C集團公司財務數字化轉型案例研究

魯昊

（中國電信學院，北京 102209）

在數字化經濟的背景下， C集團公司2020年7月提出數字化轉型戰略；2020年8月，C集團公司財務部門開展財務數字化轉型研討，積極接應企業數字化轉型戰略，探索開展財務數字化轉型工作，擬通過數字化轉型提升財務工作資源配置能力、結算能力、投入產出評價能力、多維核算能力、財稅基礎能力等五大能力；2020年9-12月C公司財務部門聚焦提質增效、政企改革等重點工作，通過場景化方式實施開展財務數字化轉型工作。

一、C集團公司基本情況

C集團公司（以下簡稱C公司）是一家大型國有電信集團公司，近年來C公司財務工作圍繞價值管理與風險防控，持續加大改革創新力度。公司加快推進財務數字化轉型，推進業財融合，深入開展投入產出評價分析，積極推動市場化資源配置，優化預算業績考核體系，支撐經營和改革工作。在公司全員的共同努力下，2020年C公司較好地完成了主要經營發展任務，公司經營健康平穩，未發生重大系統性風險，發展空間很大，面臨難得的發展機遇，但同時在轉變發展方式，加快高質量發展，構建新發展格局方面還有很多困難和問題，其中財務數字化的程度和公司戰略的要求還有較大的差距。

二、當前環境下C公司財務工作面臨的機遇及存在的主要問題

新一輪科技革命和產業變革深入發展，我國大中型集團企業面臨高質量發展階段。與此同時企業業務模式的多樣化、業務規模的擴大化、組織層級的復雜化使財務管控的難度越來越大。在此背景下，C公司開始實施數字化轉型，新機遇與新挑戰必然相伴相生。

（一）C公司財務工作面臨的機遇

1.信息技術快速發展，為財務工作打開了廣闊的藍海

當前新信息技術的發展已經得到了越來越大范圍的認同，得到越來越多的企業和財務人員的支持。信息技術成為當前經濟社會發展的重要驅動力，信息技術驅動思考、驅動決策、驅動社會發展，創造出了巨大的社會價值。信息技術的爆裂式發展為會計行業帶來了日新月異的變化，滲透到了會計從業人員的方方面面。C公司應充分認識到這些技術變化，進一步開拓財務工作，為財務隊伍打開廣闊的藍海。

2.數字化平臺的構建為財務價值管理創造了有利條件

在C公司數字化轉型的過程中，數字化平臺的構建夯實了數字化的基礎，實現底層數據統一融合，有力推動數字化資源資產的識別和使用，拓展了公司的資源空間。財務信息隨同業務同步產生，形成完整的數據孿生，業財信息深度關聯匹配，將進一步推動業財深度融合。價值管理理念融入生產經營的各個環節大財務和大效益觀念日益成為企業共識。業財流程、業業流程的融通，將進一步拓展財務模型的應用場景，促進財務自身的數字化轉型。

3.戰略布局轉變，大大拓展財務工作的邊界

C公司根據國家十四五規劃要要求，提出了十大戰略布局，每項布局都賦予財務工作新的內涵。其中改革布局前調市場化改革，財務就需要更多的對標市場，更多的采用市場化的方式加強資源管理；在組織布局上要加強混改及企業上市相關改革，要加強參與資本運作、拓展產融結合方面的工作；區域布局方面，財務要加大協同管理力度；生態布局方面需要拓展表外資源管理和價值鏈管理等等。C公司財務部門需要進一步深入學習戰略變化要求，把各項布局跟財務工作更好地結合起來。

（二）C公司財務工作中存在的問題

1.企業高質量的發展和財務管理機制不匹配

C公司在財務數據方面，原來主要以會計核算為主，且以區域屬地核算為主，再逐步匯總到集團，對于業務的縱向多維核算和管理不足。在運營管理方面，C公司主要以文件管理為主，對子公司的管理針對性精細度不夠，往往管理采取一刀切，在授權放權和補齊短板等方面還有待提升管理的精確度。資源配置方面C公司以切蛋糕分配的方式，造成各區域公司之間搶資源，應通過高質量市場化的資源配置，加強分類管理，促進各方面資源配置的協同。在業績考核方面C公司原有的職能式全方位業績考核管理模式，無法聚焦戰略重點，也無法突出效益牽引。在服務支撐方面，C公司按專業條線劃分管理職責的管理模式，不利于跨職能團隊的靈活高效響應和上下級之間的聯動。

