制造企業庫存管理問題和對策研究

曹霆

（無錫市九泰合商貿有限公司，江蘇 無錫 214000）

在目前市場競爭日趨激烈的背景下，企業為能夠生存并發展，會在產品質量、價格和交期等方面，打造具有競爭力的優勢，而這些都離不開存貨的支持。存貨，是一把鋒利的雙刃劍。運用得當，即滿足交期，又做到資金占用最小、批量成本最優；運用失控，不僅造成延遲交貨、庫存居高和存貨貶值風險，而且企業只有賬面利潤、但無實際現金流，嚴重的將會導致資金鏈的斷裂和經營的失敗。所以要想提升企業競爭力，就需解決存貨過高的問題。

一、制造業企業庫存管理現狀和存在問題

（一）粗放型存貨管理

為滿足銷售的需要，部分企業在庫存管理上，簡單地以數量進行滿足，忽視庫存的合理結構，依靠生產要素的大量投入和擴張，來滿足市場需求。

粗放型管理，主要體現為公司沒有將庫存管理作為一項重要工作內容，僅由庫存管理部門來負責，其他部門難于全面參與進來。同時，不經過可量化的市場前景調研、產品生命周期分析等市場工作，只是根據自身經驗進行判斷，或是根據熱門產品來制定銷售和采購計劃，市場因素一旦出現變化，來不及進行調整而出現庫存大量積壓。

另外，粗放型存貨管理還有個特征，就是體制和流程的缺乏，例如生產計劃的采購到貨時間點的安排，如何做到又可以確保正常交貨，又可以減低庫存在庫時間，例如采購余量僅憑個人主觀確定，沒有考慮如何做到既能滿足生產要求，又可以最大程度降低采購量。這樣不僅會增加庫存壓力，影響市場銷售，而且還會造成跨部門之間缺乏銜接，增加內部溝通成本。

（二）多部門未協同

在庫存問題上，很多制造業企業會把責任都由計劃部門或者存貨管理部門來負責。限于專業程度不夠，他們無法全局洞察各個業務環節中庫存控制的薄弱點。另外，各個業務部門在庫存問題上的訴求往往存在反向，例如生產、采購部門希望庫存越高越好，能降低生產待料時間、降低批量采購成本，而庫存管理部門和財務部，則希望庫存越低越好，可以降低現場管理成本和資金占用成本。這樣就會導致各個部門在庫存的工作方向出現根本性差異。在處理某一個業務環節的庫存問題時，會發現這個問題解決了，但是導致其他環節問題的爆發，形成“水瓢效應”：一頭按下去、另一頭就浮起來。

（三）未納入全面預算管理和績效考核

企業沒有將庫存管理目標納入全面預算控制中，或者有納入和分解，但各個業務部門的子目標，無法支撐公司總目標的實現，數據層面未建立起正確的邏輯關系，導致各部門目標已完成，但公司整體目標卻未能達成。

全面預算中庫存管理的缺失，會導致各部門績效目標中忽視庫存管理的重要性，未形成全員參與，只是依靠某一個部門或者崗位進行控制，其他部門主觀能動性不高，最終百川朝海，每個崗位的小問題，最終變成庫存的大問題。

（四）財務部門職能弱化

企業的經營數據，最終會歸集到財務部門，若財務部門仍舊維持傳統的會計數據核算，僅通過科目余額、周轉率等簡單的數據揭示庫存金額和變化情況，不能很好地深入到各個業務環節，并且根據各部門的業務特點，開展針對性的數據核算、異常揭示，那就無法很好地抓住問題的根本，并提出具有針對性的解決方案。

二、完善制造企業庫存管理的可行性建議及對策

（一）完善存貨管理體制

迎合現代企業發展的要求，企業可以借助信息化方式，解決內部控制和作業標準的問題，利用ERP、PLM、WMS等系統軟件和RFID技術，從研究開發到市場銷售形成作業閉環，明確各個節點的庫存作業要求和標準，進而全面降低公司采購和存貨管理壓力。另外，可以導入經濟訂貨量EOQ，指導企業整體采購目標。在一些供應體系成熟的企業中，借助信息化手段，啟用供應商管理模式VMI。

同時，企業應在內部制度和流程層面，對各項作業要求予以明確和固化。各個部門在流程上環環相扣，做到凡事有標準，標準有量化，同時注意不相容崗位的分離。

在財務部門，依據會計準則，制定合理的存貨核算方法，特別是制造成本，合理選擇數據歸集、分配的方法。另外，協助存貨管理部門，制定存貨盤點辦法，實施存貨盤點，及時發現盤點過程中暴露的隱性呆滯料和管理隱患。

（二）各部門在職責范圍內協同開展

做目標分解時，需要充分考慮各部門在庫存管理工作中扮演的角色。若是簡單粗暴的直接將庫存目標予以掛鉤，不僅不能反映各環節的直接責任，還容易引起“吃大鍋飯”，各個部門做好做壞一個樣。

在制造業企業，除了物控部門之外，研發、銷售、采購、生產等供應鏈有關的部門都需要實施，形成多部門協同效應。只有全部門、全體員工共同參與，并在思想上認識清楚、定位明確，存貨管理工作才容易開展。

