國有金融企業的預算管理問題研究

曹兵

（中國航發集團財務有限公司，北京 100000）

近年來全球經濟增長乏力，去年兩會提出，穩健的貨幣政策要更加靈活適度，綜合運用降準降息、再貸款等手段，推動利率持續下行。導致對于現階段，同業利率下降，以及對上下游企業的萎靡，對于主體貸款業務有了很大影響。信貸部門通過降貸款利息的優惠政策來增加貸款規模，減免委托貸款手續費、銀行承兌匯票手續等一系列優惠政策幫扶企業，解決成員單位貸款的實際困難。同業資金出現了斷崖式的下跌，與預算的利率出現了很大的偏差。同業存款利率的下降，導致同業利息收入大幅下降，與預算相比有了很大的缺口。國有金融企業積極開展投資業務，彌補同業業務出現的預算缺口。

一、預算管理概述

預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大限度地實現戰略目標。預算管理分為兩類，投資預算管理與生產經營預算管理。

經營預算，是指與企業日常業務直接相關的一系列預算，包括銷售預算、生產預算、采購預算、人力資源預算等；專門決策預算，是指企業重大的或不經常發生的，需要根據特定決策編制的決算，包括投融資決算預算等；財務預算，是指與企業資金收支、財務狀況或經營成果等有關的預算，包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表等，工作的全面預算要涵蓋單位的業務部門的預算、信息化預算，以及投融資的預算。

預算是推進國家治理體系和治理能力現代化的重要支撐，是宏觀調控的重要手段，是國家深化預算管理制度改革做出部署。編制預算的依據是根據我國宏觀經濟的形式和整個金融單位的整體資金、信貸、投資業務的整個管控來安排，需要結合金融單位的發展戰略和預算管理，打造出向報表數字化，更好地與企業的戰略相結合，讓預算管理為企業更好服務。讓預算不再是只是計劃財務部負責的簡單編制的報表、數字的堆砌，與企業發展毫無聯系。

二、國有金融企業預算管理現狀及存在的問題

（一）預算與戰略相脫節

公司前臺部門將某個目標進行預算申報時，主要依據的因素是過去幾年或這一段時間內的金融市場的變化行情，而對于目標實現總體戰略發展缺少考慮，只是考慮當年業績是否能考核完成。

（二）預算編制方法落后、不精準

預算管理不僅是計劃財務部的工作，全面預算需要貫穿整個單位，年底根據預算完成情況分析預算管理存在的問題和原因，年中隨時跟蹤預算完成情況，并及時制定新的調整方案。企業需要時刻注意預算的完成情況，并根據預算執行率，及時調整經營方針和策略，及時和企業的運行目標貼近，及時根據預算執行率上預算管理委員會。但是大部分的企業，還是認為預算就是計劃財務部的工作，和各個部門沒有關系，預算就是拍腦袋的事情，至于填列數字和完成的情況都是無法掌控和業務部門絲毫沒有關系。在執行過程中，由于監管政策的限制，金融行業的競爭更加激烈的情況，完全按照預算執行，確實有一定的困難。以及在全球經濟充滿不確定的情況下，如果定制合理的預算，需要有嚴格的編制方法和程序。在業務管理費這方面預算執行情況有了很大的偏差，根據時間情況及時調整預算。

（三）預算執行存在偏差

計劃財務部門在對上報的項目目標進行審核期間，大多比較謹慎，由于計劃財務部在單位并不是管理者部門，對預算的執行沒有監管的能力，導致即使知道執行率不高，也沒有任何發言權。對于超過預算的部門嚴格執行，但是對于沒有執行到位的預算部門，沒有監督和督辦的措施。

（四）預算執行過程缺乏監督反饋

在預算執行過程中，由計劃財務部每季度匯報預算執行率，計劃財務部的話語權很弱，只能匯報預算執行率，但是對于預算執行率的部門沒有任何管控能力和措施，任由各個部門之間推諉扯皮，沒有確切對于預算執行率的情況做出任何改進和調整。企業管理者更關注前臺部門的利潤完成情況，對于預算執行情況關注不高，更不用說管控和監督了。

