碧桂園財務共享中心的建設研究

文/邱佳怡（上海理工大學管理學院）

一、碧桂園面臨的問題與構建財務共享中心的背景

隨著大數據時代的到來，傳統的財務管理模式已經無法滿足企業集團化的拓展。二十多年以來，縱觀我國房地產行業突飛猛進式的發展壯大，當前經濟形勢下的房地產業似乎遇到了發展瓶頸，拿地就賺錢的時代已經結束了。市場集中度的增加，行業間企業競爭壓力加大，政府不斷出臺的限購宏觀調控，貸款政策的不斷收緊，這些因素大大影響到了房企的收入與利潤，眾多大型房地產企業開始走出前面的舒適圈，除了對外進行業務擴張以謀求利益的增長，對內還要加強內部控制與財務管理，從強勢的向外擴張模式轉移到發展內涵的模式中去。

房地產行業分支機構眾多，在其本身運營管理模式的背景下，具有地域跨度大、資金密集、容易受國家宏觀調控政策影響等特點，所以在經營過程中會計信息的質量很難保證。總部對于旗下各個分、子公司的管理控制越來越受限，很難從整個集團的層面去獲得所有公司的財務數據，財務工作難以開展，間接性增加了財務管控的風險。房地產企業的地域性使得項目公司數量多且分布較為廣泛，集團總部下達的相關管理制度在分公司或子公司往往會被偷工減料地弱化，管理層執行積極性不高。而且不同地方的人力資源部招聘標準不同，使得財務人員的能力參差不齊，沒有規范的培養加上財務數據質量較低，導致匯總到總部的信息嚴重失真。

國家為了明確規范房地產企業的資金流向，對商品房購買的預售資金進行規范，這些錢款都需要匯入專門的資金賬戶來進行屬地結算。這就導致每個項目公司又擁有多個銀行賬戶，導致大量巨款滯留在賬上，資金利用率也較低，增加了財務管理風險把控難度。

大型企業對財務共享中心的構建研究起步還不算晚，早在20世紀80年代，福特公司首次提出并且構建了財務共享中心。到20世紀末，我國也緊跟著提出了建立財務共享中心的概念。雖然我國的財務共享中心建設開始得比其他國家晚，但由于國家對于財務共享建設的大力支持，所以國內的企業紛紛開始構建財務共享中心。財務共享服務中心也成為了一種新的財務管理模式，被許多大公司運用和推廣，財務共享也成為企業加強財務管控的有效方法之一。

財務共享中心的建設能夠結合房地產企業項目多、地域跨度大的特點，對企業總部財務管控有一定的協助作用，能夠節約成本，提高財務的工作效率。建設財務共享中心不僅能夠促進企業更好地與市場進行融合，還能讓企業財務不斷提升合規能力、專業素養、信息溝通能力與智能化水平，建設財務共享中心也是大型房地產企業財務轉型的方向之一。就房地產企業而言，依靠不斷完善成熟的大數據信息化技術手段，建立一個適合自身發展的財務共享中心，可以將財務的工作重心從賬務處理逐漸轉變為對實際業務的支持，將眾多財務人員從基礎的核算工作中解放出來的同時，也降低企業的人力成本，對企業未來的經營管理和風險管控具有更大推動作用。研究房地產集團的財務共享中心運行情況對其他行業財務共享中心的建設與發展也有重要的借鑒意義。

碧桂園集團作為房地產行業中的高科技綜合性企業，其對財務管理的定位是要往世界級企業的方向發展。然而在過去，碧桂園只關注具體財務數據的變動，伴隨著集團規模的不斷壯大，每個項目公司旗下都至少需要四個財務崗位，從上而下包括財務經理、稅務籌劃、主管會計、出納等。而光碧桂園旗下所擁有的項目公司就有上千個，也由此產生了大量的人力資源成本。再加上近幾年房地產行業競爭激烈，管理人員流失快，培養難，導致缺口較大，只能推動基層財務人員成為財務主管，由于缺乏相關管理經驗和能力，許多財務管理人員的風險防范意識薄弱，不能充分發揮會計的監督職能，降低了企業整體的經營管理效率，各種問題頻發。總部集團與其下屬項目公司較低的溝通效率，人才的缺失所降低的運營效率以及不匹配的人力成本等因素促使大型的房地產企業構建財務共享中心迫在眉睫。綜上，碧桂園通過建設財務共享服務中心對集團財務管理進行變革，加快企業的財務轉型勢在必行。

二、碧桂園財務共享中心的構建

碧桂園在財務共享中心的建設中區別于其他房企，對資金的集中控制是通過最新的SAP系統來實現的，這個系統不僅可以讓總部統一全球各個分、子公司的財務信息，還能全面管理控制支配資金使用，創造了屬于整個集團的“資金池”，構建了一套完備的資金管理體系。

（一）組織架構調整、細化內部分工

受到疫情影響，碧桂園響應國家對新型城鎮化建設的部署號召，在近兩年進行了一次大規模的組織架構調整，將目光聚焦在各條線市場，均勻分配區域運營，合理規劃各區的規模。碧桂園采取了組織架構的扁平化與組織分散化管理模式，將集團手中的權責下放到各個子分公司手上，加快業務流程一體化，加強內部人才集中培養，從集團內部提升公司的管理效率。自2018年11月起，碧桂園的財務部門劃分為總賬管理組、費用管理組、應收賬款組和資金結算組。四個小組齊頭并進，在維持原有資金運營與結算組的職能基礎上，將其他三個小組與資金結算組相關聯，協助資金結算組完成全部區域的出款工作。從本質上來看，這一舉措在流程、制度、安全方面進一步將資金管理制度規范化了。