物控部門，一般是庫存管理的主導部門，除了庫存目標的整體考核之外，還可以通過呆滯料考核、計劃達成率等子目標，促使期其加快物料流轉、提高物料進出的準點率。

研發部門，因為所有的物料要求和種類，都會首先出自研發端，可以對于增減的物料數量、BOM單耗準確率予以考核，推進同類項的合并，提高存貨通用性，降低公司存貨品種，減少后端采購部門的壓力。

銷售部門，以銷定產的制造業中，一方面在獲取銷售訂單的過程中，盡量降低新物料的數量，另一方面需要加快已完工產品的出貨速度，降低在庫滯留時間。以產定銷的制造業中，主要是前期做好市場可行性分析報告，確保制造部門所產產品，不會形成滯銷，同時制定可行的營銷政策，對于企業已形成的呆滯產品進行促銷，降低呆滯料對于庫存的影響。

采購部門，由于采購指令，大部分來自計劃部門，因此采購部門的庫存工作中，主要可以從訂單余量上著手。訂單余量，指的是采購數量超過企業需求數量的部分，即供應商“起訂量”超過企業需求。除非有新的需求，否則只能留待該客戶下次訂單時才能使用，形成滯留。這種情況，就需要企業采購部門一方面是通過商務談判，另一方面通過供應商準入、評審等考核手段，達成雙贏。

生產部門，主要是從降低生產損耗方面入手。不同的工藝、設備，損耗率就會不同。而計劃部門下達采購需求指令時，就會考慮企業的生產損耗的情況，從而增加采購需求量。因此作為生產部門，可以從工藝改善、設備迭代更新、員工熟練程度等方面入手，來降低生產部門的物料損耗，減少采購需求。

在企業庫存控制上，各個部門的工作重點會因部門職責而存在差異，不能簡單地以總目標或者同一目標進行績效控制，而是需要分門別類對癥下藥，各個部門在自身擅長的領域和職責范圍內，開展與庫存控制有關的工作。多個支點同時開展，庫存控制工作才能既平穩又快速的推進。

（三）通過預算和績效的方式進行控制和激勵

在經營過程中，企業可以通過預算和績效的方式，以目標為導向，根據年度各項預算目標，對庫存進行合理的事前預測，并通過績效手段，納入各部門的考核體系中，并落實到具體工作中去。

編制年度預算時，計劃部門和財務部門分別編制存貨數量和金額的預算控制目標。以此目標為基礎，按照各部門在庫存管控工作中的重要性情況，參照上述第2點各部門的工作差異，制定績效指標，并且視存貨問題嚴重性來確定該指標的權重。

在做目標分解時，從最源頭的庫存總目標或者周轉次數開始，按照控制要求和部門職責進行二級、三級甚至多級分解，各個層級之間的目標需要有嚴謹的邏輯關系，這樣才不會出現部門層級已完成而公司層級未完成的情況。

（四）財務部門在庫存控制工作中的定位

財務部門，雖然不是直接的庫存控制工作部門，但是作為關鍵的業務支撐部門，需要做好定位轉換。從簡單地會計核算、事后反映，向事前預算、事中反饋、業務融合轉換。同時，積極下沉，全面融入業務條線。

財務部門在庫存控制工作中，應提前介入，從預算編制和指標制定時就開始參與。實施時，除了按績效要求，予以計算指標數據外，還可以根據各個部門的職責，分別予以更好的數據支持。根據業務端不同的工作特性，制定相應的數據搜集、計算標準，設計不同的具有針對性的計算模型。

針對生產部門，可以實施品種法和批次法相結合的成本核算模式，結合標準成本和實際成本差異分析，將結果進行細化和反推，以每個產線、每個機臺、每個工單為單位開展，工作的細化和問題的準確性成正比。針對采購部門，結合各供應商單價、交期等評價指標，考量不同供應商之間訂單余量的配比性。針對銷售部門，除考量成品的出貨速度之外，還可以從接單的客戶層面來揭示哪些是問題客戶，從而督促業務人員開展工作。針對研發部門，可以跟進新增物料的使用頻率、庫存周轉次數等，反映新增的合理性。

在這個過程中，財務部門不僅要能夠反映各部門工作開展的情況，同時，在公司層面對整體庫存控制工作開展情況給予評估，過程中動態的推動和保證企業整體目標的實現。

三、結束語

在國家最近的多個五年計劃中，對于制造業的發展都提出了新的要求，特別是供給側結構性改革的提出，更是需要制造業轉變模式，從粗放型發展向集約型發展轉變。存貨作為制造業的主要流動資產，管理好壞將直接影響企業發展的優劣。因此，通過本文的分析和描述，首先，企業可以從制度和流程層面，明確存貨管理職責和要求。其次，在管理工具上，積極引入預算和績效管理，跨部門協同，以結果為導向，調動各部門工作積極性。最后，作為財務人員，應積極轉變思維，從會計核算向業財融合轉換，更好地為企業經營服務，更精準有效的發現問題、解決問題。