（五）預算考核不健全

最后，也是主要原因就是企業領導班子只對主管部門的預算額度進行控制，整個企業預算沒有更好地建立組織和分配。領導班子之間也對于預算的指標進行推諉扯皮，不能與企業的長久戰略發展融合在一起，只為當年的指標是否能完成做決定。預算委員會也只是形式主義，沒有任何的意義，在預算初期，下達任務開始，到預算指標的上報，都是數字的堆積，并沒有聯系全球經濟對于實體經濟的影響，預算管理要與績效管理業務相勾稽。

三、完善國有金融企業預算管理的對策建議

隨著國有金融企業“立足集團發展，高效服務集團實體，創新金融手段，追求更大卓越”的經營理念的形成，也為了更好地滿足集團公司的戰略轉型和升級，為多元化的金融服務理念服務，編制全面預算勢在必行。根據自身的戰略發展，也要不斷地采取長治有效的改善。近年來，按照國家決策部署和預算法規定，財政部會痛有關部門和地方積極改進預算管理制度、大力推進中期財政規劃、預算公開、地方政府債務管理、預算績效管理等一系列的重大改革舉措落地實施，為建立現代預算制度提供了基礎條件。當前和今后一個時期，財政處于緊平衡狀態，收支矛盾較為突出，加之隨著改革的逐步深入，預算管理中一些深層次的問題逐步暴露出來，如預算統籌力度不足，政府過緊日子意識尚未牢固樹立、預算約束力度不夠，資源配置使用效率有待提高等，影響了財政資源統籌和可持續性，迫切需要通過進一步深化預算管理制度改革、規范管理、提高效率、發掘潛力、釋放活力。

（一）預算應與戰略保持一致

預算管理成立預算管理委員會，需要各個部門參與進來，共同監督和執行預算情況。預算的最后結果也需要通過董事會的批準。

（二）改進預算編制方法

在單位建立預算模塊，嚴格執行。在OA系統當中建立預算模塊。可以根據項目分類，這樣每個月可以清晰地看到哪個部門、哪個項目預算的執行情況。可以及時發現預算執行不到位或者超過預算的主要原因，及時分析問題、及時解決，可以根據企業的十四五規劃部署整體結合在一起。通過信息化的方法來解決固有的預算執行情況都有計劃財務部門掌握，這樣各個部門都可以通過預算模塊來了解本部門的預算執行情況，來及時跟進進度的完成，這樣可以避免到年底預算執行率低，再調整就來不及的尷尬處境。國有金融企業要實現全面預算管理需要全體員工的共同參與。實時跟蹤預算完成率評估，根據預算完成率進行督辦，分析執行率低的原因，如果需要修改預算，需要上預算委員會。對于重點項目進行，對其發展趨勢做出科學合理的預測，提高事中的控制能力，預算完成率與年底績效考核掛鉤。

（三）嚴格預算執行過程

在金融機構中，預算管理工作要有多個部門參加，不應將考核和計劃都放在計劃財務部，整個企業各個部門都應該參與進行預算工作，資金部門、信貸部門、投資部門完成的各項指標，風險管理部也應參與進來，通過風險管控審核，得出結論各項指標是否在符合監管指標的情況下，效益最大化。信息的預算完成也要與當年的監管部門進行溝通，最大程度將工作信息化，年底要對預算完成率進行考核。根據完成率再對次年的預算工作進行完善。

（四）加強對預算執行過程的監督反饋

做好預算管理，不僅要和數字打好交道，還要將數據背后的業務邏輯，根據什么來制定合理的預算，并能良好的執行呢。一定是對業務深入了解，再通過財務指標，聚焦業務本質，才能更好地指導業務、規范業務、監督業務。沒有監督，就不會找到差距，分析不出具體經營活動的目標和行為，分析經營數據，才能更好地著眼價值的創造。通過數據揭示企業的最終經營結果的，從而讓各個部門懂得財務記賬，而不僅僅關注部門的預算任務完成與否。