2.財務數字化轉型與一流企業比較差距明顯

C公司目前線下流程仍然較多，部分業務流程割裂，距離標桿公司“永遠在線，線上線下相協同”仍有較大差距；數據管理方面依然存在各部門口徑不一致，各說各話的現象，數據資產的價值未得到有效的發揮，無法生成高水平前瞻性的分析報告；在預算管理方面，受限于數據的可獲取性、及時性、準確性等因素，C公司無法支持高效、精準、動態、集成的資源配置和全流程預算管理；業財合作方面，業財系統的關聯性不足，仍存在業財差異，數據無法有效關聯、穿透、鉆取等，影響財務對業務的深層次判斷和支撐；現有ERP系統尚未實現云上工作，集約需求管理能力，仍需加強。

三、C公司開展財務數字化轉型工作的具體情況

C公司通過開展財務數字化轉型工作全面落實戰略、支撐企業深化改革，優化財務機制，推動財務隊伍和財務工作，由核算型向學習型、管理型和價值型的轉變。

（一）持續優化財務機制

1.完善市場化的資源配置

C公司的資源配置以市場化為方向逐步轉型。通過針對省公司和專業公司的分類管理，實施差異化經營資源配置。對于盈利型省級公司繼續維持一定的盈利優勢，適當放緩利潤壓力，鼓勵其加快發展；對于潛力型省級公司進一步提升規模效益匹配度，提升利潤貢獻占比；對于減虧、扭虧型省公司，繼續對標差距，不斷提升其盈利能力，按照扭虧規則加速減虧，以扭虧增利，促進集團利潤水平進一步提升。專業公司方面，對于規模效益類企業加大效益的回報要求；對能力中心類企業要求資源配置與全網能力的輸出、規模快速提升相結合；對支撐服務類的公司要加強成本管控，努力提升支撐服務的水平。

同時C公司建立了市場化的資源配置標桿體系，進一步強化外部對標，設置挑戰目標。對達不到標桿的各省公司，力爭在3至5年能趕上行業平均水平。進一步加大人工成本和資本開支同業績指標的關聯，實施資源動態調整，主營收入和專項收入均執行增收增配，使投入能夠形成合力。

2.推進效能提升

C公司效能提升工作，力爭各項資源效能實現和保持業內最優。主要舉措為：第一夯實責任鞏固機制，落實各項目的責任部門和責任人，將效能提升常態化；第二加強管理創新，結合企業數字化轉型，積極利用AI等新興技術，探索提質增效的新方法新舉措；第三將效率提升與資源配置相結合，將預算基礎上增加效能提升挑戰目標，使效能提升的成果能夠通過資源配置鞏固下來，形成管理合力；第四統籌推進精細化管理，對內分場景、分要素、分環節精細管控，對外爭取相關政策支持。

3.優化考核體系

C公司將考核體系分為專業公司考核和區域公司考核。專業公司考核突出服務全網的特點，強調規模效益，進一步加強了市場化對標，鼓勵專業公司試點開展OKR的考核模式，同時資源配置充分授權，以適應專業公司考核的變化。在區域公司考核方面，進一步簡化指標突出考核重點，將考核指標由95個減少到25個，使公司目標更加清晰，重點突出戰略導向和效益導向。

4.共享服務中心改革

C公司深入貫徹新發展理念，抓住數字化轉型的契機，探索推進共享中心的改革。力爭構建高效、現代化集團管控體系，發揮共享優勢，實現規模效應。主要有以下幾個特點：第一，統一核算標準、統一稽核規則、統一附件要求、統一系統配置為標準化規范化夯實基礎；第二，優化頂層架構設計，厘清各方面工作界面，實現系統支撐、流程梳理、人員結構優化。第三，在部分地區試點SSC集中工作取得成果的基礎上，繼續擴大試點面積，為實現全集團區域集中做好鋪墊。

（二）推進實施財務數字化轉型

1.強化業財系統融合

C公司從數據聚合一致、系統對接關聯、集約統一管理三方面強化業財系統的融合。數據整合方面，內部數據上使業務流、信息流、資金流三流同步一致，對重點業財數據實現口徑統一、源頭統一，同時加強外部數據的收集整合對標，主要包括友商數據、行業標桿數據、國際競爭對手數據等；系統對接關聯方面，主要打通跨域系統關鍵數據，同時MBO三域數據實現關聯，能夠鉆取穿透，業務流程和財務流程進一步貫通；集約統一管理方面，加快ERP系統的云化，堅持集約需求管理和快速迭代開發，持續開發各類財務機器人和AI應用，提升基礎核算效率，搭建管理會計應用平臺，實現快速建模，加強系統底層保障。通過數據整合形成數據資產，通過系統對接實現業財關聯，通過集約管理保障底層系統，使C公司實現了以數據支撐資源精準配置，通過數據和AI應用促進效能提升，數據成果通過分析報告形式服務企業生產經營決策，從而進一步提升了企業價值。