碧桂園對于企業的重大經營事件專門制定了《碧桂園集團信息管理辦法》，方便企業高層直接與一線員工的溝通，有規律地組織項目執行分析會、財務經理交流月、年度例會、專項事項溝通會等會議，讓高層直接了解項目經營的過程、執行情況與所遇到的困難，在運行過程中掌好舵，有利于高級管理人員與一線基層員工合力做好業務。此外，碧桂園對部門進行分類整合，疏通了內部信息通道，精簡了業務流程。集團下屬的項目分公司定期將經營過程中所遇到的問題和獲得的相關信息上報至總部，財務共享中心會按照事情的緊急程度進行分類匯總，加強區域之間的整合效率，對于需要資金支持、難以解決的項目，第一時間上報到總部，并且開辟專門的財務共享綠色通道，提示員工快速完成出賬審核，保證項目的順利開展、業務流程的通暢性。

（二）實施分散化管理的運營模式，推動區域資金自主運營

在集團總部構建新的資金管理體系之后，集團總部對旗下的九個分管區域實行分散化的管理模式，各個區域開始樹立起“小碧桂園”的理念，做好各自的資金流動性管理，以收定支，嚴格遵守“收支兩條線”的原則，嚴守資金管控底線。

分散化管理模式下所獲得的資金，主要是通過歸集至集團資金中心的賬戶上，然后給每個區域和項目都設置可用資金額度，用于存放各區域和項目所上交的資金，在以后的工作中都可以直接調用來支配。各區域和子公司只要遵守相關調度規定，就可以通過內部賬在區域項目之間進行額度劃轉。為了保證資金額度的合理利用，防止出現因資金額度減少而惡意拖欠工程款的情形，集團若發現資金額度不按規定使用的情況，就會實施雙倍扣罰的政策，并強制直接分配資金額度。此項改革的實施很大程度上提升了項目的自主支配性，增強了區域的流動資金循環周轉能力，獲得了顯著成效。

（三）團隊全面發展，加強人才儲備

碧桂園財務共享服務中心對人才建立專門的培養晉升模式，在每個人才招聘的時候就將他們的簡歷與工作經驗轉化為信息，為每一個人才建立專門的數據庫，保存在系統里。如果在集團出現空缺職位時，系統就會自動選擇合適的人才進行精準匹配，把最合適的人調到最合適的地方去。

在內部管理中，通過輪崗體制發展全能人才，并通過內部競聘規則促使員工不斷地學習與成長，給予人才公正公開的競聘環境，并對業績達標的員工給予相應的績效獎勵，并納入人才儲備庫，為員工今后的職業發展做良好鋪墊。財務部門的員工在培訓中受到全產業鏈考核鍛煉，不僅對業務有較高的感知程度，還掌握財務方面的業務知識，有較強的賬務操作能力和解決問題的能力。財務人員的工作漸漸向經營管理領域過渡，將財務部門從傳統的核算工作中解放出來。碧桂園通過不斷使用數字化與智能化的技術，從發現人才到培養人才再到管理人才形成一條成熟的人才供應鏈條，同時也支持了財務共享的發展理念。

（四）開展數字化轉型建設

近年來，大數據已經成為企業激發活力、追求高質量發展、提升競爭力的關鍵。碧桂園作為房地產龍頭企業需要建設一個更加高效專業的財務操作系統來響應數字化建設的發展，探索新的轉型方向。2018年，碧桂園的財務共享中心成功通過用友的NC系統與SAP操作系統進行數據對接，成功把集團的財務信息整合到了一塊。財務共享團隊不僅用SAP操作系統對資金、財務、業務三方面進行融合，并且在系統里增加了稅務、法務、預算內容，完成了實際意義上的集成管理。更方便的是，共享團隊結合SAP操作使用安全合規的網銀結算系統完成了全面銀企直聯業務。新的SAP系統還增加了自動提示的功能，改善了資金結算方面的操作模式。如果資金支出超過預算或者收到單據一天之內未回復時，SAP操作系統會自動發出警告，并通知財務共享中心人員，監督結算組的員工關注并完成相關工作，有利于共享中心的財務人員對資金進行有效監控，加快資金周轉效率。此外，SAP操作系統不僅保障了集團資金運轉安全性，還保證了內部財務信息的更加可靠。集團財務數據的集中整合和快速傳遞，大大提升了財務共享服務中心的信息質量和信息傳遞速度，這為碧桂園下一步升級改造財務共享中心打下了堅實的技術基礎。

三、總結

財務共享服務中心的建設和優化是一個需要時間逐步完善的過程。這幾年隨著大數據的飛速發展，集團企業中建設實施財務共享服務成為一種普遍現象，需要提升財務工作效率的企業也越來越多，由此可見，提高財務共享服務的質量已經成為提升企業管理水平的重要一環。本文以碧桂園集團建設財務共享服務中心為主線，分析了碧桂園在大數據時代下面臨的主要矛盾和問題，探索財務共享服務中心的構建在促進企業財務與組織架構調整以及數字化轉型方面的具體措施與對策，優化和提升企業管理模式和經營效率，以期為其他需要進行財務共享服務建設的企業集團提供經驗啟示。