（五）完善預算考核體系和指標

很多企業為什么預算能力弱，是因為沒有分層、分類、形成深刻而系統的目標拆解，導致盈利能力的下降和盈利能力的不清楚，經營方向沒有重點，很多預算的制定就是形式主義。我們要建立盈利模式，提煉出盈利的重點，根據營業收入、營業成本，現金流等方面，把企業的盈利目標進行量化分解，編制出總體方案。

首先，以主要營業為起點，編制出預計的利潤表，以現金流量為平衡的條件，編制出預計資產負債表、預計現金流量表，投資情況表、固定資產投資情況表、成本費用預算表、人工成本預算表、股權投資預算表。全面預算企業的經營成果和財務狀況，好比進行了一次模擬的經營過程，企業全面預算的一系列報表及數據環環相扣，相互關聯、互為補充，形成了一個完成的企業盈利過程。全面預算的報表是一個集團未來戰略規劃的數字化的表現，一個集團編制財務報表也是未來將預算管理和戰略相結合。

其次，嚴格執行，每個月對預算執行情況進行分析，根據預算執行情況，與該部門的當月績效掛鉤，要找出超出預算或者執行不到位的原因，并分析，及時調整經營策略，并與監管的政策和宏觀市場經濟相匹配。

再次，制定好預算后，對企業管理者的考核細則也要制定出來，根據分管部門的執行情況，和領導的績效掛鉤，從而保證責任、權利、利益的匹配的劃分。也就是這樣說，按照不同責任主體、不同的部門、層層劃分、層層分解、化大為小，不管細化企業經營的顆粒度，把預算目標拆解到具體部門、具體指標、具體崗位、具體項目，提煉出有層次的績效考核點，確定預算執行的優先級次，需要管理層根據戰略情況，層層抓起，確保預算的執行情況穩步增長。預算的指標考核并不是限制大家，而是為了鼓勵和培養大家做事的能力，通過導入全面預算與績效管理系統的建立以人人都是經營者為目標的自主運行管理模式，全面預算與績效管理系統是為了培養各個部門的執行力、經營力、管理力、盈利力的科學系統。

最后，更大的發揮預算委員會的職能，而不是僅僅開完會下達完任務就結束，而是讓部門負責人意識到，現實的執行情況，會受到各種因素的影響，預算完成情況也不能是單獨部門的考核，有些預算項目的完成，需要多個部門的配合，所有預算委員會需要有督辦的環節，通過各個部門的整體執行情況，進行多方面的考核。沒有績效方案的設計，預算就是不完整。績效的考核，本質是員工的一種激勵，良好的薪酬體系能直接與戰略規劃相掛鉤，從而使員能夠把他們的努力和行為聚焦到企業的未來的發展上，讓員工有歸屬感。

四、結束語

預算工作在一個單位承載重要的角色，預算的本質是基于企業戰略的整體分析，運用經營者思維謀劃未來的盈利藍圖，做好資源布局，對工作、對計劃進行更嚴謹的數據化拆解。近幾年，監管的政策不斷緊縮，如何在夾縫中求得生存呢，是一個值得深思的事情。

做事要想得到預期的效果，必須做好過程和結果管控，效果不佳或效果欠佳的時候，必須做到及時調整工作部署或者完善改進，可以根據預算的執行情況，與企業的戰略發展相掛鉤，做好過程控制，做好能預測效果，能發現問題并及時解決問題，關鍵是能拿出做事的方法和思路。經營不是管理的絆腳石，經營活動的過程時刻伴著管理，預算管理就尤其重要了。企業的信息化的完善也可以做到時刻提醒預算執行完成情況的基礎，再好的軟件使用了，也不一定能發揮最大的能效，過程管控和結果管控就尤其重要了。

通過對于預算報表的分析，從而通過財務工具和數據做出生產運營的決策，全面提高管理水平，使得企業全面提高管理水平，使得企業編制的預算報表有水準，也有力推動全面預算的徹底貫徹和執行。