2.多維核算與評價支撐業務發展

C公司建立了面向重點客戶、重點業務、重點行業的多維核算與效益評價體系。其中總部負責制定整體業務方案，統籌協調相關部門推進數據的歸集匹配和流程優化，負責模型系統實現和搭建展現應用平臺；各區域公司積極探索相關模型和具體實施方案，優化生產流程，負責具體推廣實施。在重點業務方面，打通IDC機房與客戶數據流，構建IDC資源價值與客戶模型，貫通電路M/B/O域數據，構建電路價值視圖；在重點客戶方面，構建以直管客戶為基礎的清單級客戶卡片，形成業務、收入、收款、資源、價格等多維數據魔方，同時構建重點客戶全視圖評價體系，綜合評定客戶價值，支撐業務發展；對重點行業開展項目清單制管理，實現分行業準利潤中心核算，按行業開展資源配置和考核評價，構建內部原子能力市場化結算機制，確定原子能力內部結算流程和結算機制，開展原子能力結算。

3.提升資產智慧管理能力

C公司持續推進資產資源標簽合一，資產資源匹配率達到95%。更新了盤點系統，制訂了APP功能規范，拓展無感知盤點場景，實現了巡檢、查障等主要場景的無感知盤點；盤點系統與ERP系統對接，推進主要設備的生命周期管理；智能轉固系統上線運營，較大程度地提高了轉固的及時性和準確性；同時資產報廢處置系統運營，實現了資產管理閉環；通過系統直觀展現資產分布信息，加強了對重點資產的標牌化管理。

4.提升后端效能

一是開展投資后評價，完善市場驅動的投資-能力-市場（收入、利潤）關聯配置的后評價模型，提高投資效益，深化光網、移動網、云資源的專項后評價，加強對重大投資的定期追蹤評價，開展低效、無效投資的資源清算和責任追究；二是建立集團級能耗管理平臺，完善電費集成報賬功能，構建基站、IDC電費管理模塊，加強基礎數據清理，夯實電費基礎管理；加大對鐵塔租費的電子對賬管理，以TCO最優為原則，加強全流程精細化管理；修理費分場景、分專業、分類型建立集團級維修費全景視圖，同時各區域公司制定個性化修理費效能管理體系，打通M/B/O域，建立修理費用戶側的效益評價體系，持續做好修理費自維、代維的基礎管理，加強修理費立項審核校驗。

5.提高涉稅智慧運營能力

推動發票數字化應用，解決發票異常報賬、進項稅會稅差異等問題，提升稅務數據質量；推動稅務檔案管理由電子化向數字化轉變，完善檔案目錄索引，提高資料之間的關聯性；跟進專票電子化試點，借力電子專票上線平穩升級系統，理順開票關聯關系，降低運維成本，以電子發票推動公司結算、報銷、稽核等業務自動化；推廣稅企直連平臺，全稅種全集團覆蓋，釋放人力、管控過程、集約數據；以效益和效率為導向，提升稅務相關系統功能的易用性和準確性，優化系統平臺，在發票開具、發票報賬、數據分析等方面提高數字化水平。

6.推進會計工作智能化、自動化

C公司進一步結合公司轉型戰略和“云辦公”能力提升的要求，拓展會計檔案電子化的應用場景，根據各區域公司不同情況，分別推廣電子簽章、電子審批和智慧報賬等功能，實現自原始憑證的全流程無紙化報賬和歸檔；持續深化財務機器人多領域的應用拓展，優化智慧核算的功能，進一步拓展RPA在審核制證領域的應用，持續提升SSC數字化集約共享能力；加大數字化技術賦能，進一步探索財務機器人和AI等前瞻性技術的融合，以及在業財融合的跨域功能的實現；依托云平臺加強財務機器人統籌管理，推動云化規則庫模塊落地，運用大屏實現實時監控和可視化管理；結合合同分析、結構化表單應用，持續優化拓展智慧核算功能。

四、結束語

本文結合集團公司數字化改革的背景，以C公司為研究對象，從持續優化財務機制及推進實施財務數字化轉型兩方面，分析總結了開展數字化轉型的主要方法、舉措和效果，為相關企業深化體制改革，強化科技創新，打造高水平開放生態，全力推進企業高質量發展提供參考。