程建設的順利進行。

鑒于上述情況，由于凡是達到規模標準的工程分包項目均無法規避招標，公司從保持分包商穩定性的角度出發，從合同期限匹配以及招標文件設計兩方面入手。一是通過將合同期限與工期相匹配，保持分包商穩定。目前礦山公司主要承攬各生產礦山的井巷工程，通常合同期限為一年，因而對外分包的業務期限相應也是一年。建議在綜合考量分包商履約能力的前提下，適當延長合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不確定的情況，可簽訂單價合同，并在合同中明確約定調價機制。二是通過做好招標文件相關約定，既充分體現競爭性，又滿足在特殊情況下，快速更換隊伍的需要。凡是以公開招標方式引入分包商的，在招標文件中明確：如果建設過程中需要更換隊伍，可按推薦中標候選人的排序直接進行委托。此種做法的合規性在于，程序公開且價格具有競爭性。因此，在需要更換隊伍的時候，可不再重新招標，只需依照招標文件的約定，即可滿足要求。

同時，持續完善管理制度。一是重點對分包商的資格準入與選用、合同簽訂與履約、考核與評價環節進行管控，并對五礦礦業、礦山工程公司以及項目部各級在分包商管理中所擔負的職責明確界定。二是明確對分包商實施集中準入、集中選擇、集中年審及集中發布；統一管理流程和統一評價標準。三是規范分包業務從合同簽訂與履約、驗收與支付、考核與評價全過程的管理。特別是在分包商的考核與評價方面的細化。

3 結束語

近年來，多數礦山企業正朝著綠色礦山和智慧化礦山邁進。礦山企業的采購管理不再淤泥于傳統計劃供應，采購管理的重心也從對采購訂單的處理轉為對供應商的管理，逐步從“小采購”向“大采購”邁進。